企业集团的资金预算管理
预算管理和资金管理
二、企业集团的资金管理
2、集团公司资金管理办法 （2）集团公司银行账户管理办法 实行银行账户分级审批备案管理。 1）公司各单位本部银行账户开立须报公司总部审批，变更及撤销 报公司总部备案；公司各单位负责所属单位银行账户开立审批以及账 户变更及撤销的备案管理。 公司总部统一制定公司各类型单位银行账户开户标准，按年度下 达各单位银行账户管控目标。 2）各单位银行账户必须纳入财务部门统一管理，未设置财务机构 的任何单位和部门不得在金融机构开立银行账户。 公司各单位应建立健全账户审批备案制度，全面落实公司总部统 一制定的银行账户管控标准，严格控制银行账户开户范围和开户数量。
分公司、子公司 下属单位或职能部门
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一、全面预算管理
Hale Waihona Puke 全面预算管理具有“全面、全员、全过程”的特征，预算管理不仅 仅是预算编制，还包括预算的执行、考核和分析；管理范围覆盖企 业所有经济活动，公司所有员工共同参与预算管理；全过程的管理 方式包括事前计划、事中控制和事后评价考核。
预 算编制
预 算执行
预 算调整
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一、全面预算管理
1、全面预算管理概述
确定目标 预 算 管 理 配置资源 管理控控制 评价考核 推动战 略目标 的实现
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一、全面预算管理
1、全面预算管理概述 业务预算 财务预算
技术指标预算
售电量预算
购入电力预算 项目投资预算 人工成本预算
损益预算
资产负债 预算
战略目标
资本性收 支预算
融资预算(含 现金预算）
集团企业预算管理存在的问题及对策
集团企业预算管理存在的问题及对策一、概述预算管理是指企业财务部门通过对企业各个经济业务流程制定预算指标，来规范、控制企业成本费用支出规模，并通过考核来督促、调动企业部门、员工节约成本支出的积极性，确保企业经营目标的最终实现。
企业在经营多元化、规模不断扩大的同时，也给企业带来了一定经营困难、管理困难及经营风险，如果企业不能通过内部管理来规范经济业务、提高资金使用效率，将严重阻碍着企业进一步的发展。
此时，以会计核算为主要工作内容的传统管理模式已经无法适应现代企业制度要求，它需要企业财务部门将各业务部门的具体职责与经营业务相结合，通过事先规划，确保经济行为符合企业战略目标。
因此，预算管理得到了越来越多企业的青睐，它通过将预算指标与管理层战略决策相结合，来促使企业各业务部门按照管理层意图与计划开展工作，帮助企业以有限的资源创造最大的经济利益。
二、集团企业在开展预算管理工作中存在的问题（一）预算管理意识不强。
集团企业在开展预算管理时，仍沿用传统的报表预算、财务预算模式，并没有实施全面预算管理相关制度，没有将预算管理与集团企业业务活动的开展相结合，造成预算管理制度形同虚设。
同时，一些集团企业没有建立完善的预算管理体系，制度本身没有明确预算编制、执行、分析等工作的流程与业务部门职责，没有能够发挥制度本身的规范、指导作用。
（二）没有从集团层面考虑。
在个别的集团企业当中，财务人员在编制预算时，没有将预算指标与集团企业未来战略发展相结合，导致制定的指标单纯为了降低某个经济业务的成本支出，没有从集团企业全盘考虑支出效益。
包括企业管理层也不完全了解全面预算管理的概念，并认为它只能根据财务初始预算执行。
在这之外，对于市场的规律人们会觉得其是在持续变化的，整体动态管理预算不是现实的，从而致使预算编制通常不能以对全面理解企业的形式进行。
（三）集团企业预算管理组织结构不合理。
集团企业的预算管理工作是一个综合性的工程，它需要集团本部、内部业务部门、财务部门、下属各子公司、分公司的共同努力。
企业集团资金管理存在的问题及对策
企业集团资金管理存在的问题及对策引言企业集团资金管理是企业运营的核心之一。
