如何描述和衡量战略
战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道,企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多.员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事.这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成.如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做,哪些方面不用做。
只有想透了目标,才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的,很多都是一知半解,甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通,必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图,当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
如何做战略解码
如何做战略解码战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
战略是事关全局的，而非局部的。
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
愿景与战略：两个密不可分的概念。
一、什么是战略？一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。
军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。
企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。
二、战略的特点战略是事关全局的，而非局部的。
战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
愿景与战略：两个密不可分的概念。
愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。
三、“战略解码”工具及其作用全省工商银行支行行长暨改革发展研讨会议参阅材料之一1、什么是战略解码战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
2、为甚么要进行计谋解码没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不克不及描述，你就不克不及怀抱；如果你不克不及怀抱，你就不克不及管理；如果你不克不及管理，你就不克不及达到目标。
“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。
①计谋解码的层次我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是甚么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释计谋-----------------------------计谋廓清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做甚么-------------------目标和行动计划我需要做什么-----------------------员工个人目标战略成果满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。
如何制定合理的目标和指标
如何制定合理的目标和指标在个人和组织管理中，制定合理的目标和指标是实现成功的关键。
一个好的目标和指标能够明确方向，激励行动，并帮助评估绩效。
本文将介绍一些制定合理目标和指标的方法和步骤，以帮助读者实现自我提升和组织发展。
一、明确愿景和使命在制定目标和指标之前，首先要明确个人或组织的愿景和使命。
愿景是对未来的理想状态的描述，而使命则是个人或组织追求的核心价值和目标。
明确愿景和使命能够为目标的制定提供基础和方向，使目标与核心价值相一致，不盲目追求表面的成果。
二、设定战略目标战略目标是指为实现愿景和使命而设定的中长期目标。
在设定战略目标时，需要考虑内外环境的因素，导向明确的结果。
战略目标应该具备以下特点：具体、可衡量、可行性高、与环境相适应。
例如，一个公司的战略目标可以是在三年内扩大市场份额并提高客户忠诚度。
三、确定绩效指标在制定目标时，需要确定相应的绩效指标来衡量目标的完成情况。
绩效指标应当具备以下特点：明确度高、可衡量、可实现、相关性强。
