哈默而核心能力的概念读书笔记
核心能力心得体会
核心能力心得体会
核心能力是一个重要的衡量个体能力的指标，它可以极大地改善个人的个性、技能以及职业生涯的机遇。
在我的个人经验中，我学会了利用自己的核心能力来获得更好的发展和成就。
首先，我发现了自己内在的潜能。
核心能力就像一把钥匙，可以帮助我穿越任何业务难题，从而获得更多的成功。
通过发现自己的核心能力，我更加清楚地认识到自己的优势，也能够更加积极地发挥自己的价值。
其次，我意识到了核心能力的潜力。
当我运用核心能力的时候，我发现自己的能力不断提升，超越了之前的自我认知，看到了心中未知的潜力，也愈发清晰地认识到了自己未来的规划。
最后，我也体会到了核心能力的意义。
核心能力不仅仅是一种实力，它还是一个内在推动力，他能够帮助我在不断地努力、以及在不断地汲取新知识的过程中不断进步。
以上就是我对核心能力的理解和体会。
我相信，只要有良好的自律和勤学苦练，就能够发挥自己的核心能力，开启属于自己的成功之路。
加里·哈默《组织的未来》工作能力层次结构
加里·哈默《组织的未来》工作能力层次结构《加里·哈默《组织的未来》工作能力层次结构》一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，组织对于员工的工作能力提出了更高的要求。
加里·哈默的《组织的未来》中提出了工作能力层次结构的概念，深刻地揭示了员工在组织中的角色和能力要求。
本文将从简到繁，由浅入深地探讨加里·哈默《组织的未来》工作能力层次结构，以便能更深入地理解这一概念。
二、对加里·哈默《组织的未来》工作能力层次结构的全面评估1.工作能力层次结构的概念加里·哈默在《组织的未来》中提出了工作能力层次结构的概念，将员工的工作能力划分为不同的层次。
这一层次结构包括：基本能力、核心能力、职业素养和领导力素养。
每个层次都有其独特的特点和要求，同时也呈现出逐渐提升的趋势。
1.基本能力的重要性基本能力是员工必备的基本素养，包括沟通能力、团队协作能力、解决问题能力等。
这些基本能力是员工在工作中必不可少的，也是其进一步发展的基础。
1.核心能力的作用核心能力是员工在特定领域内的专业技能和知识。
这些能力使员工在特定岗位上能够胜任各种任务，具有较高的专业水平。
1.职业素养的培养职业素养是员工在工作中需要具备的品德、态度和意识。
这些素养包括责任心、敬业精神、团队意识等，对于员工的长期职业发展至关重要。
1.领导力素养的重要性领导力素养是员工在职业生涯中需要逐步培养和提升的素养。
这些素养包括目标管理、团队领导、变革管理等，是员工成为优秀领导者的基础。
三、总结和回顾加里·哈默《组织的未来》工作能力层次结构为我们展示了员工在组织中的角色和能力要求。
通过深入理解和掌握工作能力层次结构，我们可以更好地规划个人职业发展，提升自身能力，为组织的未来发展做出更大的贡献。
四、个人观点和理解我个人认为，加里·哈默《组织的未来》工作能力层次结构的理论为我们提供了一个全新的思考角度。
管理理论前沿 读书笔记
管理理论前沿读书笔记管理理论前沿读书笔记管理是人类社会存在的一种方式，有了组织就出现了管理问题。
管理理论来源于管理实践，是对管理经验的概括和总结。
一般认为，管理的观念和实践已经存在了数千年，管理理论从19世纪末、20世纪初才开始形成一门学科。
随着经济全球化进程的不断推进和信息技术的飞速发展,组织之间的竞争越来越呈现出复杂化、动态化的特征。
科技进步和市场环境的不断变化,在不断地催生新的管理理论,而这些新理论又为管理学的发展提供了新的途径和空间。
一、比较管理理论比较管理理论是20世纪80年代初对现代管理理论反思后，首先盛行于西方的一种管理理论。
这是一种通过研究许多国家和企业在工业化发展过程中管理的历史经验和动态，采用科学的比较分析，以探索最佳的管理模式和普遍适用于发达国家和发展中国家的管理基本原理的理论。
这一理论的著名代表人物有美国的理查德?帕斯卡尔、托马斯?彼得斯、巴里?里奇曼、威廉?大内，日本的大岛国雄，英国的密勒和罗杰?福尔克等。
比较管理理论的主要特点是：（１）在研究方法上，以比较研究为基础，把所研究的对象放到更为广阔的背景下考察。
通过两国或多国企业管理的比较研究，便其能清楚看出不同国家企业管理的相似之处和不同特点，这就提高了研究的立足点，扩大了研究的范围。
（２）在研究重点上，由注重理论转向注重管理实践比较。
如美国对日本的研究，发现日本和美国的根本差异不在于表面的一些具体做法，而在于对管理因素的认识有所不同。
美国管理过分强调技术等\硬\因素，而日本则注重信念、宗旨、人等\软\因素。
（３）提出了一系列比较管理研究模式。
比较管理学派的学者提出了各自的比较模式，如法默―里奇曼模式，认为外部环境是影响管理过程与管理效果的一个重要因素，无论这个外部环境是指不同国家的环境还是指影响公司、企业的国内环境。
这是因为，在不同经济发展程度的国家之间，政治、经济、文化、法律、社会道德等方面的差异很大，有时在同一个国家内，其文化的差异也比较明显。
普拉哈拉德和哈默：公司的核心竞争力
普拉哈拉德和哈默：公司的核心竞争力普拉哈拉德和哈默：公司的核心竞争力很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(core competence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTE 旗下的娱乐产品集团(Entertainment Products Group)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，G TE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。
在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。
核心能力理论
