战略管理经典框架体系
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战略管理经典框架体系
总结计划|工作总结|商务汇报|竞聘述职
汇报人：
战略管理过程
战略 分析
战略
战
略
修正
研
究
战略
战
规划
略 研
究
战略 控制
战略 实施
战略研究
战略管理过程
外部环境分析
内部环境分析
战略分析
愿景与使命
不修正 修正
战略修正
战略目标
制定战略
评价结果
评价标准
实施效果
战略控制
战
略
评估选择战略
规
划
战略实施
3）组织资源Biblioteka Baidu3）营销能力
有优势
4）财务能力
3）它是否很难被模仿或复
5）组织管理能力 制
一般宏观环境分析--PEST
1）政府行为 2) 政府法规 3）政局稳定状况 4）路线方针政策 5）国际政策法律因素 6）各政治利益集团
经济 环境
1）社会经济结构 2) 经济发展水平 3）经济体制和经济政策 4）经济的当前状态 5）其他一般经济条件
4）价值链分析区分了五中基本活动和四种
辅助活动；其中五种基本活动包括进货后
勤、生产经营、发货后勤、市场营销以及
服务；四种辅助活动包括企业的基础设施
建设、采购、人力资源管理、技术开发。
内外部环境分析：SWOT分析
1）典型的 SWOT分析
格式
SWOT分析，内部资源能力分析与外部环境分析的匹配。
优势（Strengths） 内 部 组 织
客户
替代品是指可有其他企业生产的产品或提供的服 务，他们具有的功能大致与现有产品或服务的功 能相似，可满足消费者同样的需求。如数码相机 vs传统相机；MP3vs随身听。
购买商是指该行业的客户或者客户群，包括该行业的 客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源 的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构 替代品的威胁 或其他非营利性组织，或希望以较低价格买入优质产 品的个人消费者。
价值链分析
1）价值链是指企业为了满足长期的市场目
标以及整个链条的共同利益而进行的协同
战略；
2）价值链分析是对顾客需求进行深入了解
的一种分析方法，它把企业的活动划分为
战略上相关的一系列活动，一个企业的竞
争优势就在于它能比竞争对手更好的安排
这些在战略上非常重要的活动；
3）价值链分析关注的是
企业可
以产生增加值的活动；
替代产品
同业竞争者的竞争强度是指现有竞争者之间的竞争程度。取决于如下因 素：1）竞争者的数量；2）行业增长率；3）行业的固定成本；4）产 品的转换成本；5）退出壁垒。
经营环境分析
经营环境分析即市场分析主要包括： 1）竞争对手分析； 2）竞争性定位； 3）了解消费者
竞争对手分析
竞争性定位
了解消费者
1）五力模型中的同业竞争因素 提供了对竞争者的一般了解。 但是更重要的是，应当在企业 所在行业内的主要市场中为每 个主要竞争对手建立一个具体 档案； 2）直接竞争对手，是指那些向 相同的消费者销售基本相同的 产品或提供相同的服务的竞争 者； 3）分析对手的目的在于建立自 身竞争优势，包括价格、产品 范围、制造质量、服务水平等。
内外部环境分析
战略 分析
外部环 境分析
内部环 境分析
宏观环 境分析
PEST
行业环 境分析
经营环 境分析
内部资 源分析
企业能 力分析
核心竞争力分 析
五力模型
1）竞争对手分析 2）竞争性定位 3）了解消费者
1）有形资源 1）研发能力
1）它对顾客是否有价值
2）无形资源 2）生产管理能力 2）它与竞争对手相比是否
机会（Opportunities） 外 部 环 境
劣势（Weaknesses） 威胁（Threats）
2）较复杂 的SWOT分
析格式
机会（O） 威胁（T）
优势（S） SO战略
ST战略
劣势（W） WO战略
WT战略
内外部环境分析：SWOT分析举例
政治法 P 律环境
E
企业
T 技术 环境
S 社会文 化环境
1）人口因素 2）社会流动性 3）各阶层对企业的企业的期望 4）消费者心理 5）文化传统 6）价值观
1）技术水平 2) 技术力量 3）新技术的发展
行业环境分析—五力模型