例如，对于上述战略目标，可以设定客户忠诚度提升百分之十作为绩效指标。
四、制定短期目标短期目标是指为实现战略目标而设定的近期目标。
短期目标应当有明确的时间框架和具体的行动计划。
通过制定短期目标，能够将战略目标分解为具体的可操作的任务，帮助实现目标的可持续性。
例如，公司为实现客户忠诚度的提升，可以设定每个季度举办一次客户活动，提供个性化的产品和服务等短期目标。
五、制定进度和反馈机制在制定目标和指标时，需要建立适当的进度和反馈机制，以便跟踪和评估目标的进展。
定期的进展报告和反馈能够帮助发现问题并及时进行调整。
同时，适度的奖励和激励机制也能够提高目标的执行力和绩效的实现。
六、持续评估和调整制定目标和指标并非一次性的任务，而是需要持续进行评估和调整。
在执行过程中，可能会面临各种内外因素的变化，需要灵活应对。
通过不断的评估和调整，能够确保目标的合理性和可实现性，及时发现和解决问题，不断提高目标的质量和效果。
战略地图四个层面之间的逻辑关系
战略地图四个层面之间的逻辑关系1992年，罗伯特･卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫･诺顿（David P. Norton）共同提出了平衡计分卡（BSC），从而使企业能够量化关键的无形资产，比如人力、信息和文化。
1996年，他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
2004年，罗伯特･卡普兰和大卫･诺顿出版了《战略地图》一书。
至此，平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。
众所周知，平衡计分卡提出以来，国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。
卡普兰和诺顿提出了这样一个等式：突破性业绩=战略地图（描述战略）+平衡计分卡（衡量战略）+战略中心型组织（管理战略）他们提出三个要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。
在管理学上，平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。
战略地图是一个描述组织如何创造价值，明晰自己的战略的工具；它从平衡计分卡的四个层面，来确定目标之间的一系列因果联系：i. 财务层面（Financial perspective）ii. 客户层面（Customer perspective）iii. 内部业务流程层面（Internal-business-process perspective）iv. 学习与成长层面（Learning and growth perspective）战略地图创建了一个通用的表示方法，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。
战略地图是建立在五项原则之上的：Ø战略平衡各种力量的矛盾；Ø战略以差异化的客户价值主张为基础；Ø价值通过内部业务流程来创造；Ø战略包括并存的、相互补充的主题；Ø战略的协调一致决定无形资产的价值。
如果从MVS+OKR的金字塔结构来看，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具，有了战略地图，我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。
使命愿景目标战略方法手段
使命愿景目标战略方法手段使命、愿景、目标、战略、方法和手段，这些词汇通常出现在企业的管理和发展中，它们都是实现组织成功的关键要素。
在本文中，我将探讨它们的含义和它们之间的关系，并分享一些个人观点和理解。
1. 使命（Mission）使命是一个组织存在的目的和义务。
它描述了组织所追求的核心价值和其为之努力的意义。
一个清晰的使命可以激励员工、吸引客户，并为组织提供持续的方向。
在确定使命时，组织需要考虑其产品或服务的特点，以及对社会和利益相关者的影响。
一个健康食品公司的使命可以是：“为顾客提供健康、天然的食品，促进可持续发展和健康生活方式。
”2. 愿景（Vision）愿景是组织未来的期望状态和成就目标。
它是对组织所追求理想状态的描绘，为员工提供了一个共同的目标，并激发他们为之努力。
愿景应该具有挑战性，并与组织的使命相契合，以便引领组织走向成功。
接上述例子，该食品公司的愿景可能是：“成为全球领先的健康食品品牌，使人们享受美味和健康的生活。
”3. 目标（Goals）目标为组织实现其使命和愿景提供了具体的路线图。
目标是可以量化的，具体而明确的短期或长期成果。
通过设定目标，组织可以衡量自身的进展，并激励员工为之努力。
目标还可以帮助组织更好地分配资源，并为决策提供依据。
