人才选拔中的测评方法与技术
人才测评方法
人才测评方法1、履历分析个人履历档案分析是依照履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。
近年来这一方式越来越受到人力资源治理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源治理活动中。
使用个人履历资料，既能够用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也能够依照与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，依照总分确定选择决策。
研究结果说明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的推测成效，个体的过去总是能从某种程度上说明他的以后。
这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的推测效度随着时刻的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的说明原理。
2、纸笔考试纸笔考试要紧用于测量人的差不多知识、专业知识、治理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素养及能力要素。
它是一种最古老、而又最差不多的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采纳的选拔人才的重要方法。
纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，能够大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期选择工具。
3、心理测验心理测量是通过观看人的具有代表性的行为，关于贯穿在人的行为活动中的心理特点，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。
心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。
(1)标准化测验。
标准化的心理测验一样有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、说明系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。
通常用于人事测评的心理测验要紧包括：智力测验、能力倾向测验、人格测验、其它心理素养测验，如爱好测验、价值观测验、态度测评等。
标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。
招聘中常用的人才测评方法
招聘中常用的人才测评方法人才测评方法是以现代心理学和行为科学为基础，运用现代测评技术，通过人机对话、心理测验、面试、情景模拟等技术手段，对测试者的素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征进行客观地测量、科学地评价。
它是集心理学、管理学、统计学、行为科学、计算机科学为一体的跨学科体系，是通过对个体在特定情景下外显行为的了解与分析，把握其内在素质的活动规律。
人才测评方法是测试者个体自我、发掘潜能的有效途径，也是企业人力资源部门开展专业化人才招聘的有力助手，在发达国家被广泛应用于升学、就业、企业招聘与考核。
根据目前的招聘流程和测试内容，采用的人才测评方法多为是履历分析、笔试和面试。
一、履历分析履历分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。
通过对过去经历的剖析可得知-个人过去的行为表现，亦可得到十分有价值的预测数据。
近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。
履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，履历数据分析人才测评方法的主要理论假设和理论基础是"个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来"。
这种人才测评方法用于人员测评的优点是在具有高预测力的同时能够实现多维度、低成本地对被测人进行客观测评。
它既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以依岗位要求的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把被测评人各项得分相加的总分作为人才选、育、用和留的参考。
履历分析是建立在过去经历和行为的自我报告的基础上的，因而存在以下几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题：它可能会由于被测者的记忆性错误或是故意欺骗造成内容数据的遗漏或失真；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低，这就需要人力资源部门在进行履历分析的时候对履历内容进行选择性筛选。
二、笔试笔试是最古老且最基本的人才测评方法。
此处笔试，顾名思义是指在招聘中各种通过以纸笔形式对被试者进行的各种测验。
人才测评的理论与方法
人才测评的理论与方法人才测评是一种通过科学方法和工具对个体的能力、素质和潜力进行评估和量化的过程。
在现代社会中，人才测评被广泛应用于人才选拔、企业管理、教育评价等领域。
它旨在帮助人们更客观、科学地了解个体的能力和潜力，为个体的发展和组织的成功提供参考。