有效的资金管理可以确保企业正常运营，并为企业的发展提供更多的机会。
然而，企业集团在资金管理方面面临着一系列的问题。
本文将探讨企业集团资金管理存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：资金浪费与损失在企业集团中，资金的浪费与损失是一个常见的问题。
这可能来自于以下几个方面：1.资金分散：企业集团在多个项目或部门之间分散资金，导致资金的监控和管理困难，并增加资金使用的风险。
2.流程不畅：企业集团内部的流程不畅，例如资金流转、审批流程等，并且缺乏有效的监控和控制措施，容易导致资金的浪费和损失。
3.不合理的投资决策：企业集团在资金投资方面缺乏明确的策略和风险控制机制，容易导致投资损失。
对策：1.资金集中管理：企业集团可以制定资金集中管理的策略，将资金集中到一个中央账户或投资组合中，以便更好地监控和管理资金的使用。
2.流程优化：企业集团应该优化内部流程，确保资金流转和审批流程的畅通，并采取有效的监控和控制措施，减少资金的浪费和损失。
3.定期评估投资决策：企业集团应该建立完善的投资决策流程，并定期评估投资决策的风险和回报，确保投资决策的合理性。
问题二：资金缺乏灵活性企业集团在资金管理方面还存在着缺乏灵活性的问题。
这主要表现在以下几个方面：1.预算限制：企业集团可能会设定过于严格的预算限制，限制了资金在不同项目或部门间的流动和使用，从而影响了企业的灵活性。
2.融资成本高：企业集团在融资方面可能面临着较高的成本，例如利息、手续费等，并且融资周期较长，导致企业在资金使用上的灵活性不足。
3.资金周转不灵：企业集团可能因为长期账款未收回或短期债务到期未能及时偿还等原因，导致资金周转不灵，影响企业的运营。
对策：1.灵活的预算管理：企业集团应该根据实际情况设定合理的预算限制，允许一定的灵活性，以适应不同项目和部门的资金需求。
2.多样化的融资渠道：企业集团可以积极探索多样化的融资渠道，例如银行贷款、债券发行、股权融资等，并选择成本较低和周期较短的融资方式，提高资金使用的灵活性。
集团 预算管理制度
集团预算管理制度一、序言随着经济全球化的发展和市场竞争的加剧，企业集团面临着越来越复杂的经营管理环境。
为了更加有效地控制成本、提高效益、优化资源配置，集团企业需要建立健全的预算管理制度。
本文旨在对集团预算管理制度进行全面地探讨，并提出相关建议，以期为集团企业的预算管理工作提供参考。
二、集团预算管理的概念集团预算管理制度是指集团企业为了达到经营目标，制定预算计划和控制预算执行的一套管理制度。
通过预算管理制度，集团企业可以有效地规划和控制资金的使用，提高经营效率，降低风险，实现可持续发展。
三、集团预算管理的目标1. 提高资金使用效率。
通过预算管理，集团企业可以对各项支出进行有效的控制和规划，提高投资回报率，降低财务成本。
2. 优化资源配置。
预算管理可以使集团企业更合理地配置人力、物力、财力等资源，提高资源的利用效率，促进经济效益的提高。
3. 控制风险。
通过预算管理，集团企业可以及时发现和纠正经营过程中的问题，降低各项风险，保护企业的资金安全。
4. 提高经营效益。
预算管理可以使集团企业更有针对性地进行经营决策，提高企业经营效益，增强市场竞争力。
四、集团预算管理制度的内容1. 预算编制（1）预算编制的程序。
集团企业应当建立完善的预算编制程序，包括确定编制周期、确定编制责任人、确定编制原则等。
（2）预算编制的内容。
集团预算管理制度应包括财务预算、经营预算、投资预算、人力资源预算等方面的内容，以全面反映集团企业的发展情况。
2. 预算执行（1）预算分解。
在预算分解阶段，集团企业应将总预算逐级分解到各个部门和项目，确保每个部门和项目都有相应的预算计划和执行目标。
（2）预算执行的监督。
集团企业应建立健全的预算执行监督机制，包括成本控制、支出审批、绩效评估等环节，确保预算的执行达到预期目标。
3. 预算控制（1）预算控制的方法。
集团企业可以采用静态预算控制方法、动态预算控制方法以及灵活预算控制方法等多种控制方法，以适应不同的经营环境。
