管理学基础 单凤儒 第二版案例参考答案

案例参考答案

第一章管理系统

P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价

1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基本成熟的框架。

2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。

3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。

P15：鼎立建筑公司

1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。

2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改变，更没有创新。存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。

3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立相应的运行机制、动力机制、约束机制。从案例来看，保证企业运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一个机制是保障。

P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15

P23、案例分析：

1．1升任公司总裁后的思考

1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应的专业技能。装配部经理。属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。规划工作的副总和生产副总都属于高层管理者，需要更强的专业能力和更娴熟的人际交往技巧，更能正确分析环境，做出预测，制定规划，更需要相应的概念技能，就是在纷繁复杂的事物中透过现象，看本质，抓住重点、本质，要求的是组织能力、管理能力、领导能力、决策能力等，总裁因为他对内要面向整个组织，对外要面对整个管理环境，责任更大，要求更高，除了具备三项技能及以上的要求之外，还要具备学习力、创新力，能正确的对待环境，做出正确的分析、预测，带领企业抓住机遇、规避风险、更好更快的发展。

2、人际关系、感念技能最重要，从案例来看，郭宁具备一定的良好的人际关系，这个人爱学习，也会学习，也具备相应的专业技能，他曾先后担任两个方

面的副总，也具备了一些概念技能，但担任总裁还是第一次，需要更高的是人际关系和概念技能，要在实践中不断的提升。

3、负责公司的全面工作，和负责某个方面是不一样的，需要面对的更多是对新的事情、问题的分析、处理，需要更强的概念技能、同时要有良好的沟通，处理和协调人际关系的技能，要不断学习，总结，提高，也要虚心向别人学习，坚信自己有能力把公司搞好。

1．2、一次重大的人事任免

1、姚成：属于专家型管理者，有很强的专业背景，但人际关系技能和概念技能较差。林征：人际关系技能不错，概念技能还不明显。

2、厂长的要求，更多是是人际关系和概念技能，姚成一个都不具备，林征具备一个方面，如果只就两个人来说，林征更符合一些。

1．3、李氏进出口公司

1、没有明确的目标、分工、权责不清、没有制度规范、没有形成相应的管理机制等，所以造成公司出现以上问题。

2、李先生的领导风格，是不相信任何人，只相信自己，管理事物巨细，不分主次，更像管理一个小作坊，随着公司的发展，也就没法适应，问题就出来了。

3、没有建立相应的组织结构，分工不明确、权责不清，没有相应的运行机制、动力机制、约束机制。

4、首先确立明确的目标、指定切实可行的计划、完善组织机构、明晰权责关系，形成合理的管理机制，很好的履行管理的各项职能。

第二章管理思想

P27走进管理：

1、IBM的管理历程：

（1）老沃森时代：围绕三个方针：为了顾客的利益、员工的利益、股东的利益，管理风格是家长式，以管理者为中心，集权式，同时倡导开门政策，有意见可随时反应，要求工作要尽善尽美，勇挑重担。但创新差。

小沃森时代：开始重视人的作用，倡导尊重个人，尽善尽美的为顾客服务，尽最大努力做好工作，逐步分权，进行薪酬改革，勇于创新。

战略调整阶段：为提高效率，精简组织，集中经营范围。调整不适应的组织结构，并扩大战略联盟。

（2）管理的模式演进：从以管理者为中心---重视人的作用---调整结构、效率的提高—以战略为中心。

3、施科长没有解决的难题

（1）指的是双因素理论，按这个理论，工资和奖金属于保健因素，产生不满意感。所有不满意是因为保健因素，没有到位。

（2）在目前我们国家，保健因素一方面会产生不满意感，同时也具有一定的激励作用，所以没有达到小李的期望值，既会产生不满意感，又会产生负面作用。

（3）奖金要确实反映员工的工作成效，要建立科学、合理的奖金分配制度，对员工的合理、准确的考核和评价体系优为重要。

4、康洁利公司的“洋”经理

（1）没有遵循“权变管理”理论。

（2）米勒先生，没有处理好管理是科学还是艺术的关系，认为他的经验可以放之四海而皆准，其实错了，他是以不变应万变。

（3）管理要做到“权变”，要根据环境、人、事、时间的不同，而采取不同的管理方式，外资企业更要本土化。

第三章计划

走进管理：乔森家具公司五年目标

公司卧室家具从1975年到1985年增长近2倍，市场定位和经营做的不错，但餐桌和儿童家具的经营一直不得法，面临严重的困难。可以看出，在餐桌和儿童家具的经营方面，有问题，一个是公司到底有没有从事这方面的能力，从投入产出角度来看，并没给公司带来效益，是否可以考虑，去掉这些产品，专心从事卧室家具，将卧室家具做成品牌，有实力了，可以考虑拓展其它产品。二是如果确定要经营搞好餐桌和儿童家具，就要加大市场调研、研发力度，搞好管理环境分析，加强沟通、制定好计划。

2、公司内部存在问题，员工思想懒散、生产效率不高，没有清晰的战略和规划，真正原因是董事长兼总经理约翰先生对公司的态度和表现造成的。

3、约翰的目标不是建立在对公司内外环境分析的基础上确立的，所以也很难得到员工的认同，更不会取得良好的效果。作为副总经理的托马斯，对公司的现状比较了解，知道公司应该怎样去经营运做，但一直得不到总经理的认同，他的思想和状态很有代表性。