人才测评的理论基础主要包括心理学、教育学和管理学等相关学科。
心理学提供了关于人类心智过程和行为的理论和方法；教育学则关注个体的学习和发展；而管理学则关注组织行为和绩效评估。
这些学科的理论和方法相互交叉，为人才测评提供了基础。
人才测评的方法多种多样，主要包括心理测试、访谈、问卷调查、仿真演练等。
心理测试是人才测评的核心方法之一，通过一系列科学的测验和测量工具获取个体心理特征和能力水平的量化数据。
例如，智力测试可以测量个体的智力水平；性格测验可以评估个体的性格类型；能力测验可以衡量个体在特定领域的能力水平等。
这些测试通常采用标准化的方法进行，以保证结果的可靠性和有效性。
访谈是人才测评中重要的方法之一，通过沟通和交流获取个体的经历、价值观、态度和目标等信息。
访谈可以帮助评估者更全面、深入地了解个体的背景和心理特征，从而更准确地评估其能力和潜力。
问卷调查是一种常用的人才测评方法，通过给被评估者提供一系列问题，获取其主观意见和看法。
问卷调查可以快速收集大量的数据，并进行统计和分析。
然而，由于受到被评估者主观意识和回答倾向的影响，问卷调查的结果需要综合其他信息进行综合评估。
仿真演练是一种复杂的人才测评方法，通过模拟真实的工作场景和情境，评估个体在解决问题、协作和决策等方面的能力。
仿真演练可以更全面地考察个体的技能和应变能力，但同时也需要耗费大量的时间和资源。
除了以上方法，还有一些新兴的人才测评方法，如基于大数据分析的人才测评、虚拟现实技术在人才测评中的应用等。
总之，人才测评是一门利用科学方法和工具评估个体能力和潜力的学科。
它基于心理学、教育学和管理学等学科的理论和方法，通过心理测试、访谈、问卷调查、仿真演练等多种方法获取个体的信息，并对其能力和潜力进行评估。
评价中心技术 ——有效的人员选拔方法
评价中心技术——有效的人员选拔方法一、本文概述1、评价中心技术的定义和历史背景评价中心技术是一种基于多种测评方法的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术起源于20世纪40年代的美国电话电报公司，当时该公司为了解决员工选拔问题，开始采用评价中心技术。
随着时间的推移，该技术逐渐在其他领域得到广泛应用，如政府部门、企事业单位、教育和医疗等领域。
评价中心技术通常包括多个测评方法，如心理测试、面试、无领导小组讨论、角色扮演等。
这些方法旨在评估候选人的知识、技能、能力、个性特质等多个方面，以确保选拔出来的人员具备所需的能力和素质。
评价中心技术的实施通常需要专业的测评人员进行评估和分析，以确保评估结果的准确性和可靠性。
评价中心技术具有以下优势：1、综合多种测评方法，可以对候选人的多个方面进行全面评估，提高了选拔的准确性和可靠性。
2、评价中心技术不仅关注候选人的过去表现，还关注其未来潜在能力，能够更好地预测候选人在未来岗位上的表现。
3、通过专业的测评人员进行评估和分析，可以确保评估结果的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在以下劣势：1、评价中心技术的实施成本较高，需要专业的测评人员和设备，因此不适合大规模的人员选拔。
2、评价中心技术的测评方法需要高度的专业性和技能，因此对于测评人员的素质和技能要求较高。
3、评价中心技术的效果受到多种因素的影响，如候选人的个性特质、测评人员的经验、测评方法的选择等，因此存在一定的误差和不确定性。
评价中心技术是一种有效的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术广泛应用于多个领域，具有较高的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在一定的劣势和局限性，需要在使用过程中注意。
3、评价中心技术与其他选拔方法的比较评价中心技术作为一种有效的的人员选拔方法，与其他选拔方法相比，具有以下区别和优势：首先，评价中心技术注重对候选人的全面评估，而不仅仅是考察其知识和技能。
人才选拔的方法与实践
人才选拔的方法与实践人才选拔是一个企业重要的环节，不仅关系到企业的生存和发展，还决定着员工的未来和企业的发展方向。
那么，人才选拔的方法与实践是什么呢？一、人才选拔的方法1. 综合素质评估法：这是一种比较全面的评选方法，综合考虑应聘者的学历、工作经验、专业技能、语言能力、沟通能力等各个方面，从而确定最适合岗位的人员。
这种方法普遍应用于大型企业招聘活动中。
2. 价值观评估法：这种方法强调应聘者的价值观念是否符合企业的文化和价值观，对企业而言，这更应该注重团队合作和文化背景的适配度。
这种方法适用于中小型企业招聘活动中。
3. 能力测评法：这种方法对应聘者的技能和技术水平进行评估，可以通过各种底层测试或者实际任务演练来查看应聘者的实际水平。
这种方法适用于需要强调技能特长的企业，比如软件开发等高技能行业。
二、人才选拔的实践1. 岗位需求分析：企业在招聘人才之前，应该首先明确用人的需求，制定合适的岗位要求和工作内容，既避免招聘不实用的人员，又可以减少后续的矛盾和管理难题。
2. 灵活组合各类评估方法：根据不同的岗位特点和企业环境，可以针对不同的人才特点，综合运用多种评估方法，充分考虑各个方面，选择最合适的人才。
3. 加强对新员工的培训和考核：新进员工可能会缺乏对企业和岗位的了解，所以企业应该制定详细的福利、薪资、培训计划等，同时安排一位经验丰富而且技能娴熟的导师，帮助新员工快速适应新的工作环境。
此外，公司还应该对新员工进行考核，以确保人才的质量。
4. 建立有效的激励机制：企业应该建立完善的激励机制，通过薪资、福利、晋升和培训等手段来鼓励员工在工作中不断进取，提高自身能力。
同时，企业应该定期进行员工调查，了解员工工作环境和潜在的工作问题，引领员工一起成长。
三、总结人才选拔是一个复杂的环节，要考虑多个因素。