集团资金管理制度
集团资金管理制度
是指为了有效管理集团内各个企业单位的资金流动和风险，制定的相关规定和程序。
该制度主要包括以下内容：
1. 资金流动管理：规定资金的调拨、汇款、收付款等流程和权限，确保集团内资金的流动有序和合规。
2. 资金计划管理：制定资金计划，包括预算、预测和资金调度等，根据业务需求和市场环境，合理安排资金使用和投资。
3. 资金集中管理：统一集团内各个企业单位的资金，实现资金的集中管理和集团内部的互借互贷，优化集团整体资金利用效率。
4. 资金风险管理：建立风险评估和监控制度，对集团内涉及资金的业务活动和风险进行评估和监控，及时采取措施防范和化解风险。
5. 资金融资管理：明确集团内各个企业单位的融资政策和融资方式，合理安排融资活动，控制债务风险，确保融资合规和稳定。
6. 资金运营管理：加强对集团资金的监控和运营，包括资金回流、资金利用效率、资金投资等方面的管理，提高资金运营的效率和收益。
7. 资金报告和信息披露：制定资金报告和信息披露制度，定期向上级管理层和股东披露集团内部资金状况和运营情况，增加透明度和信息披露。
以上是常见的集团资金管理制度的内容，具体制度的制定应根据集团的实际情况和需求进行设计和调整。
同时，还需要不断完善和更新制度，适应市场环境和公司变化的需要。
企业集团资金预算管理探讨
考核与企业整体绩效考核衔接不 紧密 ， 没有按 照设 定 的 目标 去执行资金预算 的考核 与评 价。准确 、 合理 的资金 预算本身确实并很难直接改善 经营管理 、 提 高企业 经济
效益 ， 只有 严格执 行资金 预算 ， 使 每一 项业务 的发 生都 与相应 的资金预算项 目联 系起来 ， 才能真正 达到资金全 面预算管 理控制 的 目的。从而 ， 高管层 才 能扭住 “ 资金
１ ． 完整 性是指资金预算必须包括各预算责任单位（ 部 门） 的全部财务收支。 ２ ． 真实性 是指 各预 算责任 单位 （ 部门 ） 的预算 收支
项 目的数字须有充分 的依据 。 ３ ． 准 确性 是指 各预算 责 任单位 （ 部 门） 的资金 预 算 力求最 大限度地正确反 映本单位 的资金收支情况 。 ４ ． 明 晰性是指在 预算 编制时 ， 预算项 目应 尽可 能 明 晰， 以便 预算执行 、 分析 、 控 制和考核 。 ５ ． 及 时性 是 指各 预算责 任单 位 （ 部门 ） 必须 及 时编 报 预算 ， 增强 资金预算 的时效性 。 （ 二） 合理划分职权 根据 企业集 团资金 管理模 式 ，按照 分层体 系 及授 权， 明确企业集 团各 资金管理 中心的职责 和权限 。总部 资金预 算管 理重 点抓好 汇总分 析企业 集 团资金 预算 执 行情 况 、 下拨 资金并 监督各权 属企 业资金预算 执行情况 和考 核 、 评价 各 预算 责任 单 位 （ 部门） 资 金 预算 管理 情 况。 成员单位资金 预算 管理主要做好 资金 预算报表 的编 制、 汇总 、 平衡 、 上报 、 执行和反馈 ； 编制职责 范围 内资金 预算管理执行报告 。 （ 三） 实现全 员参 与 资金预算管 理重要职能是管 理决策 和管 理控制 ， 不 同职能对资金 预算 管理体系 的设计 提出 了不 同要求 。 例 如， 在 销售 预算 的制定过 程 中 ， 专业 分工造 成各 专业 部 门之 间信 息不对 称 ，销 售部 门掌握 看企业 未来 销售 情 况， 如果 资金 预算 仅仅是 为 了发 挥管 理决 策功 能（ 如以 销定产） ， 销售 部 门就会 毫无保 留地 提供其掌握 的信 息 ， 与各部 门共享 。 如果预算 的 目标之一 是发挥管理控制 职 能（ 如作 为业绩评 价标 准） ， 销售 部 门就可 能会有 意低估 未来 的销售收人 现金 流入 ， 从 而有利 于其业 绩评价 。低 估 会相应造成筹 资大于需求 ， 造成 资金浪费 。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
第六章企业集团的资金运筹..
