公司经营业绩考核管理办法
经营业绩考核管理办法
经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为切实履行国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的考核激励和约束机制，根据集团公司经营业绩考核相关规定与要求，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法考核的适用范围为公司本部业务部门及所属子公司。
第三条经营业绩考核工作遵循以下原则：（一）坚持把贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党中央、国务院和国资委决策部署放在首位。
增强“四个意识”、坚定“四个自信”，做到“两个维护”，扎实推进企业深化改革，服务国家战略，实现高质量发展，不断夯实中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础。
（二）坚持以公司发展战略为中心。
将经营业绩考核与公司发展战略有机结合，以考核机制促进各子公司发展方向与公司发展战略相统一,切实发挥战略引领作用，构建立足当前、着眼长远的业绩考核体系。
（≡）坚持质量第一效益优先。
牢固树立新发展理念，大力推进创新发展，睹准国际先进，强化行业对标，加快质量变革、效率变革、动力变革，持续增强企业竞争力、创新力、影响力、抗风险能力，不断做强做优做大国有资本。
（四）坚持市场化方向与依法合规。
遵循市场经济规律和企业发展规律，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，强化正向激励，激发企业活力。
依法合规履行出资人职权，切实落实国有资产保值增值责任。
（五）坚持激励与约束紧密结合。
坚持权责利相统一，建立与企业负责人选任方式相匹配、与企业发展相适应、与经营业绩和薪酬分配紧密挂钩的激励约束机制。
（六）坚持分类考核。
根据公司发展战略，结合各子公司发展定位和业务特点，实行分类考核，突出不同考核重点，合理设置考核指标及权重，实施分类和差异化考核。
（七）坚持全员业绩考核。
持续推进全员业绩考核体系建设，确保国有资产保值增值责任广泛覆盖、层层落实，促进企业深化内部改革，充分调动广大职工积极性，增强发展活力。
业绩考核实行年度考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
经营业绩考核管理办法
经营业绩考核管理办法第一章总则为了规范和激励企业员工的经营业绩，提高企业的经济效益，制定本《经营业绩考核管理办法》（以下简称“本办法”）。
第二章考核指标1. 经营业绩考核指标由企业根据实际情况制定，包括但不限于以下几个方面：1.1 销售额：以企业销售的产品或服务金额作为衡量销售业绩的指标，销售额越高，业绩越优秀。
1.2 客户满意度：通过客户反馈、评价等方式对客户满意度进行考核，客户满意度越高，业绩越优秀。
1.3 利润率：以企业的利润与销售额之比作为考核指标，利润率越高，业绩越优秀。
1.4 项目完成情况：按照企业制定的项目要求，对项目的完成情况进行考核，项目完成情况越好，业绩越优秀。
2. 考核指标应当符合客观性、公平性和可操作性的原则，确保考核结果准确、公正。
第三章考核过程1. 考核周期一般为一年，具体考核时间由企业根据实际情况确定。
2. 考核结果应当在考核期结束后及时公布，并向员工做出解释和说明。
3. 员工有权提出对考核结果的异议，企业应当成立专门的复核机构，对异议进行审查和处理。
第四章考核奖惩1. 考核结果将作为奖惩措施的依据。
优秀的业绩将获得相应的奖励，如奖金、晋升、荣誉称号等。
2. 业绩较差的员工可能面临警告、罚款、岗位调整等相应的惩罚。
3. 奖惩措施应当公正、公平，确保员工的合法权益。
第五章绩效考核监督1. 企业应当建立绩效考核监督制度，对考核过程进行监督，确保考核的公正性和准确性。
2. 监督机构可以包括内部审计部门、人力资源部门等，应当独立而具有权威性。
3. 监督机构应当定期对考核过程进行检查和评估，并提出改进建议。
第六章最终条款1. 本办法由企业负责人负责解释和修改。
2. 本办法自颁布之日起正式实施，之前的相关规定将被废止。
3. 如因企业内部变化或外部环境变化需要进行修订，应当及时修改和公布。
以上为《经营业绩考核管理办法》的内容，企业员工应当按照本办法进行经营业绩考核，提高自身业绩，为企业的发展做出贡献。
公司经营班子(经理层)经营业绩考核管理办法-通用制度模板
公司经营班子经营业绩考核管理办法为推动公司战略目标的稳步实现，塑造重视价值创造的绩效文化，有效发挥绩效考核的评价和引导功能，建立责任风险与薪酬收入相匹配的激励约束机制，充分调动经营班子的积极性和创造性，促进公司快速起步，持续健康稳定发展，实现出资人的价值最大化，特制定本办法。
一、经营业绩考核的原则1.战略核心原则。
经营业绩考核要紧紧围绕公司整体发展战略确定评价标准和评价目标，推动公司近期和中长期战略目标的实现。
2.绩效导向原则。
将经营业绩考核结果同激励约束紧密结合，充分体现强激励、硬约束，使经营班子的收入水平与责任、贡献紧密关联。
3.可持续发展原则。
经营业绩考核既要关注现实经营业绩，更要关注和倡导均衡、健康、可持续发展。
4.客观公正原则。
考核评价要符合客观事实，考核结果要以各种经审计的统计数据和客观事实为依据。
二、经营业绩考核的管理机构（一）经营业绩考核管理机构公司董事会是经营业绩考核工作的管理机构，经营班子的经营业绩考核工作在董事会的领导下进行。
