管理学第二版王国顺---第七章总结
管理学总结
考试范围第一章、第3—9章参考书《管理学》（徐国华张德赵平编写）考试时间1月4号（周一）晚六点到八点在2教501填空题10*1’判断题10*1’选择题20*1’简答题5*7’论述题1*25’第一章基本概念1、管理的概念管理是通过计划、组织、控制、激励和领导（管理的五项基本职能）等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达到组织目标的过程。
2、管理者的基本技能（1）技术技能：是指对某一特殊活动的理解和熟练程度，包括运用具体的知识、工具或技巧的能力。
（2）人文技能（人系关系或人事技能）：即理解、激励和与他人融洽相处的能力。
（3）概念技能（思想或观念技能）：是指把组织看成一个整体的能力。
3、管理的5种基本技能之间的关系计划→组织→激励→领导→控制一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的.4、5、管理具有科学性和艺术性管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。
它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
管理的艺术性是强调管理的实践性，就是管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
并不是背会了所有管理原则，就能够有效地进行管理。
6、管理环境管理环境是指存在于社会组织、内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。
管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境一般有政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境。
外部环境是组织之外的客观存在的各种影响因素的总和。
它是不以组织的意志为转移的，是组织的管理必须面对的重要影响因素。
内部环境有人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境以及内部文化环境。
内部环境是指组织内部的各种影响因素的总和。
徐国华《管理学》重点知识笔记讲解学习
管理学重点知识总结第一节管理所要解决的基本矛盾有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是管理的基本矛盾。
第二节管理的含义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达到组织目标的过程。
协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理获得根本目的。
第三节管理的作用在没有管理活动协调时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触。
即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。
随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。
美国经济发展速度比英国快，其主要原因就是依靠较高的管理水平。
美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理。
没有现代财务、成本、质量管理和科学决策制度，没有扎扎实实的管理基础工作，就不能搞现代市场经济。
第四节管理学的特性一、管理学是一门综合性学科管理学的主要母的是要指导管理实践活动。
二、管理学既是科学又是艺术管理学具有科学的特点：1客观性2实践性3理论系统性4真理性5发展性总之，管理学完全具备科学的特点，确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系。
管理学又是一门艺术：因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。
而有效的管理活动正需要如此。
三、管理学是一门不精确的学科在给定条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学。
管理学则不同，在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。
管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。
而在这种复杂的情况下，我们还没找出更有效的定量方法，使管理本身精确化，而只能借助于定性的办法，或者利用统计学的原理来研究管理。
四、管理学的系统观念系统就是有两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。
作为系统观念有以下几点：1 相互作用相互依存性。
2 重视系统的行为过程。
3 根据研究目的来考察系统。
管理学_高教版_周三多主编_第二版__第7章配套课件
管理学_高教版_周三多主编_第二版__第7章配套课件第七章战略性计划与计划实施第一节第二节第三节第四节战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“ 愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么——和我们的使命是什么？和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：内容包括两部分：愿景和使命陈述核心意识形态核心价值观核心目标远大愿景10－30年宏伟、 10－30年宏伟、年宏伟大胆、大胆、冒险的目标生动逼真的描述2战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述（战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（ Values）核心价值观（Core Values）它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化Purpose）核心目标（Core Purpose）是企业存在的理由和目的，是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动它不仅描述公司的产出或目标顾客，力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述（战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标年的宏伟的、大胆的、年的宏伟的 (10-to-30-year