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二、企业集团母子公司债务筹资安排
不同贷款对象的选择最终导致集团责任承担程 度不一样。
1.理想模型
➢ （1）特点：母公司除控股一家子公司外其 他经营性资产可忽略不计。
➢ （2）分析如下：
无论由母公司还是由子公司贷款或发行债券，其 最终真正的资金使中国民营科技实业家协会高峰 论坛”讲台时，面对台下异常热烈的掌声，史玉柱的第 一句话就是“在座许多人都是成功的企业家，而我是一 个著名的失败者，我将要告诉大家的是‘巨人’失败的 经验教训，希望能给大家一个借鉴。”
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二、集团投资的现金流量计算
1.初始现金流量
➢ 一个项目的初始投资额，通常是按投资在厂房、机 器设备等项目上花费的实际支出加需要垫支的营运 资金来确定。
2.营业现金流量
➢ 在确定国外投资项目的营业现金流量时，要充分考 虑东道国的政治、经济政策对企业营业现金流量的 影响。
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3.终结现金流量
▪ （1）清算价值法—适用投资项目寿命终了，不能 再继续营业的项目。把有关的固定资产进行清理变 卖、垫支的营运资金收回，就能确定终结现金流量 。
➢ （3）市场技术相关型：技术和市场相关的产品群的 销售额大于企业销售总额的70%。
➢ （4）非相关型 20
4.多元化经营的风险与障碍
➢ （1）资源配置过于分散 ➢ （2）产业选择误导（巨人集团的兴衰史） ➢ （3）技术性壁垒和人才性壁垒 ➢ （4）成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒 ➢ （5）抵制性壁垒和政策性壁垒
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▪ 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立， 公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总 经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个 专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员 工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国 同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7 月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和 开发基地由深圳迁往珠海。同年，巨人实现 销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具 实力的计算机企业。
如何构建企业集团资金预算管控体系
保 ｒ集团公司管控 能力的提高，而且使子 公司经营活动的独立性得到保证 。同时通 过集团对各 了公司现金流的监控可以降低 企业资金管理上的风险，确保企业经济运 行 的安全平稳 。 圃
【 考 文献 】 参 １ 王香珠 ， 静燕 ． 楼 浅析 企业 资金 预 算管理ｆ ． 代商业 ，Ｏ ，（７ Ｊ现 ］ ２ １ Ｏ） ０ ２ 方 翠 英 ， 杨 劲松 ． 加 强 资金 预 算 管理提 高资 金 使 用效 率 ［］ 财 经 界 ， Ｊ． ２ １ ，（４ ０ ０ ）： ０ ５ 尹 学忠 ． 强 企业 资金 预 算 管理 的 加 探 讨Ｉ ． Ｊ 当代 经济 ，Ｏ ０ （４： ］ ２ １ ，０）
、
、 、
司 ，不 仅可 以确保使用的及时性，还 可以 金管控的保障。预算是为 了落实企业的战
获 取 同期 银 行 利 率 的存 款 利息 ，确保 了子 公 司 资 金管 理 的 独立 性 ；资 金 结 算 中心 或 财务公司通过与专业 的管理系统与银行业 务 处理 系 统 的 有 效对 接 ，实 现 了 集 团对 于 公司资金信息的实时监控 。同时资金结算 中心和财务公司还＿ 以通过各子公司存量 口 『 略 目标 而 制 定 的具 体 计 划 ，它 是 对企 业 经 营 管 理 活 动 的预 计 ，为 此 预 算 编 制 的过 程 实 际上 是 对企 业未 来 发 展 方 向和 目标 的 一 种 预 测 ，在 它 的形 成 过 程 中 需要 各 相 关 部
企业集团资金集中管理的效果评价与优化建议
企业集团资金集中管理的效果评价与优化建议在当今竞争激烈的商业环境中，企业集团的资金管理至关重要。
资金集中管理作为一种有效的管理模式，已被众多企业集团所采用。
然而，如何对其效果进行科学评价，并提出针对性的优化建议，是企业集团持续发展过程中需要深入思考的问题。