董事会的职能：1.负责审议经营班子的经营业绩考核办法；2.负责确定年度经营业绩考核指标目标值；3.与经营班子签订经营业绩考核责任书；4.组织对经营班子进行经营业绩考核；5.根据经营业绩考核结果，对经营班子实施奖励和处罚，确定绩效薪酬发放。
6.经营班子对考核结果提出申诉后的复核和调处。
（二）经营业绩考核办公室董事会经营业绩考核办公室设在组织人事部，负责经营业绩考核的具体工作，其职能是：1.根据董事会的要求拟定经营班子的经营业绩考核办法；2.协助董事会收集汇总考核指标目标值；3.协助董事会组织实施经营业绩考核工作；4.对考核结果进行计算统计汇总；5.依据考核办法和考核结果提出薪酬发放建议；6.组织经营业绩考核责任书的签订；7.董事会交办的有关经营业绩考核的其他工作。
三、经营业绩考核的范围本办法考核的经营班子是指公司的领导班子成员，包括领导班子正职和领导班子副职。
集团公司中层经营管理人员经营业绩考核管理办法
集团公司中层经营管理人员经营业绩考核管理办法1. 引言本文档旨在为集团公司中层经营管理人员规定经营业绩考核的管理办法，以确保公司整体经营目标的实现并提高管理人员的绩效。
本文所涉及的考核内容包括绩效目标的设定、考核指标的确定、考核流程的规范以及考核结果的处理。
2. 绩效目标的设定2.1 公司整体目标基于公司战略规划及年度经营计划，由公司高层管理层确定公司整体目标。
这些目标应明确、具体、可衡量，并能被分解为各个业务部门和相关岗位的目标。
2.2 部门目标各个业务部门根据公司整体目标，结合自己的职能和任务，制定部门目标。
这些目标应与公司整体目标一致，具体、可执行，并能为中层经营管理人员提供明确的绩效指引。
2.3 个人目标中层经营管理人员根据公司整体目标和部门目标，结合自身职责和工作需求，制定个人目标。
这些目标应与公司整体目标和部门目标一致，具体、可衡量，并与个人能力和职责相匹配。
3. 考核指标的确定3.1 考核指标种类综合考虑公司整体目标、业务部门目标和个人目标，确定考核指标。
考核指标可以包括但不限于营业收入、利润、市场份额、客户满意度、员工绩效等。
3.2 考核指标权重根据不同的部门和岗位，以及考核指标的重要程度，合理划分考核指标的权重。
权重的划分应公平合理，并能够准确反映每个考核指标对绩效评估的贡献度。
3.3 考核指标设定与调整考核指标应在每个考核周期开始前确定，并应经过合理的讨论和协商。
如有需要，可根据公司经营情况和目标调整考核指标，但应遵循公开、平等、公正的原则。
4. 考核流程的规范4.1 目标设定在每个考核周期开始前，管理人员与上级主管进行目标设定。
双方应明确目标内容、时间节点和达成标准。
个人目标的设定应与绩效指标的要求相匹配。
4.2 考核执行在考核周期结束后，管理人员应按照设定的目标和考核指标执行工作，并及时记录和收集相关绩效数据和证据。
4.3 绩效评估基于考核指标和绩效数据，上级主管对管理人员的绩效进行评估，并详细记录评估结果。
经营业绩考核管理办法
经营业绩考核管理办法经营业绩考核管理办法（试行）第一章总则第一条为了落实经营责任，实现经营目标，建立有效的激励和约束机制，根据陕西省地方电力（集团）有限公司《经营业绩考核管理办法》，结合市公司实际，特制定本办法。
第二条经营业绩考核是指市公司通过一定的指标体系，以责任制的形式对市公司所属企业、企业负责人年度和任期经营业绩进行考核。
第三条企业负责人是指由市公司聘任和管理的县公司领导班子成员。
第四条经营业绩考核及企业工资总额核定、企业负责人年薪核定按照统一政策，分级管理的原则进行。
第五条本办法适用于市公司对县级供电分公司的考核。
第六条经营业绩考核以经审核确认的年度合并财务会计报表数据为基准。
以下客观因素对财务状况和经营成果产生重大影响的，经市公司同意，可以进行基础数据调整：（一）国家宏观调控及电价政策变化；（二）严重自然灾害等不可抗力因素；（三）企业重组及会计准则调整等不可比因素；（四）承担专项任务或落实专项政策；（五）考核组织机构认可的其他事项。
第二章考核指标体系及指标计分办法第七条考核指标体系经营业绩考核指标体系由经济指标和管理指标两部分构成。
考核指标及权重如下表：第八条指标计分原则（一）经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。
（二）若经济考核指标与管理考核指标都达到基本分，则综合得分乘经营难度系数1.05。
（三）各项指标完成目标值时，得基本分100分。
完成值每超过或低于浮动比值1%时得分进行加减分，最多加减40分。
（见经营业绩考核指标计分办法）（四）由于特殊原因某项指标当年无法考核的，按基本分计分。
第三章考核兑现第一节考核结果的确定及运用第九条年度经营业绩考核结果的运用年度经营业绩考核结果作为企业年度综合目标责任考核中经营指标项目的得分。
年度综合目标责任考核中经营指标得分=年度经营业绩考核得分×年度综合目标责任考核中经营指标权重第十条任期经营业绩考核以三年为考核期。
由于特殊原因需要调整的，由市公司决定。
经营业绩考核管理办法
经营业绩考核管理办法一、背景介绍在现代企业管理中，为了有效衡量和评估企业的经营绩效，必须建立一套科学规范的经营业绩考核管理办法。
该办法旨在明确考核指标、规范考核过程、激励员工积极性，以提高企业经营业绩，保持竞争力。
二、考核指标的确定1. 经济指标经济指标是衡量企业经营绩效最直接的指标之一。
包括但不限于销售额、利润率、资产回报率等。
企业可以根据自身特点和目标确定具体的经济指标，并与员工进行沟通和共识。
2. 客户满意度客户满意度是企业成功的关键因素之一。
通过定期开展客户满意度调研，企业可以了解客户的需求和意见，进一步改进产品和服务。
客户满意度可以通过问卷调查、客户反馈等方式进行评估。
3. 内部流程指标内部流程指标是评估企业运营效率的重要指标。
包括但不限于生产周期、质量管理、供应链管理等。