以前面的例子为基础，公司的目标可以包括：增加市场份额、提高销售额、拓展新的产品线等。
4. 战略（Strategy）战略是组织在实现目标时所采用的长期规划和行动方案。
战略的制定需要综合考虑内部和外部的因素，包括市场竞争、需求变化、资源优化等。
好的战略应该能够使组织在不同的环境中保持竞争优势，并适应不断变化的商业环境。
对上述公司来说，战略可以包括：加强研发和创新能力、扩大市场渗透、提升产品质量等。
5. 方法（Methods）方法是实现战略目标的具体行动步骤和方法。
方法可以是一系列的执行计划、营销策略、资源配置等，可以帮助组织实施其战略并达到目标。
选择合适的方法需要综合考虑资源、能力和市场需求，以最大程度地发挥组织的优势。
战略规划的关键要素与步骤
战略规划的关键要素与步骤战略规划是一个组织制定长期发展目标和明确实现这些目标的路线图的过程。
下面是战略规划的关键要素和步骤：关键要素1. 愿景和使命愿景和使命是组织发展的核心基石。
愿景是对未来理想状态的描述，使命是组织存在的目的和核心价值。
明确愿景和使命有助于指导战略规划的制定过程。
2. 目标设定目标设定是战略规划的核心。
目标应该是明确、具体、可衡量和可达成的。
通过设定目标，组织可以衡量其实际进展，并对策略做出调整。
3. 环境分析环境分析是了解外部环境和内部资源的重要步骤。
外部环境分析包括行业竞争、市场趋势和法规变化等，内部资源分析包括组织文化、人力资源和技术能力等。
通过环境分析，可以确定组织的优势和劣势。
4. 竞争优势竞争优势是组织在市场上脱颖而出的特点。
通过了解竞争对手和市场需求，组织可以确定自己的竞争优势，并将其融入战略规划中。
5. 执行计划执行计划是将战略转化为具体行动的步骤。
执行计划应包括明确的时间表、责任人和资源分配。
通过执行计划，组织可以有效实施战略，并监测其进展。
步骤1. 确定目标根据组织的愿景和使命，制定明确的长期和短期目标。
目标应具体、可衡量和可达成。
2. 进行环境分析了解外部环境和内部资源的情况。
利用工具如 PESTEL 分析、SWOT 分析等，评估组织的优势和劣势。
3. 确定竞争优势通过对竞争对手和市场需求的了解，确定组织的竞争优势，并制定相关战略。
4. 制定执行计划将战略转化为具体的行动计划。
明确时间表、责任人和资源分配，确保战略的有效实施。
5. 监测和评估定期监测战略的实施进展，并根据评估结果做出必要的调整和改进。
通过遵循上述关键要素和步骤，组织可以制定出符合其愿景和使命的有效战略规划。
这将为组织的长期发展和成功奠定坚实的基础。
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
设定财务类指标的基本思路
企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵
财务指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入╱盈利
降低成本╱提高生产力
资产利用
企 业 的 生 命 周 期
成 长 期
1.投资收入率（占销售收入的比重） 2.研发投资（占销售收入的比重）
具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
增加利润
增加营业收入
提升盈利能力
开发一级市场
关注客户满意度
提高供应链运营水平
提高人才梯队 能力素质水平
关注员工满意度
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
战略地图及平衡计分卡
迪拜机场
飞机
护照签证
准点、安 全到达
火车
北京机场 地铁
准点、安 全到达
身份证
到达时 间
到达时 间
9.25日前
到迪拜以后下飞机后，找到显示 屏找到相应的航班登机口，找到 登机口以后在哪里等待登机即可
2000元
9.23日前
1、提前1天兑换外币 2、出发当天提前最少两个半小时 到北京机场T3 3、注射相关疫苗，携带必备药品
·$×××
·开发必要的技能 ·战略工作准备度
·开发支持系统
·地面员工与战略 协调一致
·信息系统可用性 ·战略意识 ·地面员工持股比 率
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
·地面员工培 训
·$×××
·完成员工安 排系统 ·沟通项目 ·员工持股计
·$×××
·$××× ·$×××
我们需要做什么
个人目标和行动方案
我需要做什么
满意的股东
战略成果
愉悦的客户
高效的流程
士气高昂且训练有 素的工作团队
2、战略被转化为具有因果关系的四个维度
愿景与战略
财务维度
为了财务成功， 目标 指标 目标值 我们对股东应 如何表现？
行动方案
为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？