在实践中，企业应该综合各类评估方法，制定清晰的岗位需求和工作内容，为新员工提供全面和有效的培训和考核体系，同时加强激励机制，营造一种积极性和发展环境，吸引和留住真正的优秀人才。
人才测评的理论与方法
人才测评的理论与方法人才测评的理论与方法导语：人才是一个组织的核心竞争力，因此如何准确地评估和确定人才的潜力和能力，成为组织发展和人力资源管理中的重要课题。
人才测评作为人力资源管理的重要手段之一，对于企业的人才选拔、激发和培养具有重要意义。
本文将从人才测评的概念出发，探讨人才测评的理论与方法。
一、人才测评的概念人才测评是指通过科学的手段和方法，对个体的能力、性格、潜力、价值观等因素进行评估和筛选，以确定其是否适合特定的岗位或职位，从而为组织决策提供有效的参考依据。
人才测评的目的在于全面了解个体是否具备适应特定工作环境和需求的能力和素质，以便更好地进行人才选拔、培养和激励。
二、人才测评的理论基础1. 人才观：人才是一个相对的概念，不同行业、不同岗位对人才的要求有所不同。
因此，人才测评需要基于不同的人才观来进行，以确保评估的准确性和有效性。
2. 能力模型：能力是人才的核心要素，人才测评需要基于能力模型来进行，以评估个体在特定工作环境下的能力水平和潜力。
能力模型包括专业能力、领导能力、团队合作能力等多个维度，通过评估个体在不同能力维度上的得分，可以全面了解其能力水平和潜力。
3. 价值观：价值观是个体工作态度和行为的重要指标，也是衡量人才适应能力的重要标准。
人才测评需要对个体的价值观进行评估，以确定其与企业文化和价值观的契合度。
三、人才测评的方法与工具1. 面试法：面试是最常用的人才测评方法之一，通过与候选人面对面的交流，了解其能力、经验、性格等因素，以进行综合评估。
面试法可以通过结构化面试和非结构化面试两种方式进行，结构化面试具有评估准确性高、可比性强等优点。
2. 测验法：测验是人才测评的重要工具之一，通过测验个体在不同维度上的能力和潜力，以获取客观的评估数据。
常用的测验方法包括智力测验、性格测验、技能测验等，通过特定测验的分数，可以评估个体在该维度上的能力水平。
3. 360度评估法：360度评估是一种多维度的评估方法，通过收集来自上级、同事、下属和客户等多方面的评价，评估个体在工作环境中的能力和素质。
人力资源管理中的人才测评技术
人力资源管理中的人才测评技术人才测评是人力资源管理中的重要环节，它通过科学的方法和工具，对员工的能力、素质、潜力以及适应能力进行客观评估，为企业的人才选拔、培养和激励提供依据。
随着社会的发展与进步，人才测评技术也日益丰富和多样化。
本文将介绍人力资源管理中的人才测评技术，包括传统的测评方法和近年来新兴的科技测评方法。
传统的人才测评方法主要包括面试、考试和评估中心等。
首先是面试，它是目前最常用的人才测评方法。
通过面对面交流，面试能够直接观察和评估人员的沟通能力、人际关系能力、应对能力等。
面试分为个人面试和小组面试，个人面试主要关注个体的综合素质，而小组面试则注重团队协作能力。
其次是考试，它通过笔试或者机试的方式，对考生的知识水平、技术能力进行测评。
考试能够评估员工的专业能力和理论知识，但不能充分展现员工的实际操作能力和沟通协作能力。
最后是评估中心，它是将一系列的测评工具和方法整合在一起，通过模拟实际工作环境，对员工的能力和潜力进行全面评估。
评估中心一般包括案例分析、角色扮演等，能够真实地反映员工的应对能力和决策能力。
然而，传统的测评方法存在一些局限性，不能完全满足现代企业人才测评的需求。
近年来，随着科技的发展，新兴的科技测评方法逐渐崭露头角。
首先是在线测评。
在线测评通过网络、移动端等方式进行，既方便又节省成本。
在线测评通常包括心理测评、职业倾向性测评、性格测评等，能够客观评估员工的个性特点和职业适应度。
其次是虚拟现实测评。
虚拟现实技术将员工置于模拟的工作环境中，通过观察员工的行为和反应，评估其应对能力和决策能力。
虚拟现实测评可以更真实地模拟工作场景，提高测评的准确性和可靠性。
再次是大数据测评。
大数据测评通过采集员工的工作数据以及其他相关数据，运用数据分析和机器学习等技术，对员工的绩效、潜力和发展方向进行预测和评估。
大数据测评具有较高的准确性和预测能力，能够帮助企业做出更科学的人才决策。
综上所述，人力资源管理中的人才测评技术不断发展和进步。
人才选拔的心理测验法介绍
人才选拔的心理测验法介绍人才选拔的心理测验法是一种用于评估个体心理特征和能力的方法。
在人才选拔过程中，心理测验法可以通过客观评估个体的智力、个性、兴趣和技能等方面的特征，帮助企业和组织选择适合的候选人。
心理测验法能够提供一种客观、准确的评估个体心理特征和能力的手段，避免了主观评估的偏见和误判。
下面将介绍几种常用的心理测验法及其用途。
智力测验是一种用于评估个体智力水平的常见方法。
通过智力测验可以评估个体的逻辑推理、问题解决、数学能力等智力方面的特征。
智力测验可以帮助企业和组织了解候选人的智力水平，以确定其是否适合从事需要高度智力活动的岗位。
常用的智力测验包括韦氏智力量表、Cattell智力量表等。
个性测验是一种用于评估个体个性特征的方法。
通过个性测验可以了解个体的性格特点、行为倾向和社交能力等方面的特征。
个性测验可以帮助企业和组织了解候选人的个性特点，以确定其是否适合从事需要特定个性特征的岗位。
常用的个性测验包括短暂综合检核量表（MMPI）、16PF人格测验等。
兴趣测验是一种用于评估个体兴趣和职业倾向的方法。
通过兴趣测验可以了解个体对于不同职业和工作内容的兴趣程度。
兴趣测验可以帮助企业和组织了解候选人的职业取向，以确定其是否适合从事特定领域的岗位。
常用的兴趣测验包括霍兰德人格兴趣测验、凯尔西兴趣测验等。
技能测验是一种用于评估个体特定技能水平的方法。
通过技能测验可以评估个体在特定领域的知识和技能水平。