一、企业集团资金集中管理的内涵及优势资金集中管理是指将企业集团内各成员单位的资金进行集中调配、统一管理和监控，以实现资金的优化配置和高效利用。
其主要优势体现在以下几个方面：1、提高资金使用效率通过集中管理，企业集团可以整合各成员单位的资金，避免资金闲置和分散，将有限的资金投入到最需要的项目和业务中，从而提高资金的整体使用效率。
2、降低资金成本集中管理可以增强企业集团在金融市场上的议价能力，获得更优惠的融资条件和利率，同时减少内部资金的调拨成本，降低集团整体的资金成本。
3、加强风险控制资金集中管理能够实现对资金流动的实时监控，及时发现和防范资金风险，确保资金的安全运营。
4、优化资源配置企业集团可以根据各成员单位的业务发展需求和效益情况，合理分配资金，实现资源的优化配置，促进集团整体战略目标的实现。
二、企业集团资金集中管理的效果评价指标为了全面、客观地评价企业集团资金集中管理的效果，需要建立一套科学合理的评价指标体系。
以下是一些常见的评价指标：1、资金集中度资金集中度是衡量资金集中管理程度的重要指标，计算公式为：集中管理的资金总额÷集团资金总额×100%。
资金集中度越高，说明资金集中管理的效果越好。
2、资金使用效率指标（1）资金周转率：反映企业集团资金在一定时期内的周转速度，计算公式为：营业收入÷平均资金占用额。
资金周转率越高，表明资金使用效率越高。
（2）资金收益率：衡量资金投入所带来的收益水平，计算公式为：资金收益÷资金投入×100%。
资金收益率越高，说明资金的增值能力越强。
3、资金成本指标（1）融资成本率：体现企业集团融资的成本水平，计算公式为：融资费用÷融资总额×100%。
企业集团实施资金集中管理存在的问题及应对措施
企业集团实施资金集中管理存在的问题及应对措施随着我国经济不断发展，政府对企业支持力度不断提升，积极出台减税降负、金融扶持、产业扶持等政策支持企业发展。
各行各业涌现出大批集团企业，集团企业往往组织架构复杂，分子公司经常出现跨区域，跨行业的特点，各分子公司管理水平参差不齐。
如何建立集团内部资金集中管理，形成一套便捷、高效、经济的资金管理体系，推动集团持续健康发展，已经成为当下亟待解决的问题。
一、企业集团实施资金集中管理的必要性（一）有助于打造企业集团利益共同体集团企业实施资金集中管理，各分子公司依据各自业务模型，建立收支预算体系，收入定期汇集缴纳集团，支出依据预算，向集团申请拨付。
加强集团对分子公司管理的同时，能够提升分子公司对集团的认同感。
集团公司实施资金集中管理，有助于各分子公司管理层树立全局意识，加强各分子公司联系，尤其是在各分子公司存在同一产业链，或有相同市场目标时，避免出现各自为战的局面。
（二）有助于集团企业制定科学的战略决策实施资金集中管理有助于集团管理层站在集团层面统一规划资金。
集团管理层依据各分子公司经营情况，优化企业内部资金使用情况，对部分产品缺乏竞争力，行业处于落后状态的单位，减少资金拨付；对那些产品竞争力强，政府鼓励的行业，加大资金投入。
通过集团企业战略决策，使集团企业积极响应政府政策，瞄准市场需求，提高集团整体竞争力。
（三）有助于提高集团资金的风险控制各分子公司管理水平参差不齐，集团资金分散管理，可能导致部分公司资金管理不当，采用分散资金管理，资金监控难度大成本普遍较高，企业集团往往无法实时监控分子公司资金情况，分子公司在资金管理环节也很难有整体意识。
集团的资金决策基于各分子公司报表等数据，若部分公司资金管理存在漏洞，集团无法及时准确发现，难免会使集团投资、分红等决策陷入无法执行的尴尬境地。
（四）有助于提高集团企业融资效率由于各分子公司的资产规模，行业特征，发展阶段不同，因此对资金需求也不尽相同，各分子公司单独融资，容易出现一部分公司资金需要大，融资手段有限；一部分公司经营稳定，现金流充足，融资动力不足。
企业集团资金管理模式
浅谈企业集团资金管理模式中图分类号:f275 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)08-129-02摘要随着市场经济的发展及经济全球化的不断深入,企业集团已经成为了一个重要组织形式,但伴随着其规模的不断壮大,在资金管理方面面临着诸多的问题。
在现阶段,企业集团有众多的资金管理模式来适应自身的发展,文章就现今主要资金管理模式进行研究,分析各种模式的特点及优缺点,以便企业在发展过程中选择合适的资金管理模式,促进企业的健康稳定发展。
关键词企业集团资金管理我国企业资金管理归纳起来大致有五种模式,即统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心、财务公司,文章主要对其特点及优缺点进行探究。
一、统收统支模式统收统支是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门,各分支机构或子公司不单独设立账号,一切现金支出都通过财务部门付出,现金收支的批准权高度集中在经营者,或者经营者授权的代表手中。