企业核心能力理论张帅 1012101171企业核心能力（Theory of Core Capability of Enterprise）是指：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
“核心能力”是美国经济学家普拉哈拉德和哈默在1990年提出来的。
认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识；其后他们又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。
那么，什么是核心能力呢? 他们提出识别的三个标准：第一，一种核心能力提供进入许多产品市场的可能性。
例如，在显示器系统上的能力使一个企业可以进入计算器、微型电视机、手提电脑等看上去不相干的市场。
第二，一种核心能力对终端产品的顾客提供明显的使用价值，如本田公司对于发动机的专门知识。
第三，一种核心能力应该让竞争者难以模仿如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的竞争者可能会获得构成核心能力的某些技术，但却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体形式。
从上述三个识别标准来看，他们所讲的核心能力并不是指个别技术，而是指把一个组织所拥有的各种技术和技能协调、整合起来的能力，因而具有动态能力的色彩，后来的学者们的研究进行归纳，认为核心能力具有如下四个特性：价值优越性；延展性；整体性；不可模仿性。
一、企业核心能力理论的背景1959年，潘罗斯f Panrose)在其《企业成长论》中就提及“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别于竞争对手的核心所在，这是关于能力最早的论述。
二、企业核心能力理论的主要观点国内外许多学者从不同角度认识和诠释“核心能力”，从技术、知识、资源以及组织与系统等形成了不同的观点：1、知识观。
知识观把“知识”看作核心能力的本质基础和实现基础．把企业自身的学习看成是培育和提升核心能力的重要途径。
2、技术观。
精选读书笔记（精选66篇）
精选读书笔记（精选66篇） 当认真看完⼀本名著后，想必你⼀定有很多值得分享的⼼得，需要写⼀篇读书笔记好好地作记录了。
可是读书笔记怎么写才合适呢？以下是店铺为⼤家收集的读书笔记作⽂，欢迎⼤家借鉴与参考，希望对⼤家有所帮助。
读书笔记篇1 当你看到《放学后的课程表》这本书时，你⼀定很惊奇，封⾯上为什么会有⼀只奇奇妙妙的校园⽼⿏给⼩男孩讲故事。
这是怎样的⼀只⽼⿏？它⼜给⼩男孩讲了哪些故事呢？ 这本书介绍了许许多多的故事：打嗝⼉—⼀年级⽼⿏讲的故事，你猜，我⼿⾥是什么—巡夜警卫室⽼⿏讲的故事……我最喜欢的是第六个故事：学校好可怕—⾳乐教室⽼⿏唱的歌。
故事是说五条⿐涕⾍觉得学校好可怕。
为什么学校会可怕呢？因为学校⾥每个教室⾥都有盐。
语⽂课在学习“盐”这个字，试验室⾥在做溶化盐的试验，⾳乐室⾥⼤家在唱盐的歌。
⿐涕⾍如果碰到盐就会死掉，所以它们在学校开放⽇参观完校园后争先恐后，以最快的速度逃离了学校。
这本书每⼀篇都是⼀个⼩故事，故事是按⼀年级、⼆年级这样的顺序排列的。
那只校园⽼⿏曾经经历了⼀场⼤⽕，其他⽼⿏都死了，只有他活下来。
校园⽼⿏都很喜欢讲故事，他们在每年的春天、夏天和冬天都举办故事会，可是现在只有它⼀只⽼⿏，所以它就给⼩男孩讲了以前那些⽼⿏给他讲的故事。
总之，每个星期⼀，它都给⼩男孩讲故事，⼩男孩从没有把这个秘密告诉别⼈。
这就是⼩男孩星期⼀放学后的课程表。
我觉得这本书⾮常好看。
希望你们也能喜欢。
读书笔记篇2 《查理和巧克⼒⼯⼚》是世界奇幻⽂学⼤师罗尔德。
尔达写的，刚看了⼏页，就被书中那些栩栩如⽣的⼈物吸引住了，便开始聚精会神地读了起来。
它主要讲了：查理家很穷，他们家附近有⼀个全世界最⼤的巧克⼒⼯⼚。
⼀天查理在卖巧克⼒时中了⼀张奖券，可以参观全世界最⼤的巧克⼒⼯⼚。
巧克⼒⼯⼚⾮常奇特，五每个参观者都惊叹不已，他们看到了巧克⼒瀑布、⼝⾹糖草地……这些奇丽的景⾊让其他四个孩⼦失去了控制，结果都遇上了不可收拾⿇烦，退出了参观。
哈默而《核心能力的概念》读书笔记
核心能力的领先地位可能在许多情况下丧失：(1)没有一位高层主管全权负责管理企业能力；(2)部门之间沟通或交流的障碍；(3)资金投入不够，可能造成能力的萎缩；〔4〕核心能力携带者〔掌握核心能力技术的公司员工〕的流失，可能导致关键技术的外泄或核心能力作用无法发挥；(5)与其他企业的合作，由于疏忽，能力可能被联盟伙伴顺手牵羊带走；(6)放弃某些经营业务。通用、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去了各自在影视像技术方面的优势。
核心能力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争力的丧失所带来的损失无法估量，因此要加强对核心能力的保护。综上所述，在竞争的环境下，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。通过核心能力的开发和利用，有助于企业实施有效的竞争战略--不断地发展新业务，开创新的企业独享的市场空间，积极地回避竞争，使企业永远立于不败之地。
企业有很多核心竞争能力，意味着许多开发新产品或开发新市场的潜力的存在，若只在某个部门应用，则意味着范围经济的未曾实现，造成资源的极大浪费。为使核心竞争能力的作用发挥，就需要在公司内部乃至外部不断地运用核心竞争能力，从一个部门到另一个部门或者从一个区域到另一个区域。这是核心竞争能力作用得以充分发挥的时候，也是实现最佳范围经济的时候。
第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难"压缩"或"突击"，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心竞争力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心竞争力的建设之中。在建设核心竞争力的竞争中落后的企业，往往很难再赶上来，很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。