技能测验可以帮助企业和组织了解候选人的专业能力，以确定其是否适合从事特定技能要求的岗位。
常用的技能测验包括计算机能力测验、外语能力测验等。
除了以上几种常见的心理测验法外，还有其他一些特定领域的心理测验方法，如领导能力测验、团队合作能力测验等。
这些测验方法可以根据具体需要进行选择和使用。
在使用心理测验法进行人才选拔时，需要注意以下几点。
首先，心理测验法的使用需要遵循专业的操作流程和技术要求。
其次，在使用心理测验法前，应该对测验内容和目的进行充分的了解和解释，确保被测评者了解并同意参与测验。
人才选拔中的测评方法和技术
人才选拔中的测评方法和技术人才选拔是组织招聘的一个重要环节，其目的是通过有效的测评方法和技术，挑选出最适合组织需要的人才。
在这个过程中，选择和运用科学、准确和公平的测评方法和技术是至关重要的，下面将介绍几种常用的测评方法和技术。
一、面试法面试是最常用的人才选拔方法之一，可以通过与候选人的交流和观察，全面了解其知识、技能、能力、个性以及潜力等多个方面。
面试可以分为结构化面试、非结构化面试和情景模拟面试等不同形式。
结构化面试设计问题和评分指标严格规范，有较高的科学性和准确性；非结构化面试在给定主题的前提下，主要通过自由提问和话题展开的方式进行；情景模拟面试通过模拟真实工作场景，考察候选人在特定情景下的表现和能力。
二、能力测评法能力测评是通过一系列的评估工具，评估候选人在特定领域的知识、技能和行为表现。
常见的能力测评方法有知识测试、技术测试和职业测评等。
其中，知识测试主要考察候选人在特定领域的理论知识掌握情况；技术测试通过实际操作，评估候选人在特定技术领域的应用能力；职业测评通过测量候选人的心理特征和行为表现，评估其适合特定职业的程度。
三、能力中心评估法能力中心评估法主要通过多种方法和工具，评估候选人在多个核心能力上的表现。
核心能力通常与组织的核心业务和岗位职责相关，可以通过能力模型分析得出。
能力中心评估法一般包括能力测试、行为面试、团队讨论、模拟演练等环节。
通过不同的环节评估候选人在各核心能力上的表现，可以得出一个全面准确的评估结果。
四、案例分析法案例分析法常用于选拔管理和领导岗位的人才。
通过给候选人提供一个类似真实工作场景的案例，并要求其分析问题、找出解决方案和展示领导能力，以此评估其实际工作中的应变能力和决策能力。
五、团队讨论法团队讨论法是通过组织候选人进行集体讨论，并对其在团队中的表现进行评估。
候选人在讨论中需要展示团队合作能力、沟通能力、决策能力等，评估其在团队中的角色定位和协作能力。
总结来说，人才选拔中的测评方法和技术包括面试法、能力测评法、能力中心评估法、案例分析法和团队讨论法等。
人事测评与人才选拔方法综述
不 同 群 体 之 间结 果 的 可 比 性 （ Ｔ ａ ｒ ｅ ｋ ，２ ０ １ ０ ） ， 并且 可 以 很 有 效 地
预测面试者在未 来工作中的表现（ Ｈｕ ｆ ｆ ｃ ｕ ｔ ｔ ，Ｃ ｏ ｎ ｗａ ｙ ， Ｒｏ ｔ ｈ，
＆ Ｓ ｔ ｏ ｎ ｅ ，２ Ｏ Ｏ １ ） 。
在面试 的结构化 方面， 由 于 决 定 面 试 的 信 效 度 因素 较 多 ，
人 才 选 拔 是 指 企 业 为了 发 展 的 需 要 ， 根 据 人 力 资源 规 划 和 职务分析 的要求 ， 寻 找 吸 引 那 些 既 有 能 力又 有 兴 趣 到 本 企 业 任 职的人 员 ， 并 从 中 挑 选 适 宜 人 员 予 以录 用 的 过 程 ， 以确保 企业 的各项 活动正常进行。 人 才 选 拔 是 其 他 各 项 活 动 得 以开 展 的 前
关被评定 者的各方面详细 的人格特征 。 与其他 测评方 法相比 ，
表现 ， 从 而 决 定 是 否 聘 用（ Ｕｌ ｒ ｉ ｃ ｈ， ＆ Ｔ ｒ ｕ ｍｂ ｏ ，１ ９ ６ ５ ） 。 由于
其非常 直观地 表现 出招聘这一职权 ， 从 而 成 为 在 过 去 几 十 年 应
用最多的选拔方法之一（ Ｒｙ ｎ ｅ ｓ ，Ｂａ ｒ ｂ ｅ ｒ ， ＆ Ｖａ ｒ ｍａ ，２ ０ ０ ０ ） 。 Ｗａ ｇ ｎ ｅ ｒ （ １ ９ ４ ９ ） 认 为， 面 试 的 效 度 以 及 其 可 靠 性 与 面 试 环 境 与 面
如何 对这 些影 响因素进行操 作 ， 既 能提高面试 的有 效性 ， 又 能
够 让 面 试 官 与 应 聘 者 之 间 的 气 氛 融 洽 是 在 以 后 的 研 究 中 需 要 重
２ ． 非结构化 面试
人才选拔和优化的方法和技巧
人才选拔和优化的方法和技巧在现代社会中，人才作为企业和国家发展的关键因素，对于人才的选拔和优化，一直是各个企业和国家所关注的重点问题。
虽然每个企业和国家的选拔标准和优化方案不同，但是基本的方法和技巧却是相通的。
本文将从多个方面，介绍人才选拔和优化的方法和技巧，以供各位读者参考。
一、明确人才需求要想选拔和优化合适的人才，首先必须明确企业或国家的人才需求。
这里所说的人才需求既包括岗位技能要求，也包括企业或国家的发展战略需求。
对于岗位技能要求，应该制定具体而详细的职位描述，包括工作内容、工作职责、工作要求等。
对于企业或国家的发展战略需求，要确立明确的方针和目标，并制定相应的招聘计划，以便针对不同的需求，有针对性地选拔和优化人才。
二、加强招聘宣传在明确人才需求的基础上，就需要通过多种途径，加强招聘宣传，增加企业或国家知名度，吸引更多的人才。
这里所说的招聘宣传，包括：制定广告宣传方案，发布明确的招聘职位和职位描述，积极参加人才招聘会和高校宣讲会等活动，借助社交网络和职业网站等平台，扩大信息传播范围。
通过全方位的宣传推广，可以扩大招聘渠道，增加候选人数，选取更具潜力的候选人。
三、建立多元化的选拔机制在招聘和投简历的过程中，企业或国家最需要关注的是候选人的实际能力和潜力。