供应商的威胁手段主要有两类：一是提高供应价格； 二是降低供应产品或服务的质量。 下列因素为提高供应商的议价能力： 1）市场中没有替代品；2）该产品或服务是独一无 二的，且转换成本高；3）行业由少数几家公司主 导；4）供应商的产品对客户非常重要；5）企业的 采购量占供应商产量比列很低；6）供应商能够直 接销售产品并与企业抢占市场。
供应商
供应商议 价能力
潜在进入者
新进入者的威胁力度很大程度上取决于各种 进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要因素 为：1）规模经济；2）客户忠诚度；3）资 本金投入；4）转换成本；5）对销售渠道 的使用权；6）政府政策；7）现有产品的 成本优势。
行业新进者的威胁
行业内的竞争对手 目前竞争者的实力
客户议 价能力
1）并非所有的竞争对手之间都是直 1）消费者分析对消费者的主要特征及消费
接互相竞争的；
者如何做出购买决定进行描述；
2）竞争对手会有许多不同的分组， 2）对消费者的分析从如下方面着手：即消
每遵个循群相组似在战相略似的产群品组、被市称场为类战别略中群都组；费 求 3）细 ；消分费；细消分费变动量机包以括及：消用费途者、未地满点足、的价需格
3)只有处于同一个战略群组的企业才 敏感度、福利要求、企业类型、客户观念
是真正的竞争对手。
和态度等；
4）消费动机分析是关心消费者的选择和他
们所喜欢的品牌，他们最看重的产品或服
务，消费者的目标以及消费者动机的变化；
5）未满足的需求表明企业拥有进入市场或
增加市场份额的机会，同时也表明企业正
面临的威胁。
内部环境分析
评价核心竞争力的方法
1）企业自我评价； 2）行业内部比较； 3）基准分析（与基准企业对比）； 4）竞争对手的信息。
资源审计
1）识别企业目前所拥有的资源， 以及这些资源的生产能力、弹性、 平衡性以及对内部环境的影响； 2）资源审计可从如下五个方面来 分析，分别是实物资源、无形资 源、人力资源、技术资源以及财 务资源；
内部因素构成
分析方法
1）企业内部因素包括：企业资源、 企业能力以及核心竞争力； 2）其中企业资源包括： 有形资 源、无形资源和组织资源； 3）企业能力包括：研发能力、生 产管理能力、营销能力、财务能 力和组织管理能力； 4）什么是核心竞争力：A）它对 顾客有价值；B）它与竞争对手相 比有优势；C）它很难被复制或模 仿。
总结计划|工作总结|商务汇报|竞聘述职
汇报人：
战略管理过程
战略 分析
战略
战
略
修正
研
究
战略
战
规划
略 研
究
战略 控制
战略 实施
战略研究
战略管理过程
外部环境分析
内部环境分析
战略分析
愿景与使命
不修正 修正
战略修正
战略目标
制定战略
评价结果
评价标准
实施效果
战略控制
战
略
评估选择战略
规
划
战略实施
3）组织资源Biblioteka Baidu3）营销能力
有优势
4）财务能力
3）它是否很难被模仿或复
5）组织管理能力 制
一般宏观环境分析--PEST
1）政府行为 2) 政府法规 3）政局稳定状况 4）路线方针政策 5）国际政策法律因素 6）各政治利益集团
经济 环境
1）社会经济结构 2) 经济发展水平 3）经济体制和经济政策 4）经济的当前状态 5）其他一般经济条件
4）价值链分析区分了五中基本活动和四种
辅助活动；其中五种基本活动包括进货后
勤、生产经营、发货后勤、市场营销以及
服务；四种辅助活动包括企业的基础设施
建设、采购、人力资源管理、技术开发。
内外部环境分析：SWOT分析
1）典型的 SWOT分析
格式
SWOT分析，内部资源能力分析与外部环境分析的匹配。
优势（Strengths） 内 部 组 织
客户
替代品是指可有其他企业生产的产品或提供的服 务，他们具有的功能大致与现有产品或服务的功 能相似，可满足消费者同样的需求。如数码相机 vs传统相机；MP3vs随身听。
购买商是指该行业的客户或者客户群，包括该行业的 客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源 的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构 替代品的威胁 或其他非营利性组织，或希望以较低价格买入优质产 品的个人消费者。
价值链分析
1）价值链是指企业为了满足长期的市场目
标以及整个链条的共同利益而进行的协同
战略；
2）价值链分析是对顾客需求进行深入了解
的一种分析方法，它把企业的活动划分为