管理学笔记4、加里哈默尔：战略是一种革命
加里哈默尔：战略是一种革命加里哈默尔提出了“战略目标、核心竞争力、战略构建、产业趋势分析”等核心理念一、主要著作：《竞争大未来》《领导企业变革》《管理大未来》（一）《竞争大未来》传统观点：主要精力放在如何对应行业竞争上，企业竞争的主要目标是从对手那里赢取市场份额；因此，决策过程会受到竞争对手的行动或潜在行动的影响加里观点：管理者应该把主要精力放在自身的优势和顾客的需求上，不应首先考虑对手的行为并且由此选择自己的行为策略，把市场定位对准顾客需求是企业在竞争中胜出的关键；经理人以往关注的更多的是效率和竞争，面对未来的创新，所花的时间不足，是企业的不确定性，是企业高管回避企业未来的风险，借此来隐藏对未来不掌控的事实。
眼前的工作是相对可控的，所以干劲十足，未来是不可控的，就回避对未来的思考和创新，显得缺乏想象力。
企业的重组改造能很好给企业带来些改进，却不能保证企业未来获得成功。
企业要取得成功就要建立核心竞争力，必须转变核心竞争力，不断创新并努力构建企业的未来。
提出一个创新的观点：赶不上是企业优势，赶得上的本质是模仿。
竞争的博弈主体是落伍者和挑战者，守成者和创新者，偷懒的模仿者和勤奋的开拓者。
真正的优秀企业会预测行业变化的趋势、产业环境的变化，从而调整战略、主导变化、建立优势、赢得未来。
公司应该专注于企业未来的竞争：不仅是企业间的、更是产业间的。
企业经理人要向前看，深入思考自己是否有能力塑造一个企业，使其能够应付未来几十年的挑战。
一个公司要成功，就必须着眼未来，不断创新，不应总是采用跟随策略。
创建未来的概念：市场机遇的未知性，公司的核心竞争力就体现在这些未知的市场机遇里。
任何公司都可以通过自由选择销售商、和其他公司建立合作伙伴关系，实现自我创新。
企业的管理者必须保持清醒的头脑和多元化的思维方式，永远带着一颗创新的心。
雇佣行业以外的人员，能为评估企业目前的状况提供一种新鲜和不同的视角。
真正确定企业成败的是“核心竞争力”。
哈默而《核心能力的概念》读书笔记
哈默而《核心能力的概念》读书笔记一、作者介绍哈默而(garyhamel)是strategos公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。
哈默而被《经济学家》(economists)杂志誉为“世界一流的战略大师”，畅销书《第五项修炼》和TheDanceofchange的作者彼得·圣吉(petersenge)則赞誉他为“西方世界在战略领域最具影响力的思想家之一”。
由于他提出的一系列管理观念，彻底改变了许多知名成功企业的战略重心和内容，他已跻身全球名列前茅的管理思想家。
哈默而与普哈拉(c.K.prahalad)1990年在harvardbusinessreview发表的《核心能力》(corecompetence)一文，至今已被奉为经典。
此后他在重要期刊发表了许多文章，影响巨大。
他的书不多，但每本均受到极大关注。
他与普哈拉合著的competingfortheFuture曾被《经济学家》(economists)、《金融时报》(FinancialTimes)、《华盛顿邮报》(washingtonpost)等报刊评选为近十年来最具影响力的管理书籍之一。
该书认为，企业要追求持久发展，就必须把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力。
他提出，战略家或企业领袖必须打破旧有的思想框架，忘却过去的成功模式，转而以开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，在创新中掌握竞争优势。
二、文章内容1、核心能力的概念及特征核心竞争力(corecompetence)这一概念是1990年，普拉哈拉德和哈默而在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心能力”一文中提出的，他们指出，所谓的核心能力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
”核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个的技术和技能，通俗地说，企业核心竞争力是企业长期形成的，含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键的能力。
企业核心能力分析
企业核心能力分析工商管理五班赵悦20217447企业核心能力分析企业核心能力的概念：核心能力是一个较难理解，较为抽象的概念。
根据普拉哈拉德和哈默的定义“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
”从本质来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
企业核心能力的辨识：企业核心能力具有三个明显的特征： ? 能够为用户带来巨大价值 ? 能够支撑多种核心产品 ? 竞争者难以复制和模仿企业核心能力是从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。
核心能力理论认为，企业是一种或几种核心能力的组合，企业间的竞争本质上市核心能力的竞争。
如果企业能在核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品研发中超过对手，进而在终端产品市场上打败对手。
企业核心能力的判断标准：判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否持久性的竞争优势。