BHAG)有强大的吸引力非常明确，非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述(vivid description) 生动逼真的描述如果把战略比作是硬件，如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦4战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析外部一般环境概念：概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面5战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（E.Porter）美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）潜在入侵者新进入者的威胁供应商供方讨价还价能力行业竞争对手现有竞争对手买方讨价还价能力买方替代产品或替代服务的威胁替代品生产商7战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化8战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析竞争对手：竞争对手：一般来说, 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应9战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）企业自身辅助活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤基本动10利润市场营服销和销务利润售战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。
何尔锦 高教版 管理学 第七章 领导职能(下)
二、协调的原则
在实际的管理过程中，管理者进行有效的协调工 作须把握好以下几点原则： （一）整体性原则 （二）协商性原则 （三）及时性原则 （四）有效沟通的原则
三、协调的类型 依据不同的标准，协调可以划分为不同的类型。 （一）按照协调的对象分类 1、对工作的协调 2、对人的协调 （二）按协调的范围分类 1、内部协调 2、外部协调
2、社会人假设 3、自我实现人假设 （1）一般人都是勤奋的，如果给予适当机会，人 们喜欢工作，并渴望发挥其才能。 （2）多数人愿意对工作负责，而且主动寻求责任。 （3）想象力和创造力是人类广泛具有的。 （4）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。 （5）现代工业条件下，一般人的潜力只发挥了一 小部分。 4、复杂人假设
【研讨与质疑】
如果你是班级学习委员，在班级活动与课程时间 相冲突时，你如何与老师和同学进行沟通协调？
（三）平行关系的协调
总的来说，同级之间的关系协调可遵循以下几点 原则： 1、互相尊重，平等对待； 2、相互信任，坦诚相待； 3、为人正直，光明正大； 4、相互学习，彼此宽容。
（二）沟通障碍的克服 1、运用反馈 2、简化语言 3、抑制情绪 4、注意非语言提示 5、积极倾听
关于倾听，有以下几个方面的技巧： （1）别说话。如果你嘴巴一直不停，那你就无法听 别人说话。 （2）耐心。适当以点头或应声之类的举动来表示你 的注意和兴趣，虽然不必表示你对别人说的都赞同。 （3）安排较充分而完整的谈话时间，不要因其他事 而打断，除去干扰。 （4）避免在情绪上过于激动，要能把握住自己。 （5）提问题。要对讲话者的信息进行思考，要弄明 白。
周三多《管理学》第二版完整版
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管理者道德行为的影响因素
1. 道德发展阶段 2. 个人特征 3. 结构变量 4. 组织文化 5. 问题强度
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1、道德发展阶段
前惯例层次 惯例层次 原则层次
1、遵守规则以避免受到物质惩罚
2、只在符合你的直接利益时才遵守 规则
3、做你周围的人所期望的事
1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工 厂进行。试验过程如下： ⑴工作场所照明试验；⑵继电器装配室试验； ⑶大规模访谈； ⑷接线板接线工作室试验
人际关系学说：梅奥《工业文明中人的问题》 工人是社会人，而不是经济人 企业中存在着非正式组织 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围
人的关系。
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1
管理学
主编：周三多 副主编：陈传明
讲课人:顾天辉
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2
复习的基本原则
效益原则：重点分配精力和时间 全面原则：全面掌握方能胜战 理解原则：在理解的基础上记忆 系统原则：将每一章的知识进行系统性学习
决策角色：处理信息并得出结论。作出决策，分
配资源以保证决策方案的实施。 （7）企业家； （8）冲突管理者； （9）资源分配者；（10）谈判者
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管理者的技能（07年填空）
技术技能:管理者掌握和熟悉特定专业领域 中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟 通的能力。
4、传统组织的主要担心是发生错误，而学习型 组织的主要担心是不学习不适应。
5、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势， 而学习型组织认为学习能力、知识和专门技 术是组织的竞争优势。
周三多--管理学(第二版)笔记精简2
周三多管理学复习笔记第一单元总论第一章管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义概念（识记）（一）外国学者的定义1.早期管理学者玛丽·帕克·福莱特: 通过其他人来完成工作的艺术。
2.斯蒂芬· P .罗宾斯和玛丽·库尔塔: 管理是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。
3、帕梅拉· S.路易斯、斯蒂芬· H.古德曼和帕特丽夏· M.范特：管理被定义为切实有效支配和协调资源, 并努力达到组织目标的过程。
4、沃伦· R .普伦基特和雷蒙德· F .阿特纳: 管理者是对资源的使用进行分配和监督的人员。
而管理则是一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动。