客户维度
目标
指标
目标值
让战略成为持续的 循环流程
•战略和预算挂钩 •战略和运营管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程
从这里出发，如何才能到达利比亚首都的黎波里 ？
总原则
7天内、较低花销、安全到达
设计路线
榔梨
长沙机场 长沙火车站
战略中心型组织------平衡计分卡的致胜方略
什么是平衡计分卡？(The Balanced ScoreCard，简称BSC）
什么是平衡计分卡？大家对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我们鹰牌公司导入的绩效管理体系正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
《战略中心型组织》目录
第1章建立战略中心型组织
第2章美孚如何成为战略中心型组织第一部分把战略转化为可操作的行动第3章绘制战略地图
第4章开发私营企业的战备地图
第5章战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用
第二部分整合组织创造协同第6章业务单元的协同
第7章共享服务创造合力第三部分让战略成为每人人的日常工作第8章建立战略意识
什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）
通过以上阐述我们可以发现，鹰牌在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定鹰牌公司的战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合鹰牌公司的战略目标。平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。可以预见，只要公司坚持认真运用好这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。
第9章定义个人和团队目标
第10章平衡薪酬第四部分使战略成为持续的流程第11章规划和预算
关于战略远景的描述
关于战略远景的描述战略远景是一个组织或企业对未来发展方向的长远规划和展望。
它是指在特定的时间范围内，组织或企业所希望达到的目标和愿景。
战略远景的制定需要综合考虑内外部环境、资源条件、市场趋势等因素，以确保其可行性和可持续性。
在制定战略远景时，首先需要明确组织或企业的核心竞争力和价值定位。
这是战略远景的基石，也是实现战略目标的关键。
核心竞争力是指组织或企业在市场中具有独特优势的能力，可以为其带来持续竞争优势。
价值定位则是指组织或企业为客户创造的独特价值，包括产品或服务的特点、品质和价格等方面。
在明确核心竞争力和价值定位的基础上，组织或企业可以制定战略远景。
战略远景应该具有长远性和前瞻性，能够引领组织或企业在未来发展中抓住机遇、应对挑战。
战略远景应该明确表达组织或企业希望实现的目标和愿景，同时要具备可实现性和可衡量性，以便在实施过程中进行跟踪和评估。
为了制定有效的战略远景，组织或企业可以采取以下步骤：1. 定位分析：对内外部环境进行全面分析，了解市场趋势、竞争对手、客户需求等因素，为制定战略远景提供依据。
2. 目标设定：根据分析结果和核心竞争力，确定战略远景的具体目标和愿景。
目标应该具备可行性，同时要有挑战性，能够推动组织或企业的发展。
3. 策略选择：在明确目标的基础上，制定相应的战略选择。
战略选择应该与核心竞争力和价值定位相匹配，能够实现战略远景的目标。
4. 实施计划：制定详细的实施计划，包括资源配置、时间安排、责任分工等方面。
实施计划应该具备可操作性，能够指导实施过程。
5. 跟踪评估：在战略实施过程中，及时跟踪和评估进展情况，根据实际情况进行调整和改进。
跟踪评估可以帮助组织或企业及时发现问题和风险，保证战略远景的实现。
战略远景的制定是组织或企业未来发展的重要基础。
它可以为组织或企业提供明确的方向和目标，引领其在竞争激烈的市场中取得优势。
同时，战略远景也是组织或企业与利益相关者进行沟通和合作的重要工具，可以增强其影响力和竞争力。
战略地图-战略描述与沟通
无法描述，便无法执行上海交大中国民营企业战略执行研究所王瑾秀2010年年底，我和另一名教授一起去一家企业进行战略诊断咨询和答疑。
这是一家大型的国企，年销售额逾50亿，虽然不是上市公司，但是拥有国家垄断的资源、市场，无论上下游客户无需服务都是旱涝保收。
为了制定十二五规划，企业专门成立了一个战略规划办公室，有5个成员历时三个月，制定出了企业未来五年的发展战略。
其实，他们叫我们去，无非就是想证实一下战略规划方案的正确性，走走过场而已。
所以最高的领导并没有出席，出席的除了战略规划部的管理者，还有企业的各部门的中层。