而要产生持久性的竞争优势，她应该符合四项具体标准：? 有价值的能力? 独特的能力 ? 难于模仿的能力 ? 补课替代的能力不能满足这四项具体标准的就不能是核心能力。
在实际操作中，一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者得角度出发，是独特并补课模仿的”。
只有同时符合这四项标准的企业资源和能力，才能够具有一种潜力，这种潜力可以为企业创造一种持久性的竞争优势。
如何培养企业的核心能力：1寻找及选择适合且有优势的核心能力II十年后领先为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 III填补空白若改进对现有核心能力的利用，有那些可以提高我们现有市场地位的机会 IV空白领域通过创造性的重新部署与整合现有核心能力，能创造哪些新产品和新服务 I 大商机：参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新的核心能力2寻找适合自己的培训核心能力的方法：? 外部购买。
外部核心能力内部化? 组成战略联盟实现企业资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力快速发展。
核心能力理论兴起的背景及意义
第一章绪论第一节核心能力理论兴起的背景及意义战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特阶段）和核心能力理论阶段。
核心能力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成为最经典的文章之一。
此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注(Prahalad,1993；Hamel&Prahalad，1994；Coombs，1996；)。
有些学者甚至提出一种新的竞争范式——基于核心能力的竞争战略（Hamel &Heene，1994；Foss &Knundsen，1996）。
应该说，核心能力理论是当今管理学和经济学交叉融合的最新理论成果之一，源于战略管理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论等对企业持续竞争优势之源的不断探索，体现了各学科的交叉融合。
一、核心能力理论兴起的背景1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。
但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。
这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。
另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。
为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。
读书笔记
战略管理
广西工学院管理系
张伟
读书笔记 15、吸收创意，激发创新源泉。处理系统问题，你必须理解 问题的根源。设立变革性目标，但采取渐进的步骤。永不放 弃：创新是永恒的！
16、通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断扩 展个人和组织的的生产边缘，实现更好的业绩，这也是管理 创新的核心目标。 17、一些管理者开始了解网络能颠覆旧的商业模式，但很少 有人承认在不久的将来，网络将彻底改写我们从前的管理模 式。
战略管理
广西工学院管理系
张伟
读书笔记
6
创新最大的困难在哪里？
最大的困难就在于高层管理人员固有 的管理模式、管理思维及对既得利益 得而复失的担忧。
战略管理
广西工学院管理系
张伟
读书笔记 1、制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业 模式，而是该组织的管理模式。管理创新是一个公司获得长 久竞争力有时的独特能力。
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哈默在策略思考领域地位卓著，提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详 的“核心竞争力”等，改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。
哈默尔将开创性的精神带进了众多的世界顶级企业，帮助他们开拓思维，创造新的规则、事业及产业， 从而引导企业的未来进程。
战略管理
广西工学院管理系
张伟
本书主题
3
企业面对21世纪的激烈竞争如何实现自
己的管理创新。
本书的思路：沿着企业管理为什么要创
新，创新的目标是什么，怎样实现创新来 展开。
战略管理
广西工学院管理系
张伟
读书笔记 哈默提出： 新世纪里公司面临的三项最艰巨的挑战：
1、不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。 2、让创新成为每人每天的工作。
核心能力一般理论
(2) Building core competencies
技能和技术：自做或外借
Skills & Technologies: doing or borrowing doing by self；small targeted acquisitions; licensing agreement; joint ventures; alliances; competitive hiring
• 这些能力使企业更加接近它的顾客
– Market-access competencies: all those skills which help to put a firm in close proximity to its customers.