企业可以通过建立流程标准和监控机制，对内部流程指标进行考核和优化。
4. 学习与成长学习与成长是员工个人能力和专业素养的重要体现。
企业可以制定培训计划、鼓励员工参加学习交流活动，并通过评估学习成果和专业技能提升情况，来评估员工的学习与成长指标。
三、考核过程与周期1. 考核周期为了确保考核结果的及时性和准确性，企业可以选择季度、半年度或年度为考核周期。
具体周期根据企业经营情况和行业特点进行灵活设定。
2. 考核过程考核过程应包括目标设定、数据收集、绩效评估、结果反馈和激励措施等环节。
企业可以采用定期沟通、数据分析、绩效评审和奖励制度等方式，确保考核过程的公平和透明。
四、激励措施为了促使员工积极主动地提升工作绩效，企业需要制定合理的激励措施。
1. 绩效奖金根据员工绩效的评估结果，企业可以设定一定比例的绩效奖金。
奖金金额和比例根据评估结果和企业财务情况进行设定。
2. 薪酬调整在绩效评估基础上，企业可以设立薪酬调整机制。
绩效优秀的员工可以获得更高幅度的薪酬调整，以激励员工的积极性和参与度。
3. 职业发展机会企业可以根据员工的绩效表现，提供晋升和发展的机会。
国企2024年经营业绩目标管理考核办法
国企2024年经营业绩目标管理考核办法第一章总则第一条为全面贯彻落实总公司关于深化国有企业改革、完善国有资产管理体制的决策部署，建立健全有效的激励约束机制，规范有效开展年度发展目标责任管理考核评价工作，推动公司高质量发展，做强做优做大国有资本，依据《总公司分类核算分类考核实施方案（试行）》《总公司全资（控股）各部门（单位）公司分类定级管理办法（修订试行）》《2024年度公司经营业绩目标管理考核办法（修订试行）》《公司XX规范化管理标准化建设工作台账》等规章制度，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法实施范围为XXXX公司（以下简称“公司”）机关内设职能部门和所属子公司及其部门负责人、单位领导班各部门（单位）成员。
第三条考核工作实行日常管理与年度考核相结合、结果考核与过程评价相统一，考核结果与绩效兑现、人员调整、职务晋升和评先选优等挂钩。
第四条年度考核工作遵循以下原则：（一）坚持高质量发展。
牢固树立新发展理念，以深化国企改革为主线，坚持“质量第一、效益优先”，加快推进高质量发展，不断做强做优做大国有资本。
（二）坚持市场化方向。
遵循市场经济规律和企业发展规律，健全科学合理、可追溯的市场化运营机制和国有资产运营责任制，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用。
（三）坚持依法依规。
依法合规经营管理企业，按照权利、义务、责任相统一，加强国有资产监管，有效落实国有资产的保值增值责任。
（四）坚持分类考核。
根据不同部门、单位的职责和功能定位、经营性质和目标任务，实行分类核算和差异化分类考核，提升考核的科学性、针对性和有效性。
（五）坚持对标考核。
针对公司所属企业短板弱项，强化对标行业一流，不断提升其管理水平和竞争能力。
（六）坚持有效激励。
按照激励与发展相对称的要求，强化主要负责人责任，增强各部门（单位）发展活力。
（七）坚持短期目标和长远发展相结合。
坚持立足当前、着眼长远、战略引领，构建结果考核与过程评价相结合，月度考核与年度考核相结合。
国有企业负责人经营业绩考核管理办法
国有企业负责人经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为贯彻落实市国资委有关企业经营业绩考核管理要求，推动集团公司战略目标稳步实现，塑造企业上下重视价值创造的绩效文化，完善集团公司激励与约束机制，进一步促进集团公司持续、健康、稳定发展，结合实际，制定本办法。
第二条本办法考核的企业负责人是指集团公司所属国有及国有控股企业（含事业部）的董事长、总经理。
第三条二级企业其他负责人的经营业绩考核办法由企业依据本办法制定并组织实施。
第四条二级企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬分配相挂钩的考核制度。
第五条企业负责人经营业绩考核原则：（一）战略核心原则。
企业经营业绩考核工作紧密围绕集团公司战略目标的实现，推动集团公司年度经营目标全面落实和完成。
（二）效益导向原则。
将企业负责人经营业绩考核结果同激励约束紧密结合，即业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。
（三）对标考核原则。
倡导并逐步推行与行业标准进行对标考核，推动企业又好又快发展。
（四）可持续发展原则。
企业绩效考核将严格贯彻科学发展的基本理念，在强化全过程控制的基础上倡导企业均衡、健康、可持续发展。
第二章经营业绩考核的组织管理第六条集团公司设立经营业绩考核领导小组（以下简称“考核领导小组”）主要负责集团公司二级单位经营业绩考核办法、考核指标目标值、考核结果的审定等具体工作，负责向集团公司董事会提交年度、任期考核方案和考核评价结果及报告。
考核领导小组由集团公司总经理，主管人力资源、财务审计和战略投资的领导及办公室、人力资源部、战略投资部、财务部、审计部等相关部室负责人组成（详见附件1）。
第七条考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。
作为经营业绩考核工作的归口管理部门，主要负责起草考核管理办法，协调考核管理工作，收集汇总考核指标目标值和考核意见等，依据考核办法和考核结果提出具体考核奖惩意见。
负责制定和组织经营业绩考核责任状的签订工作。
经营业绩考核办法(全新经典版)