（二）中国学者的定义1.徐国华等: 管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源, 以期更好地达成组织目标的过程。
（有三层含义）2、杨文士和张雁：管理是组织中的管理者, 通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动, 使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
（三）综合定义（教材）1.管理是指组织为了达到个人无法实现的目标, 通过各项职能活动, 合理分配、协调相关资源的过程。
2、对定义的进一步解释:1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源p54）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标3.管理者: 组织中从事管理活动的人员。
二、管理的职能（识记）（一）有关管理职能的不同观点1.20世纪初, 法约尔在《工业管理与一般管理》认为管理的职能有五种: 计划、组织、指挥、协调和控制。
2.20世纪50年代中期, 美国加州大学洛杉矶分校的孔茨和奥唐内尔把管理的职能分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。
周三多《管理学》第二版学习笔记
周三多《管理学》第二版学习笔记第一章管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。
——1978年赫伯特?A?西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术二、管理的职能一:管理的职能。
许多新的管理理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。
组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
（二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
（四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
（五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
程国平《管理学原理》(第2版)课(章)后习题详细分析解答(第七章 组织模式)【圣才出品】
第七章组织模式7.1 复习笔记组织结构（Organizational Structure）是指表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。
常见的组织结构的类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制结构、母子公司体制、虚拟组织、团队结构等。
一、直线职能制1．直线职能制组织结构直线职能制组织结构又称U型结构（Unitary Structure）或一元结构、职能式组织，就是直线与参谋相结合的组织结构，随着组织规模的扩大，管理工作的日益复杂，位于上层的管理人员无法承担一切工作，需要配备一些专业人士充当顾问，协助其管理。
这些由专业人士组成的部门称为职能部门（参谋部门），他们充当参谋的角色。
参谋部门权力有限，不能直接指挥其他部门，只能提供服务、帮助，提出意见和建议。
U型组织结构，即所谓的职能式组织。
它的最大特点是权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制。
这种组织结构是当前国内各类组织中最常采用的一种结构。
以企业为例，其结构图如图7-1、图7-2所示。
图7-1 工厂直线职能结构图7-2 公司直线职能结构由图可以看出整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员；另一类是职能人员，他们只能对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线人员授予他们某种权力。
2．直线职能制组织结构的优缺点（1）直线职能结构具有许多技术经济上的优点①这种结构分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限，各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。
②这种结构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
（2）直线职能结构也有不利方面①缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。
②这种结构还不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。
罗宾斯《管理学》(第7版)笔记整理版
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》（第7版）笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。
（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法） *理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果） *理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
图解：效率（方式）效果（结果）低浪费高达成第3节管理者做什么（一）、管理的职能和过程：1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
罗宾斯《管理学》第七版的笔记（完美总结）
罗宾斯《管理学》第七版的笔记（完美总结）第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
管理学(第二版)周三多PPT全套课件可修改文字
法约尔的贡献：
➢ 法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理 理论的管理学家
➢ 《工业管理与一般管理》
➢ 理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管 理原则的归纳上
✓企业的基本活动和管理的五种职能
思考题
✓管理的14条原则
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管理活动
古典管理理论（续）
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
韦伯的贡献
➢ 提出了“理想的行政组织体系”理论