如：品牌开发管理；分销和后勤；技术支持等
management of brand development distribution and logistics technical support ……
扩大最终产品份额之争 (拥有品牌和原始设备制造者地位)
第一层 开发与获取构成核心能力的技能与 技术之争
• 目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能， 以形成一定的核心能力。
• 战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产 权市场上。
• 方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。
– 战略联盟；技术转让协议；聘用留学回国的学生； 向新兴公司进行产权投资；与大学、研究所建立关 系。
当今已经形成技术和个体人力技能的世界市场，可以 从这些市场中获取技术和技能。
by taking minority of equity stakes in Silicon Valley companies; by hiring away the best talent from a competitor; by sponsoring university research;
核心竞争力理论
核心竞争力理论核心竞争力的含义“核心竞争力”是由美国经济学家普哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年提出来的，认为企业核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识”，指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。
随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高，企业的核心竞争力也会随之发生变化。
凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。
一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势;叠加性。
即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。
核心竞争力主要有以下六个特征。
2.4.1价值性从核心竞争力概念产生的逻辑关系上看，它是这一概念产生的根源。
因此他不仅是衡量企业是否具有核心竞争力的根本标准，而且是衡量核心竞争力价值大小的尺度，符合市场需求的价值性是其根本特性。
这是因为企业核心竞争力的价值性是通过市场检验来实现的，符合市场需求的程度越高，为顾客创造的可感知价值越大，企业的核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势越显著。
2.4.2独特性企业核心竞争力是独树一帜的，是不易也不能被行业内的其它企业所模仿。
否则，它在竞争中就不具优势。
企业核心竞争力的培育主要是通过企业自身的不断学习、创新和磨练而形成的，具有鲜明的企业个性，深深地打上了企业的烙印，并根植和依附于整个企业系统。
2.4.3延展性企业的核心竞争力能够为企业提供进入多个市场的潜在途径，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，即具有能够为自身复制和模仿的特点。
当基于单一产品或服务领域具有竞争优势时，能把这种竞争优势应用于多种产品和服务领域，它使企业能够不断的开发出新产品或服务以满足顾客需求，使企业具有旺盛的、持久发展的生命力。
第五章 核心能力理论与战略
格兰特关于核心竞争力的评价
• 1,占用性:是指由企业内部某些战略资产产生的,不 能归企业所有而被某些个人据为己有的利润的占 有程度.对战略资产的占有程度越低,企业保有的利 润越高. • 2,耐久性:战略资产的耐久性主要是指其作为利润 源的持久程度.耐久性的无形特征越多就越重要. • 3,转移性:资产的转移程度越低,其保持利润的战略 品质越高. • 4,复制性:资源和能力越容易被复制,越不不能保持 竞争优势.
核心能力Core competence 核心能力
• 普拉哈拉德与哈默:组织中的累积性学识,特 别是如何协调各种生产技能和有机结合多 种技术流的学识. • 尽管定义强调协调,但提供的例证却以潜在 生产技能和技术知识的形式描述能力. • 飞利浦在光学器材方面的能力:精确的数据 和分析 • 索尼在微观型方面:结构紧凑,方便操作 • 本田摩托:工程方面
企业核心能力的提出背景
• 1990年，美国学者普拉哈拉德（C. K. Prahalad） 1990年 美国学者普拉哈拉德（ Prahalad） 和英国学者哈默尔（ Hamel）合作在《 和英国学者哈默尔（G. Hamel）合作在《哈佛商 业评论》上发表了“公司的核心能力”一文， 业评论》上发表了“公司的核心能力”一文，正 式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。 式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。 • 1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著 1994年 竞争未来》 《竞争未来》，由此在西方管理学界掀起关于核 心能力的研究与讨论热潮， 心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大 影响， 核心能力” 核心业务” 影响，“核心能力”、“核心业务”已成为很流 行的术语。 行的术语。
一般共识
• 类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这仅是翻译 类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力， 的不同导致的。 的不同导致的。 • 1、核心能力不是单一的、分散的技能或技术，而是一组 核心能力不是单一的、分散的技能或技术， 技能和技术的结合； 技能和技术的结合； • 2、核心能力往往是建立在各种技能，资源和技术的跨部 核心能力往往是建立在各种技能， 跨职能整合的基础上. 门,跨职能整合的基础上. • 3、核心能力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾 核心能力是在组织内积累起来的能力， 客提供某种特殊的利益； 客提供某种特殊的利益； • 4、核心能力是公司能够比其他人做得更好的有重要竞争 核心能力是公司能够比其他人做得更好的有重要竞争 意义的内部活动. 意义的内部活动 • 5、核心能力是企业关键性的能力，能使企业获得可持续 核心能力是企业关键性的能力， 的竞争优势； 的竞争优势；