统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡,提高现金的流转效率,减少资金的沉淀,控制现金的流出;但是不利于调动各层次开源节流的积极性,影响各层次经营的灵活性,以致降低企业经营活动和财务活动的效率。
统收统支有助于企业实现全面收支平衡,提高资金流转效率,减少资金沉淀,控制资金流出,但不利于调动各层次开源节流的积极性,影响各层次经营的灵活性,以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
二、拨付备用金模式拨付备用金是指集团公司按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金,备其使用。
待到各分支机构或子公司发生现金支出后,持有关凭证到集团公司财务部报销以补足备用金。
在该模式下,成员单位有了一定的现金经营权,在规定的现金支出范围和支出标准之内,可以对拨付的备用金的使用行使决策权,但是仍不独立设置财务部门,其支出仍要通过集团公司财务部的审核,现金收入必须集中到集团公司财务部,超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。
企业集团全面预算管理制度
企业集团全面预算管理制度全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业集团全面预算管理制度随着市场竞争日益激烈，企业集团的经营管理面临着越来越大的挑战。
为了保障企业的可持续发展，企业集团需要建立起科学的预算管理制度，实现全面预算管理，以确保企业的财务健康和发展方向的正确性。
全面预算管理制度不仅可以提升企业的经营效率和管理水平，还可以帮助企业集团更好地适应市场变化，迅速应对各种风险和挑战。
1. 预算管理的定义预算管理是企业经营管理中的一项重要内容，是通过对企业各项经济活动进行全面的、系统的、动态的规划、控制和决策，以达到实现企业目标的预期效果。
预算管理的核心就是通过对企业资金和资源的分配进行有效的控制和管理，以实现企业长期发展的战略目标。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻。
预算管理可以帮助企业集团建立起合理的财务目标和计划，制定出符合实际的预算计划，有助于企业的资源优化配置，提高财务管理水平和经营效率。
预算管理可以帮助企业集团改善财务状况，规范财务管理行为，避免不良经营行为，提高企业的盈利能力和抗风险能力。
通过预算管理，企业集团可以实现财务风险的有效控制和预防，建立起稳定的经营环境和良好的企业形象，增强企业的市场竞争力。
（1）全面性原则：全面预算管理应涵盖企业的全面经营活动，包括财务、生产、销售、人力资源、市场等各个方面，以达到全面管理的效果。
（2）灵活性原则：预算管理应具有一定的灵活性，可以根据市场变化和企业内部情况及时调整预算计划，以适应外部环境变化。
（3）科学性原则：预算管理应具有科学性，预算计划应建立在充分的数据和信息基础上，有利于企业决策的科学性和准确性。
（4）有效性原则：预算管理应具有有效性，能够确保企业预算计划的达成，并帮助企业实现可持续发展。
（5）责任制原则：预算管理应建立责任制度，明确各部门和个人的责任和任务，建立绩效考核制度，激励员工积极参与预算管理活动。
（1）确定预算编制的主体和标准：确定谁负责编制预算计划，并确定预算编制的标准和依据，明确各部门的责任和任务。
集团公司预算管理办法
附录A某集团公司预算管理办法第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本办法。
第二条本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。
通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。
第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施；⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。
第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。
“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。
“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。
集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。
第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。
在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。
理解资金预算管理
理解资金预算管理
资金预算管理是企业中非常重要的一项工作，它涉及到对企业的财务状况进行全面的规划和控制。
本文将从以下几个方面来介绍资金预算管理的重要性和基本原则。