首先是规划部的一个成员用PPT介绍了规划的框架，里面包括总体愿景、目标和战略规划、职能部门的战略规划等，不可谓不详尽，从一个战略制定的标准流程来看，不可谓不完整。
为节约时间，他用了2个小时丛一级目录介绍到二级子目录，然后大家吃饭，觥筹交错，皆大欢喜。
下午的时间轮到我们答疑咨询了，我想他们希望听到的一定是诸如：“你们的战略规划完整系统，高屋建瓴”等等，但是一贯直率的我除了以上内容还最想说的是：“再完整的战略都要落地执行才有意义，你们准备接来下如何执行落地？所有的职能部门管理者中，有多少人看过完整的企业规划？”迟疑很久后，只有一个人举了手，也就是说只有一个人完整地看过了这个规划。
而这个人正是战略规划的起草者。
而其他人仅仅只关注了自己所属部门的战略规划。
也就是说，居然没有人站在企业的全局角度来了解未来的整体规划！当企业的每个部门都不了解整体规划的时候，盲人摸象的故事就会重演。
当然，一部战略规划少则数千字，多则几万字，要求每个管理层的人员都能通读并理解执行，似乎是一件有难度的事情，人们有很多理由来解释不能通读的原因，最典型的就是“没时间”。
只看到一个点，而不了解全局的后果往往是“赢得了战役，而丢掉了战争”。
那么，有没有一种工具可以使战略以最简洁明了的方式呈现，让所有的管理层乃至员工都能一目了然呢？BSC战略执行工具就是通过战略地图来清晰地描述战略。
OGSM战略落地极简模型
2.输出年产品规划 3.制订爆品孵化计划
产品部负责人 市场部负责人
4.构建新业务孵化的财务模型
财务部负责人
1.制订老客户深耕细作计划
销售部负责人
.市场份
额:x%(+x%)
.销售额:x亿元
通过打造新爆品和渠道深挖，成为 家用美容仪品类快速增长的行业领
导者
(+x%) .利润:x亿元 (+x%) .千万级爆品:x
4. R（Relevant）：与其他目标有一定的相关性。 5. T（Time-bound）：目标必须是有明确的截止期限。
8
可衡量指标参考
思考维度 数量 质量 成本 时间 反馈满意度
提取指标 利润、产量、收入、利润率、收入增长、新客户数量、投资回报率、每股收益率
准确性、可靠性、服务规范、错误率 单位成本、实际与预算比
个
.新渠道销售占
比：x%(+x%)
通过深挖渠道机会，加速规模增长
.重点渠道销售额：x亿元(+x%) .新客户销售额：x亿元(+x%)
打造卓越的运营能力：行业领先的 .利润率：x% 产品开发、采购、质量、交付 .研发成本下降率：x%
.产品质量：对标行业Top2
.交付率：x%
2.制订新渠道、新客户开拓计划 3.制订用户持续增长计划 4.制订客服价值提升计划 1.构建端到端的产品开发 2.制订有竞争力的产品成本计划 3.制订行业领先的质量计划 4.制订满足业务需求的交付计划
角色 项目委员会 项目经理 项目组成员 关键干系人
定义
人员来源
职责
项目发起人、支持者是什么
全权负责该项目的经理
参加定期项日会议并承担一定工 作的人
战略解码总结（模板）
战略解码总结战略解码总结篇一：如何做战略解码如何做战略解码战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
战略是事关全局的，而非局部的。
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
愿景与战略：两个密不可分的概念。
一、什么是战略？一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。
军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。
企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。
二、战略的特点战略是事关全局的，而非局部的。
战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
愿景与战略：两个密不可分的概念。
愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。
三、“战略解码”工具及其作用1、什么是战略解码战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
2、为什么要进行战略解码没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。
“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。
①战略解码的层次我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。
kpi指标体系描述
kpi指标体系描述
KPI（关键绩效指标）指标体系是用于衡量和评估组织、部门或个人绩效的一套指标。