核心能力心得体会
核心能力心得体会核心能力是一种重要的能力，它代表了个人在工作和生活中具备的核心技能和素质。
核心能力是一种可以通过学习和培养来提高的能力，它可以帮助人们更好地适应不断变化的环境，克服困难和挑战，实现个人和组织的发展目标。
在我个人的成长过程中，我逐渐认识到核心能力的重要性，并通过不断学习和实践来提高自己的核心能力。
以下是我对核心能力的一些心得体会。
首先，核心能力是多维度的。
一个人的核心能力不仅包括专业技能，还包括沟通能力、协作能力、领导能力和创新能力等多种能力。
这些能力相互关联，相互促进，共同构成了个人的核心能力体系。
例如，一个拥有较强的沟通能力和协作能力的人可以更好地与他人合作，解决问题和实现目标。
一个具备领导能力的人可以更好地指导团队，推动项目的进展。
因此，要提高自己的核心能力，需要全面培养和提升各个方面的能力。
其次，核心能力是可以培养和提高的。
虽然每个人在不同方面都有天赋和优势，但核心能力并不是一成不变的，它可以通过学习和实践来不断提高。
例如，沟通能力可以通过多与他人交流和演练来提高。
协作能力可以通过参与团队项目和组织活动来培养。
领导能力可以通过担任团队负责人或参与领导培训来锻炼。
在我个人的实践中，我参加了一些培训和课程，如沟通技巧培训、领导力发展课程等，通过这些学习和实践，我逐渐提高了自己的核心能力。
再次，核心能力是需要不断更新的。
随着社会的发展和技术的进步，各个行业都在不断变化和升级，对核心能力的要求也在不断提高。
因此，要保持竞争力和适应性，需要不断更新和提升核心能力。
我个人的体会是，要保持学习和成长的态度，积极主动地参加培训和学习，关注行业和社会的发展动态，不断提升自己的核心能力。
最后，核心能力需要实践和应用。
核心能力不仅仅是知识和理论，更需要在实践中得到应用和验证。
只有在实际的工作和生活中运用和发展核心能力，才能真正发挥其作用。
例如，沟通能力只有在与他人交流和合作中才能得到锻炼和提高。
哈默而《核心能力的概念》读书笔记（范本）
哈默而《核心能力的概念》读书笔记哈默而《核心能力的概念》读书笔记一、作者介绍哈默而是 Str ategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。
哈默而被《经济学家》杂志誉为世界一流的战略大师，畅销书《第五项修炼》和 The Da nce of C hange 的作者彼得圣吉則誉他为西方世界在战略领域最具影响力的思想家之一。
由于他提出的一系列管理观念，彻底改变了许多知名成功企业的战略重心和内容，他已跻身全球名列前茅的管理思想家。
哈默而与普哈拉一文，至今已被奉为经典。
此后他在重要期刊发表了许多文章，影响巨大。
他的书不多，但每本均受到极大关注。
他与普哈拉合著的 Compet ing forthe Futu re 曾被《经济学家》、《金融时报》、《华盛顿邮报》等报刊评选为近十年来最具影响力的管理书籍之一。
该书认为，企业要追求持久发展，就必须把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力。
他提出，战略家或企业领袖必须打破旧有的思想框架，忘却过去的成功模式，转而以开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，在创新中掌握竞争优势。
二、文章内容 1、核心能力的概念及特征核心竞争力这一概念是1990年，普拉哈拉德和哈默而在《哈佛商业评论》上发表的企业核心能力一文中提出的，他们指出，所谓的核心能力，是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个的技术和技能，通俗地说，企业核心竞争力是企业长期形成的，含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键的能力。
企业的一般竞争力，如营销竞争力，研发竞争力，理财竞争力，产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力是处在核心地位的，影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。
的核心竞争力读书报告
从而为今天三星的发展打下了坚实基础 在长期的发展过 程中;无论面对何种严峻的挑战;决策者都能审时度势;果断决策; 铸就了三星电子特有的灵魂
二三星的人才战略
回顾三星的发展历程;我们可以依据其战略重心的不同;将其
分为核心技术领先阶段 品牌建没阶段和战略转移阶段 在不同的
发展阶段;三星都非常重视对于优秀人才的引进和使用 由于需要在技术上赶超世界先进水平;三星特别注重引进在国
为改变美消费者心中 二三流的品牌形象
果断决定走高端路线;实行TOP—DOWM方式的营 销策略撤出沃尔玛等客户价格敏感性高的折扣店; 而将产品搬到Best Buy Sears等迎合高层次消费者 的专卖店
二次结构调整
剥离汽车等非核心业务;选择了电子类业务作为 三星发展的重点
品牌宣传
赞助奥运;实施奥运营销策略
综上所述;我们可以看到;三星在核心竞争力的打造方面已经形成 了一个良性循环的体系;这使三星在全球创造了令人瞩目的奇迹 三星 的全球战略布局已经形成了韩国 美国 中国市场三头并进的格局 而 且三星在未来的雄心壮志
社会责任与核心竞争力
１ 在运作结果方面;争创核心产品与品牌;提供优质产品具有一致性 是各 种生产要素 所有者为了追求自身利益;通过契约方式而组成的经济组织; 是由一系列生产要素有机组合而成的 运作的结果是把生产要素转化为现 实的产品或服务;以满足消费者需要 争创核心产品与品牌;向社会提供合 理价格 可靠质量 优化品种 健康安全的优质产品与服务;最大限度地满足 消费者不断增长的各种需要;同时也实现利润最大化与股东利益最大化 这既是社会责任的客观要求;也是核心竞争力的客观要求 相反;生产销售 假冒伪劣产品;既违背社会责任;也不可能提升核心竞争力 近年来;仅吃这 一方面;就有黑心粽子 红心鸭蛋和毒奶粉导致的大头娃娃等事件接连产 生 向顾客提供假冒劣质产品的行为极大地损害了消费者的权益;甚至危 害了消费者的生命安全 ‘‘三鹿奶粉事件曝露的是社会责任的缺失;核 心竞争力的贫乏;最终导致三鹿的破产
从核心创新读后感范文
《从核心创新》读后感"创新"作为企业核心竞争力早已形成了广泛的共识。