✓ 等级、权威和行政制是一切社会组织的基础 ✓ 只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础
管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理 思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管 理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的 管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论
管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受 管理活动的检验
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管理理论的形成与发展
管理理论
古 行 数 系 权质 典 为 量 统 变量 管 管 管 管 管管 理 理 理 理 理理 理 理 理 理 理理 论 论 论 论 论论
第一章 管理活动与管理理论
第一节 管理活动 第二节 中外早期管理思想 第三节 管理理论的形成与发展
管理活动与管理理论 的发展（第1章）
管理学的使命 管理学的基础 管理学的职能
道德与社会责任 （第2章）
全球化管理 （第3章）
信息与信息化管理 （第2章）
决策与计划
决策与决策方法 （第5章）
管理学 第七章
管理学第七章在管理学的广袤领域中，第七章往往聚焦于一些关键的管理主题，这可能包括决策制定、组织文化、人力资源管理等方面。
具体的内容会因不同的管理学教材和体系而有所差异，但无论如何，它都承载着重要的管理理念和方法。
决策制定是管理学中至关重要的一环。
管理者每天都面临着各种各样的决策，小到日常工作的安排，大到企业的战略规划。
一个好的决策能够引领企业走向成功，而一个错误的决策则可能带来严重的后果。
在决策过程中，管理者需要收集充分的信息，对各种可能性进行评估，并权衡利弊。
他们不仅要考虑当前的情况，还要预测未来的发展趋势。
同时，决策也不能仅仅基于个人的直觉和经验，而要运用科学的方法和工具，如定量分析、风险评估等。
组织文化是另一个在第七章中可能被深入探讨的话题。
组织文化就像是企业的灵魂，它潜移默化地影响着员工的行为和态度。
积极向上的组织文化能够激发员工的创造力和工作热情，提高团队的凝聚力和协作能力。
相反，消极的组织文化可能导致员工的不满和流失，影响企业的绩效。
管理者应当有意识地塑造和培育适合企业发展的组织文化，通过明确的价值观、行为准则和榜样的力量，引导员工形成共同的理念和行为模式。
人力资源管理在管理学中也占据着举足轻重的地位。
人才是企业最宝贵的资源，如何吸引、培养和留住优秀的人才是管理者面临的重要挑战。
在招聘环节，要制定科学的招聘流程和标准，选拔出与企业价值观和岗位要求相匹配的人才。
培训与发展方面，要为员工提供不断提升自身能力的机会，帮助他们实现职业目标，同时也为企业的发展储备人才。
绩效管理则是激励员工的重要手段，通过设定明确的目标、进行公正的评估和给予合理的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
在这一章节中，我们还可能会探讨到管理沟通的重要性。
有效的沟通是管理工作顺利进行的保障，它能够消除误解，促进信息的流通和共享，提高工作效率。
管理者需要掌握良好的沟通技巧，包括倾听、表达、反馈等，与上级、下属和同事保持畅通的交流渠道。
管理学(第2版)习题答案(1-11章全)
第一章管理的基本概念习题解答复习题1、管理的含义是什么？试列出几个有代表性的定义。
答：定义1（泰勒）管理就是确切地了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它。
定义2（法约尔）管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
定义3（孔茨与奥唐纳）管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
这个定义需要展开为：作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能；管理适合于任何一个组织机构；管理适用于各级组织的管理人员；…。
定义4（西蒙）管理就是决策。
定义5（许国华等）管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程]。
定义6（乔忠等）管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。
2、管理有哪些主要的职能？简述其含义。
答：管理的主要职能包括：计划、组织、控制、领导、激励、协调，就有六个管理职能。
具体含义如下：1）计划职能。
计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境的发展趋势做出预测，根据预测的结果和组织拥有的资源建立组织目标，然后制定出各种实施目标的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现做出完整的谋划。
2）组织职能。
组织职能有两层含义，一是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某些机构或对现有机构进行调整；二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、设备、技术、物资等的调配，并组织、监督计划的实施等。
3）控制职能。
控制职能所起的作用是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。
4）领导职能。
领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人权力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。
5）激励职能。
激励职能就是创造职工所需要的各种满意的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
管理学第二版王国顺---第七章总结
管理学第二版王国顺---第七章总结第七章：激励一、激励1、激励的概念激发人的行为动机，使人有一股内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程，也就是通常所说的调动积极性的过程。
激励的对象是人本身及其行为。
组织管理中的激励：管理者通过采取各种能满足员工合理需求的诱因，激发其工作动机，引起个体动机产生持续不断的兴奋，从而引发积极高效的行为反应，以实现组织目标的过程。