一、重要性
1.1 提高财务决策的准确性：通过资金预算管理，企业可以对未来一定时期内的资金流入和流出进行合理预测，从而帮助企业管理层做出准确的财务决策。
1.2 优化资源配置：资金预算管理可以帮助企业合理安排资金使用，确保各个部门和项目都能得到适当的资金支持，从而优化资源配置，提高企业的经济效益。
1.3 控制成本：通过合理预算和监控资金使用，企业可以及时发现和解决资金浪费和成本过高的问题，从而控制成本，提高企业的竞争力。
二、基本原则
2.1 独立决策：资金预算管理应该由专业人员独立进行，不受
外界干扰和影响，确保决策的客观性和准确性。
2.2 简单策略：在进行资金预算管理时，应该遵循简单策略，
避免复杂的法律问题和风险，以确保资金使用的安全性和合法性。
2.3 可确认性：在资金预算管理中，不应引用无法确认的内容，只能使用可以确认的数据和信息，以免误导决策和产生风险。
总结起来，资金预算管理对于企业来说具有重要意义，它可以
提高财务决策的准确性，优化资源配置，控制成本。
在进行资金预
算管理时，应坚持独立决策、简单策略和可确认性的原则，以确保
管理的有效性和合规性。
浅谈资金预算管理
浅谈资金预算管理预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务管理方法。
一个企业通过长期决策和短期决策,分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目标，为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标的途径和方法。
这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。
所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。
简言之，预算就是决策的具体化。
全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年)经营、财务等方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来.有了全面预算，企业就可能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲,或者心中无数了。
全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法,并取得惊人的绩效。
该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序.迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法.众所周知，资金运动是企业的“血液循环"系统,“血液循环"是否畅通,无疑是关系企业“生命”的问题。
因此资金管理具有举足轻重的作用。
而资金预算管理更是全面预案算管理的重中之重,只有抓住资金预算管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。
作为集团财务公司,承载着集团资金结算的重要职责，对集团所有成员单位资金流向的掌控至关重要。
一、实施资金预算管理的必要性1、企业资源合理配置的需要资金预算管理配合企业全面预算管理，从企业的战略目标出发,根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用，对有限资金在不同用途方面做出合理的规划和配置。
资金预算管理着眼于企业全局，可将企业的闲置或低效率的部分资金统一调配,使现有资金在各种不同的环节中合理运作,合理挖掘现其潜力，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，进一步提高企业的综合盈利能力。
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浅析企业集团的资金预算管理
摘要：企业集团，是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
企业管理的中心是财务管理，而财务管理的中心是资金管理。
资金是企业的血液，也是各项资产中风险最高、收益最强的流动资产。
如何加强资金预算管理，提高资金使用效率和规避资金短缺风险成为目前财务管理工作中的重要问题。
关键词：企业集团；资金预算；强化管理
资金预算管理是指在历史数据的基础上，结合管理经验，充分考虑到企业当前经营面临的内外部环境，运用一定的技术手段，合理预测企业资金需求量并科学分配资金到企业经营的各环节，以提高资金使用效率的管理活动。
资金预算不仅包括静态资金存量的反映，如资金流入或流出、资金盈余或不足，还包括动态的调整和控制，如不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等。