近几年来，关于企业核心竞争力的研讨又提上一个新的热门领域。
这主要是因为全球，特别是国内，实体产业经营面临着一系列新的难题，而举步维艰。
全球金融危机的阴影，国内有效需求的不足，环境危机，能源问题，货币问题，用工问题，等等一系列问题困扰着我们。
因此，在这样的历史背景下阅读《从核心创新》这本书，有着重要的意义，也给了我们很多启示。
企业竞争环境不断创新，创新管理方式却日益折旧；创新话题虽然层出不穷，但多数概念已让企业感到厌烦。
只有“创新管理”自身不断创新，才能为那些既需要创新框架和原则，也需要创新模式和方法的企业提供真正全面而确实的创新咨询。
《从核心创新》是作者与著名的管理大师加里·哈默共同创建的策士咨询公司三年多来对数十家著名企业创新管理研究的重大成果之一，它不但以确凿的案例论证了创新的必要性、创新的先决条件、创新的模式和框架、创新必然带来的回报、创新必须规避的风险、创新实现持续化的条件以及如何测度创新绩效等整体框架性概念，而且尤其强调创新要像穿衣吃饭一样成为公司每个成员的日常必须，创新意识必须植入公司发展的DNA之中。
文中指出，创新并非外部添加的新东西，创新的冲动和意念存在于每个人的潜意识之中，关键是公司和企业领导如何激发，如何让创新呈现。
在创新之途上，只要公司每个成员都对自己再狠一点，创新就会源源不断。
期间特别强调了公司领导的作用，公司领导遍撒培养基，创新之花才会光荣绽放。
在当今市场经济迅速发展的态势下，一个企业能否站得住脚往往更多取决于它的创新，要敢想别人所不想，做别人所不做。
这也是促成业界销售神话的诸多因素中最重要的因素。
从核心创新不仅仅只是做一下表面功夫，它确实是深入的、全方位的而且是非常彻底的。
不论是产品配方、市场定位、广告投放、销售渠道控制、分支机构管理等众多方面，企业都应该想方设法进行大胆的创新，这样由创新带来的差异化，无疑是促使企业成功的最主要因素之一。
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哈默而《核心能力的概念》读书笔记一、作者介绍哈默而 ( Gary Hamel ) 是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。
哈默而被《经济学家》( Economists ) 杂志誉为“世界一流的战略大师”，畅销书《第五项修炼》和 The Dance of Change 的作者彼得·圣吉 ( Peter Senge ) 則赞誉他为“西方世界在战略领域最具影响力的思想家之一”。
由于他提出的一系列管理观念，彻底改变了许多知名成功企业的战略重心和内容，他已跻身全球名列前茅的管理思想家。
哈默而与普哈拉(C. K. Prahalad)1990 年在 Harvard Business Review 发表的《核心能力》 (Core Competence) 一文，至今已被奉为经典。
此后他在重要期刊发表了许多文章，影响巨大。
他的书不多，但每本均受到极大关注。
他与普哈拉合著的 Competing for the Future 曾被《经济学家》( Economists )、《金融时报》(Financial Times)、《华盛顿邮报》(Washington Post)等报刊评选为近十年来最具影响力的管理书籍之一。
该书认为，企业要追求持久发展，就必须把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力。
他提出，战略家或企业领袖必须打破旧有的思想框架，忘却过去的成功模式，转而以开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，在创新中掌握竞争优势。
二、文章内容1、核心能力的概念及特征核心竞争力(Core Competence)这一概念是1990年，普拉哈拉德和哈默而在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心能力”一文中提出的，他们指出，所谓的核心能力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
”核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个的技术和技能，通俗地说，企业核心竞争力是企业长期形成的，含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键的能力。
企业的一般竞争力，如营销竞争力，研发竞争力，理财竞争力，产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力是处在核心地位的，影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。
例如，微型化是索尼公司的核心竞争力、它不仅包括产品设计和生产上的微型化，还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等等。
一般来说，核心竞争力有以下主要的特征：1.1重视用户价值核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。
那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能，才能称得上是核心能力。
例如，本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，因为此能力可以为用户提供很有价值的好处：节省油、易发动、易加速、噪音低及振动小。
而本田处理与经销商关系的能力就不是核心能力，因为很少有用户是因为本田经销人员的能力，而在众多的品牌中选择本田汽车。
因此，用户是决定某项能力是否是核心能力的最终裁判。
1.2独特性一项能力要成为核心能力，从竞争的角度看，还必须是独树一帜的。
如果企业核心专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势。
这种独特性往往依赖于企业的专有技术、自身的学习积累。
如英特尔公司的计算机微处理器技术。
1.3延展性即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持，对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用：它犹如一个“技能源”通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。