为了更好地选拔和优化人才，可以建立多元化的选拔机制，从多个角度、多种方式评估候选人。
（1）面试考评面试考评是选拔人才最常用的方式之一。
面试考评要求选拔人员充分掌握招聘职位的技能和能力要求，对候选人的从业经验、专业知识、能力素质、团队协作、管理能力等进行综合评价。
（2）笔试评估笔试评估是另一种较为常用的选拔方法，主要关注候选人的专业知识和技能水平。
笔试要求反映招聘职位的实际需求，针对不同职位，可以设立不同的笔试题目。
通过笔试评估，可以筛选出具有实际能力和专业技能的候选人。
（3）小组讨论小组讨论是一种基于职场实践和工作环境的评价方式，主要用于选拔管理人才。
科学的人才测评方式
科学的人才测评方式
1. 认知能力测试，通过测验个体的逻辑推理、数学能力、语言
能力等，来评估其智力水平。
2. 人格测评，使用标准化的人格测评工具，如大五人格特质问卷，评估个体的外向性、宜人性、尽责性、神经质和开放性等特质。
3. 能力测试，针对特定的工作技能进行测试，如技术能力、沟
通能力、领导能力等。
4. 行为面试，通过模拟真实工作场景或者角色扮演来观察个体
的行为反应，以评估其在特定情境下的表现。
5. 绩效评估，通过观察和记录个体在工作中的表现，包括工作
成果、团队合作能力、问题解决能力等。
6. 360度评估，通过向个体的直接上司、下属、同事以及自评
等多个角度收集反馈，来全面评估个体的能力和表现。
科学的人才测评方式应当具有可靠性和效度，即测评工具和方
法本身应当是可信的，并且能够准确预测个体在工作中的表现。
同时，测评过程应当尊重个体的隐私和权益，确保信息的安全和保密。
最终，科学的人才测评方式应当帮助组织更好地了解员工的能力和
潜力，为其提供合适的培训和发展机会，从而实现个体与组织的共赢。
人才测评方法介绍
人才测评方法介绍人才测评是指通过一系列科学、客观的测量和评估手段，对个体的能力、素质和潜力进行量化分析和预测，从而为企业和组织提供有效的人才选拔、培养和管理决策的过程。
人才测评方法多种多样，包括心理测验、面试、评估中心等多种工具和技术。
下面将介绍几种常见的人才测评方法。
第一种是心理测验。
心理测验是通过量化和标准化的方法，测量个体的心理特征和能力的工具。
常用的心理测验包括智力测验、性格测验、兴趣测验等。
智力测验主要用于衡量个体的智力水平和认知能力，如智商测试；性格测验则是评估个体的性格特点和行为方式，如大五人格模型；兴趣测验则可以帮助个体了解自己的职业兴趣倾向，对职业选择和发展具有一定的指导意义。
第二种是面试。
面试是通过与个体直接交流，了解其经验、能力和适应能力的方法。
面试可以根据不同的目的和内容分为结构化面试和非结构化面试。
结构化面试是在一定的框架下，按照预定的问题和评分标准进行的面试，旨在考察个体的特定技能和知识；非结构化面试则相对自由，面试官可以根据个体的回答随机调整问题的顺序和内容，更加注重对个体的整体素质和潜力的评估。
第三种是评估中心。
评估中心是一种集中、系统、综合的人才测评方法，通常由多个评估师组成评估小组，采用多种工具和技术，结合多种评估手段，包括模拟活动、角色扮演、小组讨论等。
评估中心更加真实地模拟了工作环境和工作情境，通过多个评估师的观察和评估，可以客观地评价个体的能力、素质和潜力，提供全面、准确的人才信息。
此外，还有其他一些常用的人才测评方法，如360度评估、工作样本测试、情景模拟等。
360度评估是通过收集多个角色（如上级、下属、同事）对个体的观察和评估，得到全面的评估结果；工作样本测试是通过真实的工作任务和情境，评估个体在实际工作中的能力和表现；情景模拟则是通过给个体提供一系列与岗位需求相关的情境，观察其在不同情境下的行为和反应，评估其工作适应能力和应变能力。
总之，人才测评方法是根据不同的目的和内容，采用不同的工具和技术，通过量化分析和预测个体的能力、素质和潜力，为企业和组织提供有效的人才选拔、培养和管理决策的过程。
如何选拔人才
如何选拔人才一、人才选拔的常用方法俗语说：“工欲善其事，必先利其器，”要想做好一件事情，必须先把工具准备好。
同理，企业要想有效地选拔人才，必须采取有针对性、适用地选拔方法。
选拔人才采用的方法，有的相对主观，有的相对客观；有的效率高但质量低，有的效率低但质量高。
比较常见的有知识考试、半结构化面试、经验性面试、情景模拟测试、心理测验等，此处重点介绍比较常用的后两种方法。
1.情景模拟的测试方法无领导小组讨论、案例分析和公筐测验等三种方法被统称为情景模拟的测试方法。
这种方法的最大特点在于，考官将应聘者放入设计好的情景中，要求其完成一系列任务，并对其表现和成果进行观察。
根据考官关注点的不同，情景模拟的测试方法又可分为过程评定类测试和结果评定类测试两种形式。
过程评定类测试在过程评定类的测试中，考官关注的是被测试者的行为表现，而不是其最终所取得的成果。
例如，在无领导小组讨论中，考官更多地关注应聘者在讨论的过程中说了什么、做了什么。
结果评定类测试案例分析和公文筐测验是典型的结果评定类测验。
在这两种测验中，考官更多地关注应聘者如何处理文件及其采取的态度、策略、方法等。
2.心理测试类型心理测验方法也是一种常用的人才选拔方法。
一般而言，心理测验方法可以分为四类：个性类测验、能力类测验、兴趣类测验和动机类测验，其中最常见的是个性类测验和能力类测验。
个性类测试在个性类测验中，经常用到的工具包括16PF、DISC、MBTI和MMPI等，不同企业应结合自身特点选择相应的工具。
16PF测验法。
16PF测试法又称卡特尔16种人的因素测验。
顾名思义，把人的性格从16个角度（实际上是8组对立的角度）进行评价。
当然，还要对被试者的创新性、适应性等进行二元分析。
需要注意的是，16个指标的效度参差不齐，并不是每一个指标都能测得非常准确。
DISC测验法。
DISC测验法和16PF测验法的共同点是，都基于一种特定的技术构建，即自陈量表。