经营业绩考核办法第一章总则为加强公司经营业绩考核机制，强化各部门、各分子公司内部经营管控，健全激励与约束机制，有效落实各项经营管理目标顺利达成，指导经营管理业绩考核工作有序开展，保证员工的个人价值和公司经营目标的双实现，现结合各部门、各分子公司实际，特制定本办法。
第一条本办法适用于XX公司各部门、各分子公司。
第二条经营管理业绩考核以年初制定目标责任书为支撑，以工作任务完成情况为依据，通过巡检考核最终得分予以实施。
本办法所指经营业绩考核，包括职能部门、各分子公司经营业绩考核和员工业绩考核。
第三条经营业绩考核工作遵循以下原则：（一）统一管理、公开公正、权责利相统一的原则，经营业绩考核与管理团队建设相结合的原则。
（二）定量与定性相结合、简便易行原则，在保证考核结果信度、效度前提下，考核工作尽量简化。
（三）注重结果、兼顾过程、效率优先、兼顾公平、注重实效的原则。
（四）坚持标准和条件，科学评价员工工作状况的原则。
第二章组织机构及职责第四条经营业绩考核机构由公司经营高管、各部门负责人组成公司经营业绩考核小组。
组长由董事长担任，考核成员由各经营高管及各部门负责人组成，经营业绩考核管理小组下设办公室，办公室设在资产经营部，主要职责如下：（一）设计、试行、改进和完善经营业绩考核制度；（二）对各项经营业绩考核工作进行培训与指导，并为公司各部门、各分子公司提供相关咨询；（三）对经营业绩考核过程进行监督与检查；（四）对季度经营业绩巡检情况、年度经营业绩考核情况进行通报；（五）对经营业绩考核过程中不规范行为进行纠正；（六）协调、处理经营业绩考核结果的答疑工作；（七）组织实施经营业绩考核，统计汇总考核评分结果，并严格保密。
第五条各分管领导、各部门负责人职责（一）各分管领导及各部门负责人负责本单位经营业绩考核工作的整体组织及督导管理；（二）各分管领导及各部门负责人负责处理关于经营业绩考核相关问题的答疑；（三）各部门负责人负责制定经营业绩季度巡检专项考核评定标准，并按照制定的评定标准进行季度巡检工作。
经营业绩考核管理制度
经营业绩考核管理制度第一章总则第一条为了全面、客观、公正地评价公司经营业绩，提升公司整体运营效率和市场竞争力，根据公司章程及相关法律法规，特制定本经营业绩考核管理制度（以下简称“本制度”）。
第二条本制度适用于公司内所有部门、子公司以及相关人员的经营业绩考核。
第三条经营业绩考核应当遵循公平、公正、公开的原则，结合公司战略目标和实际经营情况，科学合理地制定考核指标和考核标准。
第四条经营业绩考核的目的是激励员工积极工作，提高公司整体业绩，实现公司可持续发展。
第二章考核机构与职责第五条公司设立经营业绩考核委员会（以下简称“考核委员会”），负责制定考核政策、审核考核结果以及解决考核过程中的重大问题。
第六条考核委员会下设考核办公室，负责考核工作的具体实施，包括收集考核数据、计算考核结果、编制考核报告等。
第七条各部门、子公司应配合考核办公室的工作，按时提供考核所需的数据和信息。
第三章考核指标与标准第八条经营业绩考核指标应当包括财务指标、市场指标、内部运营指标和学习与成长指标等四个方面。
第九条财务指标主要包括营业收入、净利润、资产负债率等，用于衡量公司的盈利能力、偿债能力和运营效率。
第十条市场指标主要包括市场份额、客户满意度等，用于衡量公司在市场中的竞争地位和客户认可度。
第十一条内部运营指标主要包括产品质量、生产效率、成本控制等，用于衡量公司内部运营管理的水平。
第十二条学习与成长指标主要包括员工满意度、员工培训投入等，用于衡量公司的人力资源管理和发展潜力。
第十三条考核标准应当根据公司战略目标和实际经营情况制定，具有可衡量性、可达成性和挑战性。
第四章考核程序与方法第十四条经营业绩考核按照年度进行，分为季度考核和年度总考核两个阶段。
第十五条季度考核主要对各部门、子公司的业绩进行监控和预警，为年度总考核提供依据。
季度考核结果应当及时反馈给相关部门和人员，以便及时调整工作策略。
第十六条年度总考核在每年年底进行，对各部门、子公司全年的经营业绩进行综合评价。
经营业绩考核办法
经营业绩考核办法经营业绩考核办法1 目的为建立健全经营目标管理制度与奖惩激励机制,促进公司全面、稳定和可持续发展, 根据国家相关政策法规和公司章程, 以经营目标管理和战略发展规划为着眼点，以经营业绩为依据，制定本办法。
2 适用范围本管理办法适用于公司中层正职以上负责公司生产经营管理活动的领导干部。
3 职责3.1 公司绩效考核小组负责组织完成年度经营业绩考核工作。
3.2 财务部负责提供和审核各项财务相关数据。
3.3 各厂、各部门、各子公司负责提供相关部门考核数据，并审核相关部门提供的数据。
3.4 行政人事部负责编制年度经营目标责任书，并根据财务部及相关部门提供的数据进行考评。
4 内容4.1 考核办法与指标4.1 业绩考核以年为经营年度进行，以年度经营业绩目标责任书为考核依据。
4.2 在经营年度开始之前，总经理、党委书记分别与中层正职以上领导干部签订年度经营业绩目标责任书。
4.3 年度经营业绩考核指标从价值与目标、客户与评价、内部流程、学习与成长四个层面规定了各厂、各部门、各子公司和中层正职以上领导干部个人的多项指标包括年度销售收入、利润总额及资产收益率。
4.4 考核计分办法指标得分+年度利润总额指标得分+年度资产收益率得分。
各项指标计分标准:1.年度销售收入指标的基本分为20分,完成目标值得基本分20分。
超过目标值时，每超过1%,加0.3分低于目标值时,每低1%,减0.3分。
重在年度责任书中确定。
第九条年度经济责任书按下列程序签订：（一）报送年度经营管理考核目标建议值。
下属企业领导班子按照公司的要求，并根据企业发展规划和预算目标，提出下一年度拟完成的经营管理考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报总公司。
