海尔企业多元化发展战略共42页
海尔公司级(多元化)战略
进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
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1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱 市场份额为30.28％，冰柜为42.10％，空调为24.11％，洗衣机为 27.68％。这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售 状况调查统计的结果。
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海尔集团多元化经营的特点
• 进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业， 1997年电冰箱占总销售收人的40％。1992年后海尔开始多元化经营， 但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，（1984——1997年冰箱产量 平均增长速度为131％），除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还 在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司’生产 电冰箱。在国外， 1996年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂， 在当地生产并销售电冰箱等产品。
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多元化经营的风险
第一，资源配置过于分散（多元化风险）。多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一 个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元 化经营的竞争对手竞争时失去优势。所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还 会“东方西方都不亮”，加大企业的风险。 第二，产业选择误导（扩张的风险）。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资 收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专 长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。 第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域 有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向， 必然要花费很大的成本。 第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人 才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定，可能 会引起企业发展由于人力资源的原因而受阻。
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
THANKS
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
02
03
04
冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔多元化战略分析
海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。
海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。
海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。
目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。
首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。
海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。
其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。
海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。
在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。
然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。
首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。
其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。
针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。
首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。
其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。
综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。
未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。
(完整word版)海尔多元化战略
1海尔的多元化品牌延伸发展历程海尔集团创立于1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱生产总厂，该厂引进德国利勃海尔生产设备技术，从事电冰箱的生产和销售。
上世纪90年代，海尔向质量要效益，通过科学管理与技术创新，逐渐开始了企业多元化的历程。
25年来海尔持续稳定发展，时至今日，海尔已成为在海内外享有较高美誉的我国大型国际化企业集团。
2007年10月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位，这是中国品牌第一次入围。
2008年，海尔全球营业额突破1945亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达700亿元。
一直以来，海尔是实施多元化战略的典型代表，海尔进行品牌延伸的历程大致经历了以下阶段。
从1984年开始的连续7年里，海尔一直坚持专业化经营的策略，电冰箱领域建立了很高的知名度和良好的品牌形象，这是海尔进行品牌延伸的基础。
进入上世纪90年代，海尔通过科学管理与技术创新，开始从单一冰箱产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，完成纵向一体化，同时开始进行横向一体化，从家电领域向数码、家居、医药等领域迈进，目前已形成了96大门类1510多个规格的产品群，可以堪称是国内企业中成功实施品牌延伸策略的典范。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
目前，海尔的主要产品领域（不包括软件、物流等非工业产品领域）大致可以划分为十个大类，其主要产品细类和相应的品牌策略如下表所示。
2海尔的多元化品牌延伸战略评析1、延伸产品的选择通过对海尔的多元化品牌延伸的研究，我们发现，海尔科学选择了品牌延伸领域，对于延伸产品的选择有以下几个特点：一是把专业化经营时期冰箱产品的品牌优势做为品牌延伸的基础；二是先实行横向一体化，开始从冰箱生产到家电领域，可以看出，延伸领域是与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性，然后扩展到数码、医药、家居等领域；第三，科学预测和延伸，选择具有较好的市场前景的延伸产品，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。
浅谈企业地多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告
（三）主业非相关多元化阶段浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告在年营业额冲击200 亿元人民币的1999 年，青岛海尔开始实施非相关多元化摘要：家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界五百强企业前五十名。
2011 年12 月15 日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor ）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%,第三次蝉联全球第一。
拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。
扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域。
截止2007 年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT 、家居、生物、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13 个产业群。
在此基础上，加上1993 年进入的模具注塑行业和1998 年进入的机械制造业，共涉及15个行业。
关键字：多元化、海尔集团、家电、核心竞争力二、海尔多元化经营的成功经验青岛海尔自1984年开始进行7 年的专业化经营后，1991 年开始进入相关多元企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。
多元化经营也称为化经营发展阶段，并在其后近10 年间取得了巨大成功，从原来专业化生产电冰箱多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业，其本身的能力体系也在多元用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的化经营过程中不断完善和提升。
稳定经营的一种经营模式。
作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业，（一）主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础探究其多元化的道路，对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。
在海尔多元化经营之前，只专心于电冰箱一种产品，这使得企业打下了稳固而颇具规模的主营业务的基础。
海尔企业多元化发展战略案例分析
企业多元化发展战略案例分析
2020/1/14
今晚，我们面对的是…...
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传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
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中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
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2020/1/14
辉煌的海尔—— 启示与思考
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
学协会颁发的五星钻石奖。
2020/1/14
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
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2020/1/14
海尔组织结构图
2020/1/14
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2020/1/14
也谈海尔失败之处
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…0/1/14
海尔，请注意！！！
摆脱过去 完善管理 更新观念 注意营销 挖掘人才 努力创新
海尔多元化的特点
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
海尔的多元化战略
海尔的多元化战略海尔的多元化战略一、多元化战略理论多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
其主要战略模式有：1、横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
横向专业化由三种类型：（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。
（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
2、多向多样化这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。
这种多向多样化包括三种类型：（1）技术关系多样化。
这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。
由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。
而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。
但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。
这对于市场营销的竞争是不利的。
这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。
（2）市场营销关系的多样化。
这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。
市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。
但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。
海尔企业发展的战略
一、发展战略1、一体化战略从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段一元化战略。
从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
2、多元化战略从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。
在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。
企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。
企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。
所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。
把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
3、并购战略海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。
它先后通过资产重组,控股联营,损数额5.5亿元的18个企业,资产15.2亿元,约15000;段,,投入资金进行全盘改造,成立了一个新的微波电器厂;1991-1995年是第二阶段,青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后,投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平,并成立海尔集团公司。
海尔企业发展的战略
一、发展战略1、一体化战略从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段一元化战略。
从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
2、多元化战略从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。
在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。
企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。
企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。
所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。
把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
3、并购战略海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。
它先后通过资产重组,控股联营,损数额5.5亿元的18个企业,资产15.2亿元,约15000;段,,投入资金进行全盘改造,成立了一个新的微波电器厂;1991-1995年是第二阶段,青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后,投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平,并成立海尔集团公司。
海尔-企业多元化发展战略案例分析(1)
作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率 方面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的 平衡。
2021/1/11
海尔应该注意
海尔的人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。 海尔的员工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品 使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并 通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在 1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种 “国际星级”的服务，获得了美国优质服务科
学协会颁发的五星钻石奖。
2021/1/11
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2021/1/11
组织技能
“优质优价”的定价策略 建立海外信息站和设计分部 形成广泛的国际技术联盟
2021/1/11
个人目标和企业文化
“斜坡球体论” OEC管理 “你能翻多大的跟斗，我就给你多大的
舞台”。
2021/1/11
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家电行业 全球化经济趋势 信息化带动工业化
2021/1/11
海尔应该注意
2021/1/11
管理风格
海尔的管理模式要提升整个企业的凝聚 力，增加职工的责任感。
真正达到自主管理，数字是次要的。 海尔的管理风格吸收了日本特色的团队