自陈量表存在两个弊端，第一，由于人具有社会诚取性，被试者往往不会按照真实情况回答问题。
人才测评方法与应用
人才测评方法与应用人才测评是指通过科学的方法对个体的能力、素质、潜力等进行测量和评估，以便更好地匹配个体与组织之间的需求和要求。
人才测评方法的应用可以帮助组织更好地找到适合的人才，提供员工发展和晋升的指导，从而提升组织的绩效和竞争力。
本文将探讨一些常见的人才测评方法以及其应用。
一、智力测试智力测试是常见的一种人才测评方法，用于评估个体的智力水平。
智力测试通常包括语言、数字、推理、记忆等多个维度，可以全面评估个体的智力能力和潜力。
智力测试的应用可以用于招聘和选拔人才，筛选出具有较高智商和潜力的候选人。
此外，智力测试也可以用于员工发展和晋升的评估，为个体提供进一步发展的建议和指导。
二、人格测试人格测试是评估个体人格特征和行为方式的一种方法。
人格测试通常包括五大人格特征：外向性、神经质、责任感、宜人性和开放性。
通过人格测试，可以了解个体的性格特征和适应性，为招聘和选拔人才提供参考。
另外，人格测试还可以用于团队建设和人员配备，帮助组织更好地了解个体的行为方式和人际关系，提高团队的合作效率和组织的绩效。
三、能力测试能力测试是评估个体在特定领域或任务上的能力水平的一种方法。
能力测试可以分为知识测试和技能测试两类。
知识测试用于评估个体的知识水平和专业素养，适用于对知识型人才的选拔和评估。
技能测试用于评估个体在特定技能方面的能力，适用于对技术型和操作型人才的选拔和评估。
能力测试的应用可以帮助组织更好地了解个体的能力和潜力，为招聘、培养和晋升提供科学依据。
四、兴趣测试兴趣测试是评估个体对特定领域或活动的兴趣和倾向的一种方法。
兴趣测试可以了解个体的职业志向和适应度，帮助个体选择合适的职业和发展方向。
兴趣测试的应用可以用于职业规划和招聘时的候选人选择，提高招聘的精准度和员工的工作满意度。
五、360度反馈360度反馈是一种通过多方评估候选人的方法，包括员工自评、上级评、同事评和下级评。
360度反馈可以多角度地评估个体在不同方面和环境中的表现和能力。
人才选拔中的测评方法与技术
人才选拔中的测评方法与技术现代社会是人才的社会，人才是决定一个组织生存和发展的关键。
但怎样才能选拔出真正的人才，做到人岗的最佳匹配呢这便是人才选拔中测评方法、测评技术的问题了。
测评方法、技术是人才选拔的工具，是至关重要的环节；若没有办法从普通马中遴选出千里马，那坐骑之上的组织也就无法脱颖而出了。
笔者通过对大量文献资料的查阅和实践的考察，将人才选拔中的测评方法归为五种，分别为材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其他方法。
一、材料法材料法即是通过一些材料信息来考查和选拔人才的方法。
像申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料法的一些常见形式。
材料法主要了解的是个人的基本信息及背景材料，它可以为其它测评方法（如面试）提供一定的参考。
申请表可以说是选拔过程的第一步。
典型的申请表需要求职者的背景资料，如姓名、地址、教育程度、社会关系、工作经历、特长、兴趣爱好、要求的职位等等。
一张填好的申请表可以达到三个基本目的。
一个是确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人；第二，申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性，例如，可以通过工作经历来判断其经历是否与招聘的工作岗位所需能力有关；第三，申请表中所包含的资料可被用来“警示”任何与求职者有关的潜在问题领域。
例如，经常的工作变换可是看作是不稳定的表现等等。
由于职务的不同，以及招聘工作的差异，通常会由多种申请表格。
申请表的设计关键在于保证每个项目均与胜任某项工作有一定关系。
申请表比较客观，易审核，成本低，所以它是选拔人才过程中被普遍使用的技术之一。
个人履历档案分析是根据档案记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而了解其人格背景的一种方法。
履历档案材料是一些现成的、有组织部门与人事部门保存较长时间的历史资料，他们描述的是被测者过去的情况，但可以起到“鉴往知来”的作用。
这种方法有效、可靠、成本低，但往往因档案记载不全面而无法全面了解被测者。
人才选拔中的测评方法和技术
人才选拔中的测评方法和技术在当今竞争激烈的人才市场中，企业需要有效的测评方法和技术来筛选出最适合的人才。
本文将探讨人才选拔中常用的测评方法和技术，并分析它们的优缺点以及如何更好地应用。
一、面试面试是最常见也是最传统的测评方法之一。
通过面对面的交流，用人单位可以对应聘者的能力、经验、沟通能力等进行评估。
在面试中，用人单位可以针对具体岗位的要求提问，并通过候选人的回答来判断其是否适合。
此外，面试也可以通过观察候选人的语言表达、仪态举止等来综合评估其综合素质。
然而，面试也存在一些缺点。
首先，面试容易受到主观因素影响，评价标准不够客观公正。
其次，面试只能检测出应聘者的表面能力，无法全面了解其潜力和适应能力。
因此，在使用面试作为测评方法时，需要结合其他工具来综合评估候选人。
二、能力测试能力测试通过一系列的题目来评估应聘者在特定领域的技能和知识水平。
这些测试可以包括笔试、在线测试、技能模拟等形式。
能力测试可以客观地评估应聘者在某个特定领域的能力水平，帮助用人单位更准确地了解候选人是否具备所需的专业技能。
然而，能力测试也有其局限性。
首先，能力测试无法评估应聘者的人际关系和团队合作能力等软技能，这在某些岗位中也是非常重要的。
其次，能力测试的结果可能会受到应试者的心理因素的影响，影响测试结果的准确性。