考核目标建议值原则上不低于上年考核指标实际完成值或者前三年考核指标实际完成值的平均值。
（二）由公司总经理或者授权代表同公司下属企业负责人签订年度经营管理责任书。
第十条公司对年度经营管理责任书执行情况实施动态监控。
公司年度经营业绩考核管理办法
公司年度经营业绩考核管理办法公司年度经营业绩考核是企业管理中的重要环节，它旨在评估和监测企业的经营状况，并为公司股东、管理层和员工提供决策依据。
为了确保考核过程的公正、准确和透明，公司制定了年度经营业绩考核管理办法，以规范考核的流程和标准，保障各方利益的平衡。
一、考核目标的设定1. 考核目标的确定公司年度经营业绩考核目标应基于公司的战略规划和经营目标，由高层管理人员商讨确定，并逐级向下传达。
考核目标要明确、具体，并与公司整体目标相一致。
2. 考核指标的选择公司应根据不同部门和岗位的职责和特点，选择恰当的考核指标。
指标的选择要科学合理，能够客观衡量业绩和贡献，确保考核公正性和准确性。
二、考核流程的安排1. 考核时间公司年度经营业绩考核一般在当年结束后的一定时间内进行，以确保相关数据的完整性和准确性。
具体考核时间应提前向员工公布，以便员工有足够的准备时间。
2. 考核方式公司采取综合评估的方式进行考核，将定量指标和定性评价相结合，确保考核结果全面客观。
同时，还可以设立组织专家评审等环节，提高考核的权威性和公信力。
3. 考核报告公司考核结束后，应及时编制年度经营业绩考核报告，详细记录每个部门和员工的考核结果。
报告应包括考核目标的达成情况、个人业绩及贡献、存在的问题和改进建议等内容，具备充分的信息量。
三、考核结果的运用1. 绩效奖励制度公司根据考核结果制定相应的绩效奖励制度，识别和奖励出色表现的部门和员工，激励他们继续保持高水平的工作表现。
奖励制度应公平公正，激励机制要明确，以充分激发员工的工作动力。
2. 绩效改进计划对于未能达到考核目标或存在业绩问题的部门和员工，公司应制定相应的绩效改进计划。
计划应明确改进重点和目标，配备必要的资源和支持，帮助被考核者提升绩效水平。
3. 考核结果的沟通公司将考核结果及时反馈给相关部门和员工，并进行适当的解释和沟通。
沟通应客观公正，重点突出，以确保被考核者对自身绩效有清晰的认识，并明确改进建议。
下属公司负责人经营业绩考核管理办法
下属公司负责人经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为落实上级对国有企业综合改革的要求，进一步优化企业绩效考核机制，合理评判各单位经营业绩，结合我公司实际情况，制定本管理办法。
第二条本办法适用于子公司生产经营业绩的考核；二级公司须制定对三级公司经营业绩的考核办法，实现逐级考核，层层监管。
第三条遵循原则（一）坚持质量第一效益优先的原则。
牢固树立新发展理念，以深化国企改革为主线，提高国有资本运营效率。
（二）坚持差异化考核。
针对二级公司主业内容，分别设置差异化的考核指标和权重，突出不同考核重点。
（三）坚持定量考核与定性考核相结合。
为全面综合反映企业经营业绩，实施定量与定性相结合的考核方式。
（四）坚持正向激励与负向约束并重。
对业绩突出，为集团经营发展作出较大贡献的单位实行奖励加分；对工作任务达成率低、违反有关法律法规的单位实行考核扣分。
第二章组织机构设置第四条为保证绩效考核工作的组织、推进，公司成立绩效考核工作小组（以下简称“考核小组”）组织实施经营业绩考核工作。
考核小组成员单位由企业管理部、人力资源部、审计部组成。
其中：1、企业管理部负责牵头组织绩效考核工作，包括考核制度的起草、考核指标的拟定、相关考核会议的组织等工作。
2、人力资源部负责提供二级公司企业负责人姓名、职务等信息；协助企业管理部做好各单位绩效考核工作。
3、审计部负责对绩效考核工作全程监督。
第三章年度经营业绩考核内容第五条二级公司的年度经营业绩考核内容设置基本指标、分类指标、考核加分项、考核扣分项四个部分。
其中基本指标、分类指标共计100分，为基本分。
基本指标、分类指标超额完成的，加分不超过该指标分值的20%。
第六条考核内容（一）基本指标1、基本指标体现企业经营发展的基本要求，发挥以效益优先的考核导向作用，主要考核下属企业的经营效益和发展质量，占基本分权重50%。
2、基本指标主要设置主业利润（或净利润、利润总额）、利润增长率、净资产收益率、营业收入等指标。
公司年度经营业绩考核管理办法
公司年度经营业绩考核管理办法一、考核目的本考核管理办法旨在对公司各部门、各员工的年度经营业绩进行全面评估，以促进公司整体业务发展、提高绩效管理水平，激励员工积极工作，实现公司战略目标。
二、考核范围年度经营业绩考核涵盖公司所有部门及各级员工，主要评估内容包括但不限于以下几个方面：销售收入、利润贡献、市场份额、客户满意度、项目完成情况、工作效率、团队合作等。
三、考核指标（一）销售收入销售收入作为公司主要经营指标之一，将作为考核的重要指标之一。
每个部门及员工应设定合理的销售目标，并通过年度销售情况来评估实际业绩。
（二）利润贡献除了销售收入外，利润贡献也是一个重要的考核指标。
除了提升销售额外，还需要关注成本控制、资源优化等因素，使得公司利润能够最大化。
（三）市场份额市场份额是衡量公司在行业中地位的重要指标，将作为考核指标之一。
通过市场占有率的提升，可以评估公司是否具备竞争优势，反映出公司的竞争力。
（四）客户满意度客户满意度反映了公司产品或服务的质量和价值，也是一个重要的考核指标。
公司将通过调查问卷等方式，定期收集并评估客户对公司的满意度水平。
（五）项目完成情况对于与项目工作有关的部门或员工，项目完成情况将作为考核指标之一。
通过项目的完成质量、进度、成本等方面的考核，评估项目组织和执行能力。