2、激励理论的类型内容型激励理论，也称需要理论过程型激励理论；也称认知理论行为改造激励理论，也称行为修正理论二、基于需要的激励1、马斯洛的需要层次理论（书213）主要观点需要是有层次的。
需要的满足有一定的顺序性。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。
层次越低的越容易得到满足。
已经出现但尚未得到满足的需要是主导需要，是激励因素。
不同的人对各个层次需要的强烈程度不同随着心理的发展，各个层次的需要的强烈程度会发生变化一个国家的人民对各个需要层次的分布，跟国家的经济发展水平相关局限性认为人的需要是本能，与生俱来的，忽略了后天环境对需要的影响作用认为需要时机械的由低而高上升的，忽视了人的主观能动性，难以解释需要层次越级上升或者下降的现象2、赫茨伯格的双因素理论存在两类性质不同的因素保健因素（hygiene factors），预防出现不满情绪有关的因素，大多跟工作环境相关，不能激励员工，也叫不满意因素。
激励因素（motivators），是能够带来满意的因素，和工作任务本身有关，能激励员工，也叫满意因素。
满意与不满意的关系内激励和外激励三、基于过程的激励理论1、弗鲁姆的期望理论（书222）期望理论认为，并非有何种需要就会出现相应的行为。
只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
M＝V×E。
M（Motivation）为激励力，指一个人受到激励的强度，被激发的工作动机大小，即为达到高绩效而做的努力程度。
管理学5-17章复习重点周三多精品文档10页
第五章管理的基本方法一、管理哲学的构成：管理的辨证法、管理的方法论、管理文化、管理的科学价值观二、管理方法的分类：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。
（1）管理的法律方法：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法1、实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理2、特点：严肃性、规范性、强制性3、作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系；使管理活动纳入规范化、制度化轨道。
4、法律方法的正确运用：A、法律方法有双重作用：如果各项法律和法规的制定和颁布符合客观规律的要求，就会促进社会、经济的发展；反之，也可能成为社会、经济发展的严重阻碍。
B、在管理活动中，各种法规要综合运用、相互配合。
C、法律方法要与其它方法一起综合使用。
（2）管理的行政方法：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法1、实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理。
特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权。
2、特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性3、作用：A、有利于组织内部统一目标，同意意志。
B、行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。
C、可以强化管理作用，便于发挥管理职能。
D、行政方法便于处理特殊问题4、行政方法的正确运用：A、管理者必须充分认识行政方法的本质是服务。
B、行政方法的管理效果为领导者水平所制约。
因为它更多的是人治，而不是法治。
C、信息在运用行政过程中是至关重要的。
行政方法要求有一个灵敏、有效的信息管理系统。
D、不可单纯依靠行政方法，而是要在客观规律的基础上，把其他行政方法，特别是经济方法有机地结合。
△行政强制与法律强制的区别：法律的强制通过国家机器和司法机构来执行，准许人们做什么和不准许人们做什么；而行政的强制性要求人们在行动的目标上服从统一的意志，它在行动的原则上高度统一，但允许人们在方法上灵活多样。
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第七章：激励
一、激励
1、激励的概念
激发人的行为动机，使人有一股内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程，也就是通常所说的调动积极性的过程。
激励的对象是人本身及其行为。
组织管理中的激励：管理者通过采取各种能满足员工合理需求的诱因，激发其工作动机，引起个体动机产生持续不断的兴奋，从而引发积极高效的行为反应，以实现组织目标的过程。
2、激励理论的类型
∙内容型激励理论，也称需要理论
∙过程型激励理论；也称认知理论
∙行为改造激励理论，也称行为修正理论
二、基于需要的激励
1、马斯洛的需要层次理论（书213）
主要观点
∙需要是有层次的。
∙需要的满足有一定的顺序性。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。
∙层次越低的越容易得到满足。
∙已经出现但尚未得到满足的需要是主导需要，是激励因素。
∙不同的人对各个层次需要的强烈程度不同
∙随着心理的发展，各个层次的需要的强烈程度会发生变化
∙一个国家的人民对各个需要层次的分布，跟国家的经济发展水平相关局限性
∙认为人的需要是本能，与生俱来的，忽略了后天环境对需要的影响作用
∙认为需要时机械的由低而高上升的，忽视了人的主观能动性，难以解释需要层次越级上升或者下降的现象
2、赫茨伯格的双因素理论
存在两类性质不同的因素
∙保健因素（hygiene factors），预防出现不满情绪有关的因素，大多跟工作环境相关，不能激励员工，也叫不满意因素。
∙激励因素（motivators），是能够带来满意的因素，和工作任务本身有关，能激励员工，也叫满意因素。
满意与不满意的关系
内激励和外激励
三、基于过程的激励理论
1、弗鲁姆的期望理论（书222）
∙期望理论认为，并非有何种需要就会出现相应的行为。
只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
M＝V×E。
M（Motivation）为激励力，指一个人受到激励的强度，被激发的
工作动机大小，即为达到高绩效而做的努力程度。
V（Valence）为效价，指一个人对预期结果的偏好程度，或者说达
到目标对满足个人需要的价值(-1～1)。
E（Expectancy）为期望值，是人们对目标实现概率的估计(0～1) 。
2、亚当斯的公平理论（书226）
员工被激励的程度，不仅受到自身经过努力所得报酬绝对量的影响，而且受到报酬的相对比较的影响：
四、强化理论
1、强化的方式（选择）
正强化：用令人愉快的方式鼓励某种行为重复出现。
负强化：通过终止某种不愉快的结果或不利状况，而使某种行为活动得到增强。
消退：对某种行为不予理睬而使得该行为最终消失。
惩罚：用惩罚的办法来降低类似行为再出现的可能性。