因此，在使用能力测试时，需要综合考虑其他评估方法。
三、行为面试行为面试是一种基于候选人的实际行为和经验进行评估的方法。
通过询问候选人过去的经历和行为，用人单位可以了解其在特定情境下的反应和决策能力。
行为面试可以通过具体案例的提问来考察候选人的解决问题的能力、团队协作能力以及领导潜力等。
然而，行为面试也存在一些限制。
首先，候选人可能会经过充分准备，给出符合用人单位期望的答案，但并不一定反映真实的情况。
其次，行为面试的结果很大程度上依赖于面试官的能力和经验，评价标准不够客观。
因此，在使用行为面试时，需要注意提问方式和对应聘者回答的深入追问。
测评方法
《人才测评与选拔》——几种主要测评方法的比较我们都知道能岗匹配原则是招聘的黄金法则，那么我们怎么做到能岗匹配呢？这便是人才选拔中测评方法的问题了。
通过科学的测评，对人才的素质进行系统的评价，来了解人才具备的素质特点及人才与岗位的匹配程度。
我们现在用主要的人才测评方法有笔试、面试、观察判断法、评价中心技术、心理测验法等方法。
下面我们对这五种测评方法的内容、特点及它们的运用进行比较。
（一）内容比较1．笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。
主要是通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣及测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
笔试主要包括专业能力测试、智商测试、综合能力测试。
2．面试也是人才测评中主要的测评方法，它主要利用面试官们的知识、经验和智慧对应聘者全方位地考察。
面试是一种考官与应聘者进行面对面沟通交流的方式。
面试主要有结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。
3．观察判断法是以观察被测试者的行为反应为基本手段，判断其内在素质能力的一种方法。
它是以测评人员素质为目的，借助一定的量表，在观察的基础上进行测评活动。
主要包括方法有事件记录与关键事件法、检核性描述量表、观察测评量表、人物推定表、背景考察。
4．评价中心技术是一种对被试者的综合素质进行测评的方法，它由多位考官利用多种评价方法对被试者对岗位的胜任程度和未来的发展潜力进行评价。
评价中心技术根据测评目的与测评指标，将心理测验、面试与情境测评及背景调查等其他方法进行有机的结合，有效地规避了单一测评形式的局限性，是目前信度与效度最高的测评技术之一。
评价中心技术主要包括的方法有无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏、角色扮演等。
5．心理测试是指根椐已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被测试者的反应，然后通过一定的方法进行处理，予以量化，描绘行为的轨迹，并对其结果进行分析。
心理测试主要包括智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验。
人才评价与提拔技术
人才评价与提拔技术人才评价与提拔技术是人力资源管理的重要组成部分，对于企业的发展和管理具有重要意义。
本文将着重探讨人才评价与提拔技术的意义、方法和应用。
一、人才评价与提拔技术的意义人才评价与提拔技术的意义在于帮助企业了解员工的潜力、能力和发展空间，从而为企业提供正确的人才选拔和提拔决策。
通过科学的评价和提拔技术，企业可以更准确地衡量员工的绩效水平、潜力和适应能力，有效地引导员工的发展方向，提高员工的工作满意度和企业的绩效。
二、人才评价与提拔技术的方法1.绩效评价：通过评估员工在岗位上所取得的工作成果和能力表现，全面了解员工的工作表现和职业发展需求。
绩效评价可采用360度评估、KPI（关键绩效指标）评估、工作样本评估等方法，以客观、全面、公正的方式评估员工的绩效水平。
2.能力测评：通过测量员工的知识、技能、潜力等方面的能力水平，评估员工的适应能力和发展潜力。
能力测评可以通过智力测验、技能测试、情境模拟等方法进行，通过客观的评估数据，为企业提供科学的能力匹配和提拔决策。
3.心理测量：通过测量员工的人格特质、价值观、动机等心理特征，评估员工的心理适应能力和发展潜力。
心理测量可以采用问卷调查、心理测试等方法进行，为企业了解员工的心理特征提供科学依据，从而有针对性地进行人才评价和提拔。
4.个人发展规划：通过制定个人发展规划，帮助员工明确自己的职业发展方向和目标，提供必要的资源和支持，推动员工的个人成长和发展。
个人发展规划可以结合员工的绩效评价、能力测评、心理测量等结果，在员工的意愿和能力的基础上进行制定，实现员工与企业共同发展。
三、人才评价与提拔技术的应用1.招聘选拔：通过对候选人的综合评估，选出最适合企业岗位需求的人才。
综合考虑候选人的绩效、能力和心理特征，以及与企业文化和团队配合的情况，选择最佳人选。
2.内部晋升：通过对内部员工的能力测评和绩效评价，评估其适应新岗位的能力和发展潜力，为企业内部晋升提供科学的依据。
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人才选拔中的测评方法与技术-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII人才选拔中的测评方法与技术现代社会是人才的社会，人才是决定一个组织生存和发展的关键。
但怎样才能选拔出真正的人才，做到人岗的最佳匹配呢？这便是人才选拔中测评方法、测评技术的问题了。
测评方法、技术是人才选拔的工具，是至关重要的环节；若没有办法从普通马中遴选出千里马，那坐骑之上的组织也就无法脱颖而出了。