（六）工作效率工作效率反映了公司整体的运营效率，也是一个重要的考核指标。
通过对员工工作量、工作时间及成果的评估，可以体现个人能力和团队协作的水平。
（七）团队合作团队合作是公司内部协作的重要方面，也是一个考核指标。
通过评估部门与部门之间的协作情况、员工间的合作能力，来反映公司整体团队协作水平。
四、考核流程（一）目标设定阶段每年初，公司各部门应根据公司整体战略目标，制定相应的年度考核目标，并逐级落实到各级员工。
（二）中期评估阶段在年度考核的中期，各部门及员工应根据设定的目标完成情况，进行自我评估，并与直接上级进行评估讨论。
国有企业经营业绩考核管理办法
****开发投资有限公司经营管理业绩考核办法第一章总则第一条为加强****开发投资有限公司（以下简称公司）内部经营管控，健全激励与约束机制，落实各项经营管理目标顺利达成，指导经营管理业绩考核工作有序开展，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司本部及其下属一级全资和控股企业（以下简称子公司）。
第三条经营管理业绩考核的指导思想：经营管理业绩考核以目标管理为支撑，以工作任务完成情况为依据，通过考核关键绩效指标（KPI）予以实施。
公司本部经营管理业绩考核分两级：部门层级考核和个人层级考核。
两个层级的考核结果相结合与个人绩效工资挂钩。
部门层级的考核由公司企业发展部门组织实施，个人层级的考核由各部门自行组织实施。
绩效考核的结果经公司董事长办公会审议确定后，由人力资源管理部门负责兑现。
公司对各子公司的经营管理业绩考核，根据“下管一级”原则，只考核到子公司层面，子公司内部考核，由各子公司自行组织实施。
公司对各子公司的经营管理业绩考核结果与各子公司的绩效工资总额挂钩。
公司对各子公司的经营管理业绩考核由企业发展部门组织实施。
考核结果经公司董事长办公会审议确定后，由子公司人力资源管理部门兑现，兑现情况报公司人力资源管理部门备案。
第四条经营管理业绩考核的原则：（一）分类考核原则。
根据考核对象主营业务、职能分工的不同，选取不同的KPI进行考核。
（二）定量与定性相结合原则。
考核指标务求量化，不能量化的，用文字进行准确阐述。
（三）简便易行原则。
在保证考核结果信度、效度前提下，考核工作尽量简化。
第二章绩效考核方式第五条公司经营管理业绩考核的周期是：（一）公司本部经营管理业绩考核：按月考核+年度考核；（二）子公司经营管理业绩考核：季度考核+年度考核。
第六条公司本部部门层级考核和子公司层级考核采用关键业绩指标（KPI）考核法，KPI指标包括财务指标、工作任务指标、共性指标、加分指标和减分指标。
其中：（一）财务指标包括：总资产、净资产、固定资产投资完成额、总收入、利润总额、国有资产保值增值率等。
公司年度经营业绩考核管理办法
公司年度经营业绩考核管理办法第一章总则为进一步促进xx有限公司（以下简称“集团”）管理水平和经营效益的提升，保证集团发展战略的顺利落实，结合集团实际，制定本办法。
年度经营业绩考核主要是对下属各单位落实集团当年工作部署、对完成当年工作情况的量化评价，以公历年度为周期，每年度开展一次。
年度经营业绩考核工作应当遵循以下原则：（一）坚持战略引领。
发挥集团发展战略引领作用，全面分解集团战略目标，将战略要素融入考核，强化经营业绩考核对战略的推动作用。
（二）坚持分类差异化考核。
结合所属公司的战略定位、发展阶段、业务性质和行业特点确定考核重点，选取关键绩效指标，合理设置考核权重，实行分类差异化考核。
（三）坚持质量效益优先原则。
坚持新发展理念，遵循市场经济规律和企业发展规律，健全市场化考核机制，倡导价值创造，不断增强所属公司的主动市场作为和核心竞争力。
（四）坚持绩效与激励约束相结合。
坚持责权利统一，实行考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，实现责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接。
表签订经营业绩责任书的方式进行。
本办法所称“所属公司”是指集团所属二级管理单位。
对二级管理的以下单位由相应二级管理单位参照本办法自行制定并组织执行。
第二章考核组织与权责集团总裁办公会是所属公司年度经营业绩考核方案和考核评价结果的决策机构。
集团中心是所属公司年度经营业绩考核管理工作的归口管理部门，负责年度经营业绩考核的日常管理工作，主要职责包括：（一）制订所属公司年度经营业绩考核方案；（二）组织实施所属公司年度经营业绩考核过程监控工作；包括：组织签订考核责任书、考核执行过程监控、协调考核评价、提出考核意见、下发考核结果等；（三）其他有关所属公司年度经营业绩考核评价相关工作。
集团相关中心（部室）根据职责分工负责提供职责范围所涉及的考核指标，负责对涉及的考核指标实行全过程管理，主要职责包括：职能管理范围内绩效考核评价，（一）涉及的考核指标的定义和解释；（二）参与考核指标目标值的制定，并对涉及的考核指标进行沟通、监督、预警、分析指导及提出考核意见；（三）负责监督和检查职责范围内考核指标的落实情况。
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企业管理类精品资料Enterprise management information公司经营业绩考核管理办法经营业绩考核办法（年版）中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。
一、考核范围本办法适用于中国移动31个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。