如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，使其成功进入复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。
1.4价值的可变性(核心能力的暂时性)一定时期内的核心能力在一段时间以后可能就成了一般能力。
例如，在70年代和80年代，以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量、无疑是日本汽车公司的核心能力。
但到了90年代中期，以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件。
这种变化在其他行业也到处可见。
经过一段较长时间、当年的核心能力会变成后来的基本能力。
质量好，上市快，服务满意，这些曾经是公司优异水平的体现，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
一般情况下，核心能力是企业内部不同能力集成，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力，它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能。
因此，要仿制经过整合的核心竞争力要比模仿单项能力困难得多，因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的，从而，核心竞争力是无法购买和交易的。
此外，要正确认识核心能力还必须理解核心产品的概念：核心产品是核心能力的载体，是核心能力的物质体现，同时也是核心能力的市场体现;核心产品是最终产品的重要组成部分，是联系核心能力与最终产品的纽带;公司通过核心产品的自行生产，防止秘密技术的扩散，将核心能力保持在公司内部。
企业为了维持核心能力领域的领导地位，就必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。
不过，要注意的是，一个公司最终产品(服务)的市场份额不同于其在核心产品生产上的制造份额。
如英特尔公司在全球个人计算机市场上占的份额很少，而在个人计算机芯片生产上却占了全球市场的绝对份额。
有人曾打了一个形象的比方来说明核心能力、核心产品与最终产品的关系。
“企业好比一棵大树，树干和大树枝是企业的核心产品，小树枝是各业务单位，树叶、花和果实则是最终产品，而提供营养的根系便是核心能力”。
2、核心竞争力的这些特征，决定了它对企业长远发展超乎寻常的战略意义。
第一，超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之问的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。
第二，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。
如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。
因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。
这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒;另一方面，由于建设核心竞争力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心竞争力的建设之中。
在建设核心竞争力的竞争中落后的企业，往往很难再赶上来，很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。
3、核心竞争力的管理同其他无形资产一样，核心竞争能力也存在管理问题，它主要包括核心竞争能力的识别、建立、发展以及保护等方面。
3.1识别企业有效管理核心竞争能力的前提是企业管理人员首先要对现有核心竞争能力有清晰的认识。
首先要明确，企业是否存在核心竞争力，进而决定下一步努力的方向。
根据前述的核心竞争力的特征，从识别标准上看，核心竞争力至少要满足三方面的测试：(1)它是否是竞争差异化的有效来源?它是否使企业具有独特的竞争优势而难于为竞争对手模仿?(2)是否存在顾客可感知的价值?核心竞争力应能够使顾客感受末端产品对其利益的买点或卖点。
(3)它是否实现了范围经济?表现在是否覆盖了多少部门或产品?是否提供了潜在的进入市场的多种方法?3.2建立核心竞争力如何形成?如何造就?我们在前面已作了简单的讨论。
对于企业而言，关键的应包括：(1)开发或获得构成的技巧和技术。
(2)整合这些技巧和技术。
企业竞争力的根本体现就是如何协调整合所有这些多种多样的技术和技巧，这是个需要长期一致努力的过程。
3.3发展和应用企业有很多核心竞争能力，意味着许多开发新产品或开发新市场的潜力的存在，若只在某个部门应用，则意味着范围经济的未曾实现，造成资源的极大浪费。
为使核心竞争能力的作用发挥，就需要在公司内部乃至外部不断地运用核心竞争能力，从一个部门到另一个部门或者从一个区域到另一个区域。
这是核心竞争能力作用得以充分发挥的时候，也是实现最佳范围经济的时候。
核心竞争力应用的最大问题是资源的配置问题，很大程度上是人力资源的配置问题。
企业应形成一种机制、保证把最优秀的人才配置到员工潜力的竞争能力上。
另外，竞争能力的载体——雇员经常的思想和经验交流也有利于竞争能力的转移，具体可定期不定期地举行正式、非正式的研讨班或讨论会等。
3.4保护核心能力的领先地位可能在许多情况下丧失：(1)没有一位高层主管全权负责管理企业能力;(2)部门之间沟通或交流的障碍;(3)资金投入不够，可能造成能力的萎缩;〔4〕核心能力携带者〔掌握核心能力技术的公司员工〕的流失，可能导致关键技术的外泄或核心能力作用无法发挥;(5)与其他企业的合作，由于疏忽，能力可能被联盟伙伴顺手牵羊带走;(6)放弃某些经营业务。
通用、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去了各自在影视像技术方面的优势。
核心能力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争力的丧失所带来的损失无法估量，因此要加强对核心能力的保护。
综上所述，在竞争的环境下，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。
通过核心能力的开发和利用，有助于企业实施有效的竞争战略——不断地发展新业务，开创新的企业独享的市场空间，积极地回避竞争，使企业永远立于不败之地。