企业资金预算管理是企业资金管理的重要组成部分，尤其是对资金需求量较大的企业集团，若做好资金预算管理工作将能够有力地维持企业的可持续发展。
一、资金预算管理的现状
资金预算管理是由资金预算编制、预算借支、预算调整及预算监督考核等几部分组成：
1 资金预算分为年度预算、月度预算，编制采用“以收定支，与成本、费用相匹配”的原则，编制货币资金支出预算要在保证工资、养老金、医疗金、支付的各项税费、偿还借款及利息所支付的货币资金等的基础上，再核定其他支出，其中工程项目建设支出的列支条件需特别关注，项目建设手续是否完备，支出与工程进度是否相匹配等。
一定要遵守收付实现制以最优的资金成本制定资金使用方案，综合平衡和编制单位的资金总预算。
2 预算借支、预算调整：预算借支即资金预算执行过程中，在资金预算尚未批复前，对生产经营急需的款项，可以根据需要申请借支预算，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，实行逐项申报、逐级审批制度。
预算调整则是在资金预算批复后，若遇到特殊情况时，如遇到突发事件、出现新的业务等，需要对资金预算进行调整，审批程序同借支预算的审批程序。
3 对资金预算管理的监督考核是根据各子公司现金流量使用的特点及其实际生产经营情况，以预算为基准建立指标考核体系，由资金管理部门根据各子公司预算执行的实际情况，按月、季、半年及年度进行分析与考核，对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况。
二、企业集团资金预算管理存在的问题
在实际工作中，缺乏资金管理意识，虽然对资金的重要性都认同，但是，仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观，缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法，在资金的使用和分配上缺少科学性，资
金使用随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，致使资金预算误差率较大。
按照资金“年预算，月平衡，周调度，日安排”的要求，如何以全面预算管理为基础，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，使财会人员从资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与，变事后“监督”为立项决策，增强预见性，减少盲目性，加强资金的预算管理，提高企业经济效益是我们面临的重大课题。
三、完善资金预算管理对策
1 强化预算管理意识，加强专业团队人员的管理
完善资金预算管理，首先要端正态度，正确认识资金预算管理的地位和重要性，将其视为企业战略管理的组成部分，借助管理层的权威从上至下贯彻落实预算管理制度。
还要加强专业技术团队的打造，在全企业加大预算管理制度宣传力度，获得良好的群众基础，为预算的顺利进行做铺垫。
2 采用科学的编制方法，实现动态预算管理
由于企业在编制经营预算时不仅要实行全面预算，还必须考虑到生产经营活动中的某项具体内容，本文仅涉及三种资金预算编制方法：第一种是零基预算。
此方法在编制预算时，“一切从零开始”，不考虑以往会计期间产生的费用，从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要性和支出数额的大小的合理性。
第二种是滚动预算。
依据时间编制年度现金流量，随着业务的进行，不断调整更新年度预算编制，使企业预算保持固定期间范围。
动态预算不断地调
整与修订，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
第三种是在现代的erp理念下的预算模型。
erp又称为向零缺陷趋近的管理方法，核心观点是“正确的时间，生产正确数量的正确产品”，要求在预算期内归集业务流程中所有可能的现金流入量、现金流出量；根据现金流入、流出的可能性归集数据，为企业提供准确可靠的控制数据。
3 合理设置部门和人员，权责划分清晰
充分调动各子公司、各部门人员的工作积极性，使其明确自己在资金预算管理中的地位和作用，是资金预算管理工作的顺利开展的保障。
财务部门应作为一级预算管理的考核管理部门，负责对全企业集团的年度、月度预算指标的分解、落实、考核、分析及调整等工作；并根据归口管理的原则，制定预算控制指标，明确权利和责任，同时加强考核力度，奖惩分明，监督经济责任的落实，保证预算管理制度的切实贯彻。
4 完善预算管理制度，配合资金预算管理
企业集团在多元化发展战略的指导下，必须做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”，必须完善各个预算细节上的管理制度，扩大现有预算管理范围，实行全面预算管理，而不应该只是局限于资金预算管理。
因为资金的使用和管理涉及到企业运作的各个方面，只有在突出资金预算在各级预算管理中的核心地位的前提下，同销售预算、生产预算等管理项目结合起来，形成一个全面、系统的管理过程，才能最大程度地发挥预算管理的效用使企业受益。