二、考核指标体系三、考核指标计分方法和标准（一）上市公司整体业绩考核指标整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。
1、净利润（30分）本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。
整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。
当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。
2、营运收入（20分）本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。
整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。
当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。
3、总资产报酬率（ROA，30分）本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。
整体ROA目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。
当整体ROA实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值低于目标值3个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值处于低于目标值3个百分点至目标值区间内，线性得分。
4、客户满意度（20分）本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先程度。
客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。
竞争对手客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现较高者确定。
客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度当领先程度在4个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为0分：当领先程度为4个百分点时，得12分；当领先程度在13个百分点（含）以上时，得20分；当领先程度在4个百分点至13个百分点之间时，按如下公式计算得分：（二）省公司自身业绩考核指标省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。
省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计年度。
除ROA指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。
1、利润（22分）本指标主要考核省公司盈利能力和利润预算完成情况，包括净利润和EBITDA率两项指标，两项指标的得分之和为本指标最终得分。
本指标按照目标法辅以改善法、比高法进行考核计分，各省公司净利润和EBITDA率目标值、所在组净利润率均值由总部核定下达。
（1）净利润（15分）当净利润实际完成值不低于目标值时，得15分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值在目标值的60%-100%之间时，线性得分。
在按照以上规则计分的基础上，对于上年净利润率水平低于省公司所在组上年净利润率均值且净利润下降的省公司，再按照如下规则计分：当净利润降幅超过10％的，最高得到12分；当净利润降幅在8%（不含）到10%（含）之间的，最高得到13分；当净利润降幅在4%（不含）到8%（含）之间的，最高得到14分；当净利润降幅在4%（含）以内的，最高得到15分。
（2）EBITDA率（7分）当EBITDA率实际完成值不低于目标值时，得4分；当实际完成值低于目标值2个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值在低于目标值2个百分点至目标值区间时，线性得分。
在按照以上规则计分的基础上，当EBITDA率实际完成值不低于省公司所在组当年EBITDA率完成值均值时，再得3分；当实际完成值低于上述均值4个百分点（含）以上时，不得分；当实际完成值在低于上述均值4个百分点至上述均值区间时，再线性得分。
2、营运收入（16分）本指标主要考核省公司营运收入预算完成情况，按照目标法辅以改善法进行考核计分。
各省公司营运收入目标值、公司整体收入市场份额由总部核定下达。
当营运收入实际完成值不低于目标值时，得16分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%－100%之间时，线性得分。
在按照以上规则计分的基础上，营运收入完成值较上年下降的省公司，或者收入市场份额低于公司整体收入市场份额5个百分点（含）以上且较上年没有改善的省公司，本指标最高得到15分。
3、资本开支占收入比重（8分）本指标考核省公司资本开支完成情况，按照目标法进行考核计分。
各省公司资本开支占收入比重目标值由总部核定下达。
当资本开支占营运收入比重实际完成值等于目标值时，得6分；当实际完成值不低于目标值的103％时，得0分；当实际完成值在目标值的103％-100％之间时，线性得分；当实际完成值不高于目标值的98％时，得8分；当实际完成值在目标值的100％-98％之间时，线性得分。
4、客户满意度（10分）本指标考核客户在使用公司产品及服务后对公司的综合感知评价，包括综合满意度和客户感知短板满意度两部分，两部分的得分之和为本指标最终得分。