它由一系列定量和定性的指标组成，以度量实现预定目标或绩效的进展和成果。
KPI指标体系的描述包括以下几个方面：
1. 目标和战略：KPI指标体系应该与组织的目标和战略紧密对齐，以确保指标的设定能够推动实现战略目标。
2. 指标的选择和定义：KPI指标体系应该包含有关组织关键绩效领域的核心指标。
这些指标应该能够测量目标的关键方面，并具有可衡量性、可追踪性和可操作性。
3. 目标值和基准线：KPI指标体系应该设定目标值和基准线，用于衡量绩效的优劣。
目标值是所期望的绩效水平，而基准线是参考点，用于评估实际绩效与目标值的差距。
4. 数据采集和监测：KPI指标体系应该定义数据采集的方法和频率，并确保数据的准确性和可靠性。
监测指标的绩效变化可以帮助组织及时调整策略和行动计划。
5. 报告和分析：KPI指标体系应该包括报告和分析的机制，以便向相关利益相关方传达绩效结果和洞察。
报告应该直观、易懂，能够反映绩效的变化和趋势，以便支持决策和改进。
6. 激励和奖励：KPI指标体系可以作为激励和奖励的基础，用
于识别和奖励绩效优秀者，激励其他成员努力工作以实现绩效目标。
通过建立和实施KPI指标体系，组织可以更好地了解自身的绩效情况，并根据指标的反馈进行战略调整和绩效提升。
2024年战略地图读书笔记_2
2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
战略方针名词解释
战略方针名词解释战略方针是指一个组织在长远发展和经营管理中必须坚持的原则和策略，它通常涉及到组织的使命、愿景和核心价值观等方面。
以下是关于战略方针更详细的解释：一、战略方针的意义战略方针是一种指导组织在未来发展中实现长期目标和使命的策略和原则。
它通常包括组织的愿景、使命和核心价值观等方面，是组织在市场竞争中取得优势、实现可持续发展的关键因素。
二、战略方针的内容愿景愿景是一个组织对未来的美好设想和追求的目标。
它通常包括组织的长期目标和未来状态的描述，如企业的市场份额、产品和服务质量、员工和客户满意度等。
一个好的愿景应该具有清晰、可衡量、有挑战性和与战略目标相一致等特点。
使命使命是一个组织存在的原因和价值，它描述了组织为何而存在，为客户提供什么样的产品和服务，以及如何实现组织的价值。
使命通常包括组织的业务范围、市场定位、核心竞争力、客户群体、产品和服务特点等方面。
一个好的使命应该具有独特性、清晰性、可实现性和可持续性等特点。
核心价值观核心价值观是一个组织在经营和管理中坚持的核心原则和价值观，它包括道德准则、行为规范、组织文化和价值观念等方面。
核心价值观是组织的精神支柱和道德底线，它决定了一个组织的价值观和行为方式，也是组织在市场竞争中获取信任和尊重的关键因素。
三、战略方针的制定制定战略方针需要从以下几个方面考虑：市场需求市场需求是制定战略方针的重要考虑因素。
一个组织必须了解市场的需求和趋势，以便根据市场需求调整自己的战略方针和经营策略。
在制定战略方针时，需要分析市场的大小、增长趋势、竞争对手和市场空缺等方面，以便制定适合市场需求的发展战略。
竞争优势竞争优势是指组织在市场竞争中能够获得的优势和能力。
在制定战略方针时，需要分析组织的竞争优势和劣势，以便制定能够充分发挥竞争优势的策略和措施。
同时，组织还需要考虑如何建立和维护竞争优势，以便在市场竞争中保持领先地位。
组织特点组织特点包括组织的规模、文化、历史、管理体制和资源等方面。
如何描述和衡量战略
如何描述和衡量战略对战略好坏的判断，不是基于后验的成功与否，而是看其独立于战略定位之外的综合质量水平。
评价战略的质量主要有三方面的指标：战略的清晰性、适合性和恰当性。
战略的清晰性是评价战略质量的重要维度之一，战略是否清晰决定了员工的理解与认同的程度高低，而员工对战略的认识与态度会进一步影响其工作的行为特征，并最终体现于执行的绩效上。
只有当公司高层明确了需要做什么，员工才会知道应集中精力在什么地方。
比如，所有通用电气的所有员工都知道他们的目标重点，就是杰克·韦尔奇著名的“第一或第二，否则整顿、出售或关门。
”长江商学院所做的一项调查指出，中国企业的愿景确立与战略规划水平总体不合格，达不到比较清晰明确的程度。
清晰性是中国企业在提高战略质量时首要学习的功课，他们需要明白厚厚的一叠战略规划文献，远不如一句简单直白的话，因为信息越少，传递过程中产生偏差的可能性也就越小。
“如果不能描述，那么你就不能衡量，而如果不能衡量，那么你就不能管理”。
基于这样的理念，2000年，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰发表《战略有麻烦？绘出你的战略来》一文，提出“战略地图”的概念，以弥补平衡计分卡的不足，体现“将战略转化为可操作语言”的原则。
战略地图提供了一种逻辑严密、前后一致的方式来描述战略，其中的每一个主题都是战略的一个“支柱”，包含其自有的战略设想、因果关系和衡量指标。