战略上相关的一系列活动，一个企业的竞
争优势就在于它能比竞争对手更好的安排
这些在战略上非常重要的活动；
3）价值链分析关注的是
企业可
以产生增加值的活动；
替代产品
同业竞争者的竞争强度是指现有竞争者之间的竞争程度。取决于如下因 素：1）竞争者的数量；2）行业增长率；3）行业的固定成本；4）产 品的转换成本；5）退出壁垒。
经营环境分析
经营环境分析即市场分析主要包括： 1）竞争对手分析； 2）竞争性定位； 3）了解消费者
竞争对手分析
竞争性定位
了解消费者
1）五力模型中的同业竞争因素 提供了对竞争者的一般了解。 但是更重要的是，应当在企业 所在行业内的主要市场中为每 个主要竞争对手建立一个具体 档案； 2）直接竞争对手，是指那些向 相同的消费者销售基本相同的 产品或提供相同的服务的竞争 者； 3）分析对手的目的在于建立自 身竞争优势，包括价格、产品 范围、制造质量、服务水平等。
内外部环境分析
战略 分析
外部环 境分析
内部环 境分析
宏观环 境分析
PEST
行业环 境分析
经营环 境分析
内部资 源分析
企业能 力分析
核心竞争力分 析
五力模型
1）竞争对手分析 2）竞争性定位 3）了解消费者
1）有形资源 1）研发能力
1）它对顾客是否有价值
2）无形资源 2）生产管理能力 2）它与竞争对手相比是否
机会（Opportunities） 外 部 环 境
劣势（Weaknesses） 威胁（Threats）
2）较复杂 的SWOT分
析格式
机会（O） 威胁（T）
优势（S） SO战略
ST战略
劣势（W） WO战略
WT战略
内外部环境分析：SWOT分析举例
政治法 P 律环境
E
企业
T 技术 环境
S 社会文 化环境
1）人口因素 2）社会流动性 3）各阶层对企业的企业的期望 4）消费者心理 5）文化传统 6）价值观
1）技术水平 2) 技术力量 3）新技术的发展
行业环境分析—五力模型
供应商的威胁手段主要有两类：一是提高供应价格； 二是降低供应产品或服务的质量。 下列因素为提高供应商的议价能力： 1）市场中没有替代品；2）该产品或服务是独一无 二的，且转换成本高；3）行业由少数几家公司主 导；4）供应商的产品对客户非常重要；5）企业的 采购量占供应商产量比列很低；6）供应商能够直 接销售产品并与企业抢占市场。
供应商
供应商议 价能力
潜在进入者
新进入者的威胁力度很大程度上取决于各种 进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要因素 为：1）规模经济；2）客户忠诚度；3）资 本金投入；4）转换成本；5）对销售渠道 的使用权；6）政府政策；7）现有产品的 成本优势。
行业新进者的威胁
行业内的竞争对手 目前竞争者的实力
客户议 价能力
1）并非所有的竞争对手之间都是直 1）消费者分析对消费者的主要特征及消费
接互相竞争的；
者如何做出购买决定进行描述；
2）竞争对手会有许多不同的分组， 2）对消费者的分析从如下方面着手：即消
每遵个循群相组似在战相略似的产群品组、被市称场为类战别略中群都组；费 求 3）细 ；消分费；细消分费变动量机包以括及：消用费途者、未地满点足、的价需格
3)只有处于同一个战略群组的企业才 敏感度、福利要求、企业类型、客户观念
是真正的竞争对手。
和态度等；
4）消费动机分析是关心消费者的选择和他
们所喜欢的品牌，他们最看重的产品或服
务，消费者的目标以及消费者动机的变化；
5）未满足的需求表明企业拥有进入市场或
增加市场份额的机会，同时也表明企业正
面临的威胁。
内部环境分析
评价核心竞争力的方法
1）企业自我评价； 2）行业内部比较； 3）基准分析（与基准企业对比）； 4）竞争对手的信息。
资源审计
1）识别企业目前所拥有的资源， 以及这些资源的生产能力、弹性、 平衡性以及对内部环境的影响； 2）资源审计可从如下五个方面来 分析，分别是实物资源、无形资 源、人力资源、技术资源以及财 务资源；
内部因素构成
分析方法
1）企业内部因素包括：企业资源、 企业能力以及核心竞争力； 2）其中企业资源包括： 有形资 源、无形资源和组织资源； 3）企业能力包括：研发能力、生 产管理能力、营销能力、财务能 力和组织管理能力； 4）什么是核心竞争力：A）它对 顾客有价值；B）它与竞争对手相 比有优势；C）它很难被复制或模 仿。