本指标按照目标法进行考核计分，各省公司客户满意度目标值由总部核定下达。
（1）综合满意度（5分）本指标考核省公司综合满意度达到的水平。
各省公司综合满意度考核的目标值a1、a2由总部依据2009年各省公司客户满意度表现及2010年市场发展策略制定。
本指标计分规则如下：综合满意度不低于a1，或综合满意度领先竞争对手不低于a2时，得满分5分。
在未得到满分的情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0分：规则一：得分＝5－（a1－综合满意度表现）/2％规则二：得分＝5－（a2－综合满意度领先程度)/2%（2）客户感知短板满意度（5分）总部依据各省公司客户满意度表现，在影响综合满意度的产品、渠道、支撑、服务等各要素中，为每个省公司设立2项需优先改进的客户感知短板，考核其客户满意度达到的水平。
各省公司每项客户感知短板的具体内容、考核满分值及目标值b1、b2由总部依据各省公司实际情况确定。
2项客户感知短板满意度的得分之和为本指标最终得分。
本指标计分规则如下：客户感知短板满意度不低于b1，或客户感知短板满意度领先竞争对手程度不低于b2时，该项短板得满分。
在未得满分情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0分：规则一：得分＝该项短板满分值－（b1－短板满意度表现）/2％规则二：得分＝该项短板满分值－（b2－短板满意度领先程度)/2%5、网络运行质量（8分）本指标考核各省公司网络运行质量，包含GSM网和TD网。
总部根据网络年度实际运行情况，设定掉话率、接通率、数据业务下载速率3项指标进行考核，3项指标得分之和为本指标最终得分。
本指标按照目标法进行考核计分，各省公司考核指标的基准值、挑战值或上限值、下限值由总部核定下达。
（1）掉话率（3分）掉话率考核范围为全省掉话率，按照网管统计GSM网掉话率、网管统计TD网掉话率、现场测试GSM网掉话率、现场测试TD网掉话率四种监测方式平均权重综合计算得分。
具体计分规则如下：当单项掉话率全年平均值不高于挑战值时，得0.75分；当高于基准值时，得0分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。
所有单项掉话率指标得分之和为本指标考核得分。
得分＝0.45+SQRT（(基准值-全年平均值)/（基准值-挑战值））×0.3（2）接通率（3分）接通率考核按照网管统计GSM网接通率、网管统计TD网接通率、现场测试GSM网接通率、现场测试TD网接通率四种监测方式平均权重综合计算得分。
具体计分规则如下：当单项接通率全年平均值不低于挑战值时，得0.75分；当低于基准值时，得0分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。
所有单项接通率指标得分之和为本指标考核得分。
得分＝0.45+SQRT（(全年平均值-基准值)/（挑战值-基准值））×0.3（3）数据业务下载速率（2分）数据业务下载速率考核按照现场测试2G网DT数据业务下载速率、现场测试2G网CQT数据业务下载速率、现场测试TD网DT数据业务下载速率、现场测试TD网CQT数据业务下载速率四种监测方式平均权重综合计算得分。
具体计分规则如下：① GSM网具体计分方法和标准当省公司指标值优于上限值，或省公司指标值处于上限值（含）与下限值（含）之间且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得1分；当省公司指标值劣于下限值且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得0.66分；当省公司指标值处于上限值（含）与下限值（含）之间且省公司指标值劣于竞争对手指标值的，得0.33分；当省公司指标值劣于下限值且省公司指标值劣于竞争对手指标值的，得0分。
② TD网具体计分方法和标准当省公司测试结果优于挑战值时，得1分；当测试结果劣于基准值时，得0分；当测试结果在基准值与挑战值之间时，按如下公式计算得分：得分＝（(测试值-基准值)/（挑战值-基准值））×16、数据增值业务（8分）本指标考核省公司创新能力和长期发展能力，包括数据增值业务收入、战略型数据业务使用用户总规模两项指标，两项指标得分之和为本指标最终得分。
本指标按照目标法进行考核计分，相关指标的口径及目标值由总部下达。
（1）数据增值业务收入（5分）本指标考核省公司数据增值业务收入情况，按照目标法进行考核计分。
当数据增值业务收入实际完成值不低于目标值时，得5分；当实际完成值不高于目标值的80%时，得0分；当实际完成值处于目标值的80%-100%之间时，线性得分。
（2）战略型数据业务使用用户总规模（3分）本指标考核省公司战略型数据业务使用用户发展情况。
总部2010年设定全曲下载、手机游戏（自有）、手机视频/CMMB手机电视、手机阅读、手机支付/手机钱包等5项重点业务作为备选考核业务包，各省公司从中选择3项业务打包考核。
不考核单项业务，考核选定的3项业务使用用户数的算数和。
按照目标法进行考核计分。
当战略型数据业务使用用户总规模实际完成值不低于目标值时，得3分；当实际完成值不高于目标值的80%时，得0分；当实际完成值处于目标值的80%-100%之间时，线性得分。
7、集团客户业务（8分）本指标考核集团信息化收入完成情况及重要集团客户保有与拓展情况，包括集团信息化收入、重要集团客户覆盖率两项指标，两项指标得分之和为本指标最终得分。
按照目标法进行考核计分，相关指标的口径及目标值由总部下达。
（1）集团信息化收入（4分）本指标考核集团信息化收入完成情况。