它展示了组织内的各种资源是如何转化为理想结果的，还能够反映出不同的衡量单位以及资源消耗和行为结果之间的时间差。
战略地图为企业提供了一种更为连贯、完整、系统的方式来审视自己的战略，战略管理团队也很容易在其中“按图索骥”，勾画出平衡计分卡不同维度之间的联动关系。
比如说，企业通过提高学习与成长维度的员工技能，缩短了产品生产周期，即带来了内部流程的改善，在财务层面的直接反映就是运营费用和生产成本降低，而由于供货周期也相对缩短，反映在客户维度上即是客户满意度提高了，还因此加速了资金周转，增加了收益，从而改善了财务维度的收益率和周转率指标。
描述战略、衡量战略与管理战略--建立战略执行的三重保障
描述战略、衡量战略与管理战略--建立战略执行的三重保障陆余华【期刊名称】《建筑设计管理》【年(卷),期】2013(000)003【总页数】2页(P13-13,29)【作者】陆余华【作者单位】天强管理顾问有限公司项目经理【正文语种】中文0 引言对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握；但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，一份上百页的战略规划文本被束之高阁，制定好的战略最终可能变成一纸空文。
纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。
目前企业战略执行主要存在3个问题：一是战略制定的细化程度不够，尤其是目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化；二是战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面战略之间的因果关系不紧密；三是战略管理没有包含计划、监督、反馈、纠偏、检验等闭环的过程。
由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略目标难以被观察和衡量。
天强管理顾问推出的“战略可视化”管理咨询服务，按照“描述—衡量—管理”的内在逻辑，能够有效帮助企业在已经形成的战略规划成果的基础上，利用简洁直观的图、卡、表(战略地图MAP、战略计分卡SSC和年度经营计划展开表PDCA)的形式来实现战略的落地，改善战略规划本身的可理解性和可实施性问题，把以往务虚的战略口号转化为具体的战略行动计划，提升企业的战略执行力。
1 描述战略：运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言常规战略规划文本的结构是一种层次结构(即公司层战略→业务层战略→职能层战略)，尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。
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如何描述和衡量战略
对战略好坏的判断，不是基于后验的成功与否，而是看其独立于战略定位之外的综合质量水平。
评价战略的质量主要有三方面的指标：战略的清晰性、适合性和恰当性。
战略的清晰性是评价战略质量的重要维度之一，战略是否清晰决定了员工的理解与认同的程度高低，而员工对战略的认识与态度会进一步影响其工作的行为特征，并最终体现于执行的绩效上。
只有当公司高层明确了需要做什么，员工才会知道应集中精力在什么地方。
比如，所有通用电气的所有员工都知道他们的目标重点，就是杰克·韦尔奇著名的“第一或第二，否则整顿、出售或关门。
”
长江商学院所做的一项调查指出，中国企业的愿景确立与战略规划水平总体不合格，达不到比较清晰明确的程度。
清晰性是中国企业在提高战略质量时首要学习的功课，他们需要明白厚厚的一叠战略规划文献，远不如一句简单直白的话，因为信息越少，传递过程中产生偏差的可能性也就越小。
“如果不能描述，那么你就不能衡量，而如果不能衡量，那么你就不能管理”。
基于这样的理念，年，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰发表《战略有麻烦？绘出你的战略来》一文，提出“战略地图”的概念，以弥补平衡计分卡的不足，体现“将战略转化为可操作语言”的原则。
战略地图提供了一种逻辑严密、前后一致的方式来描述战略，其中的每一个主题都是战略的一个“支柱”，包含其自有的战略设想、因果关系和衡量指标。
它展示了组织内的各种资源是如何转化为理想结果的，还能够反映出不同的衡量单位以及资源消耗和行为结果之间的时间差。
战略地图为企业提供了一种更为连贯、完整、系统的方式来审视自己的战略，战略管理团队也很容易在其中“按图索骥”，勾画出平衡计分卡不同维度之间的联动关系。
比如说，企业通过提高学习与成。