【战略管理】企业愿景与战略目标
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-我们渴望取得的目标是 什么
4. 企业对于未来的 描述是在达到远景 目标时的蓝图，它 回答的问题是： - 未来远景是什么样
PAGE 6
马克利普顿（Mark Liption）的愿景规划框架之一
柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的《基业长青》(Built to Last)一书中得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企 业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念，柯林斯将它定义为“愿 景”（vision）。然而，《基业长青》并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。
企业愿景的组成
核心理念
1.核心价值是企业的 核心准则，不以外 部的影响而变化， 它回答的的问题是 ：
-我们的存在代表什 么
2. 核心目的 是企业最基本的存 在原因，它回答的 问题是： -我们为什么存在
企业未来目标 企业的未来描述
企业核心价值 企业核心目的
未来远景目标
3. 企业未来目标是企业 对于10到30年的大胆的 计划实现目标，它回答 的问题是：
有效战略的第一步是确定一个正确的目标。 -迈克尔·波特
PAGE 2
目录
•愿景使命体系 •战略陈述 •企业目标体系 •案例
PAGE 3
使命、远景和战略体系模板之一
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策提 供前提
• 描述一个持久的事实 • 可以是一个无限时期 的解答（而没有时间限 制） • 为内部和外部人员提 供指导
彼得圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》中又重点强调“塑造共同愿景 (building shared vision ) ”。但没有展开论述。
马克利普顿（Mark Liption）解释了一个强大的愿景规划如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。利普 顿的愿景实践方法可概述为“一个概念”、“两项比较”、“三大原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。
• 哪里竞争 • 如何竞争 • 相关增长机遇
பைடு நூலகம்
Operation 业务运作
PAGE 5
企业愿景体系
企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在 一起的无形的凝固剂，是激励企业不断发展的源动力。远景目标是企业在一定时期内对于未来长期目标的设 定和憧憬，是可变的。
企业愿景与战略目标
北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月
PAGE 1
愿景\战略目标体系说明
•许多战略报告的愿景与使命体系过于简单,甚至有概念不清楚的地方 •要把企业的愿景通过战略陈述和战略措施表现出来,否则成为一厢情愿 •做帮助企业制订愿景使命时，要提供行业的标竿企业的案例 •愿景体系能够激发客户对企业未来的设想，如果制订较好，能够提高顾客满意度。 •战略目标仅供参考,战略目标并非越全越好
3.有效愿景的三大内核原则 一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的内核： （1）存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努 力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个企业为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的 利益？我们又给这个世界带来了什么影响？ （2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起 企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。 （3）价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观 念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。
PAGE 4
企业战略体系结构
愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。
公司层面 业务层面
Vision 愿景
• 长期/财务目标 • 投资分配 • 大型发展机遇
Strategic Statement
战略陈述
• 业务单元组合 • 具体措施 • 创造和利用协同效应
Business Plan 业务计划
PAGE 7
马克利普顿的愿景规划之二
4.愿景的四方面构架 （1）企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着 中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时 出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。 （2）文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿 景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。 （3）组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体 尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻 组织始终的愿景。 （4）人员管理。人员管理是所有经理人的职责，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管 理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。 人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。
1.一个概念：愿景是一个具体的目标，一个向往的将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的。同时，它 还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变。相反，它是一个历久弥 坚的承诺。
2.两项比较： “愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。判断的方法是看：“这个陈述是我们组织或部门做 了什么，还是界定了为什么我们组织在这个行业存在？”“什么”倾向于使命，“为什么”指的是愿景。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的发 展
• 描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时期 内实现 • 主要是为内部人员提 供指导（有些口号也可 提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
• 列出一系列举措以提 供产品或服务，创造高 于其成本的价值 • 描述公司战略选择的 “价值方案” • 随市场分析、消费者 经验、试验而不断改善 • 最好严格限制在内部 使用
4. 企业对于未来的 描述是在达到远景 目标时的蓝图，它 回答的问题是： - 未来远景是什么样
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马克利普顿（Mark Liption）的愿景规划框架之一
柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的《基业长青》(Built to Last)一书中得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企 业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念，柯林斯将它定义为“愿 景”（vision）。然而，《基业长青》并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。
企业愿景的组成
核心理念
1.核心价值是企业的 核心准则，不以外 部的影响而变化， 它回答的的问题是 ：
-我们的存在代表什 么
2. 核心目的 是企业最基本的存 在原因，它回答的 问题是： -我们为什么存在
企业未来目标 企业的未来描述
企业核心价值 企业核心目的
未来远景目标
3. 企业未来目标是企业 对于10到30年的大胆的 计划实现目标，它回答 的问题是：
有效战略的第一步是确定一个正确的目标。 -迈克尔·波特
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目录
•愿景使命体系 •战略陈述 •企业目标体系 •案例
PAGE 3
使命、远景和战略体系模板之一
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策提 供前提
• 描述一个持久的事实 • 可以是一个无限时期 的解答（而没有时间限 制） • 为内部和外部人员提 供指导
彼得圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》中又重点强调“塑造共同愿景 (building shared vision ) ”。但没有展开论述。
马克利普顿（Mark Liption）解释了一个强大的愿景规划如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。利普 顿的愿景实践方法可概述为“一个概念”、“两项比较”、“三大原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。
• 哪里竞争 • 如何竞争 • 相关增长机遇
பைடு நூலகம்
Operation 业务运作
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企业愿景体系
企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在 一起的无形的凝固剂，是激励企业不断发展的源动力。远景目标是企业在一定时期内对于未来长期目标的设 定和憧憬，是可变的。
企业愿景与战略目标
北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月
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愿景\战略目标体系说明
•许多战略报告的愿景与使命体系过于简单,甚至有概念不清楚的地方 •要把企业的愿景通过战略陈述和战略措施表现出来,否则成为一厢情愿 •做帮助企业制订愿景使命时，要提供行业的标竿企业的案例 •愿景体系能够激发客户对企业未来的设想，如果制订较好，能够提高顾客满意度。 •战略目标仅供参考,战略目标并非越全越好
3.有效愿景的三大内核原则 一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的内核： （1）存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努 力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个企业为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的 利益？我们又给这个世界带来了什么影响？ （2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起 企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。 （3）价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观 念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。
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企业战略体系结构
愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。
公司层面 业务层面
Vision 愿景
• 长期/财务目标 • 投资分配 • 大型发展机遇
Strategic Statement
战略陈述
• 业务单元组合 • 具体措施 • 创造和利用协同效应
Business Plan 业务计划
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马克利普顿的愿景规划之二
4.愿景的四方面构架 （1）企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着 中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时 出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。 （2）文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿 景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。 （3）组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体 尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻 组织始终的愿景。 （4）人员管理。人员管理是所有经理人的职责，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管 理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。 人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。
1.一个概念：愿景是一个具体的目标，一个向往的将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的。同时，它 还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变。相反，它是一个历久弥 坚的承诺。
2.两项比较： “愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。判断的方法是看：“这个陈述是我们组织或部门做 了什么，还是界定了为什么我们组织在这个行业存在？”“什么”倾向于使命，“为什么”指的是愿景。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的发 展
• 描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时期 内实现 • 主要是为内部人员提 供指导（有些口号也可 提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
• 列出一系列举措以提 供产品或服务，创造高 于其成本的价值 • 描述公司战略选择的 “价值方案” • 随市场分析、消费者 经验、试验而不断改善 • 最好严格限制在内部 使用