笔者通过对大量文献资料的查阅和实践的考察，将人才选拔中的测评方法归为五种，分别为材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其他方法。
一、材料法材料法即是通过一些材料信息来考查和选拔人才的方法。
像申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料法的一些常见形式。
材料法主要了解的是个人的基本信息及背景材料，它可以为其它测评方法（如面试）提供一定的参考。
申请表可以说是选拔过程的第一步。
典型的申请表需要求职者的背景资料，如姓名、地址、教育程度、社会关系、工作经历、特长、兴趣爱好、要求的职位等等。
一张填好的申请表可以达到三个基本目的。
一个是确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人；第二，申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性，例如，可以通过工作经历来判断其经历是否与招聘的工作岗位所需能力有关；第三，申请表中所包含的资料可被用来“警示”任何与求职者有关的潜在问题领域。
例如，经常的工作变换可是看作是不稳定的表现等等。
由于职务的不同，以及招聘工作的差异，通常会由多种申请表格。
申请表的设计关键在于保证每个项目均与胜任某项工作有一定关系。
申请表比较客观，易审核，成本低，所以它是选拔人才过程中被普遍使用的技术之一。
个人履历档案分析是根据档案记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而了解其人格背景的一种方法。
履历档案材料是一些现成的、有组织部门与人事部门保存较长时间的历史资料，他们描述的是被测者过去的情况，但可以起到“鉴往知来”的作用。
这种方法有效、可靠、成本低，但往往因档案记载不全面而无法全面了解被测者。
个人简历是以自我记录和评价形式表现出来的个人履历资料，它和申请表一样，既可以判定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，又可以了解求职者的基本信息、行为表现史等。
而且，个人简历比较客观，不易受到文化、意识形态等方面的影响，还具有公关效果，所以，个人简历的应用非常广泛和普遍。
证明材料在人事选拔中也被普遍使用，但它的信效度仍然无法达到我们所需要的水平。
证明材料既可以用于证明过去的经历，证明求职者提供材料的真实性，又可用于提供目前以及未来可能的绩效水平信息。
前一方面的信度和效度较好，所以，对证明材料的使用应以事实材料作为核查的基础。
推荐信实际上是证明材料的另一种形式，但人力资源经理并不认为推荐信十分有用。
在一项调查中，仅有12%的回答者认为推荐信“很有价值”，而且大部分人力资源经理认为电话推荐比书面推荐更可信，因为电话推荐需要更直接的交流和更坦率的评价。
背景调查是一种直接证实候选人的事实信息的有效方法。
有研究表明，领导与一般同事提供的材料比较真实，所属人事部门提供的材料并不真实，而亲戚朋友提供的材料往往会夸大其词，因此背景调查对于证实个人信息，消除有关疑问是很有必要的。
二、访谈法访谈是人事选拔中最常用的方法（Shakleton & Newen, 1991）。
访谈法中比较主要的几种测评技术是面试、情境访谈和成就记录。
面试技术兴起于20世纪50年代的美国，它有着广泛的应用。
面试是指在特定时间、地点所进行的，在主考官面前被测人用口述方式回答问题，通过主考人和求职者双方面对面的观察、交谈等双向沟通形式，来了解被测者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。
主考官根据被测人在面试过程中的行为表现，来观察分析被测评人回答问题的正确程度来予以评定成绩。
一般来说，面试可以分为开放式面试、结构化面试和半结构化面试。
开放式面试就是没有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“随意”向求职者提出问题，而对求职者来说也无固定答题标准的面试形式。
结构化面试是近些年来逐步发展、成熟并被广泛采用的一种面试形式，它首先要对职位进行分析，确定面试的测评要素，在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准，面试过程要遵循一种客观的评价程序等；它类似于一种标准化的面试。
而半结构化面试就是介于开放式面试和结构化面试之间的一种形式。
它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。
总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在评价者手中，具有双向沟通性，可以获得比申请表中更为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。
情境访谈是一种特定情境下的关键事件为考核求职者行为反应的一种方法。
它是要改变对工作有关行为取样的可靠性，它的基本做法是：首先根据系统的职务分析获得与职务有关的行为取样，并据此设计情境问题，二是对每个求职者都提出根据职务分析所提的问题，三是对每个求职者的回答进行“客观的”的打分。
例，有关出勤的情境问题可以设计如下：“你的妻子和两个年幼的孩子都患感冒卧床，一时又没有亲戚或朋友帮忙照顾他们，但你又必须在三点钟上班。
在这种情况下你将怎么办？”主考官提出问题后，就根据有关专家事先讨论并制定好的标准给求职者的回答打分。
如，较差的回答是“我要呆在家了——我的妻子和家庭是第一位的”，中等的回答是“我要给主管人打个电话，向他解释一下”，优秀的回答是“他们只是有点感冒，我还应该上班去”。
应当指出的是，在情境访谈中虽可以有效地把求职者的一些工作态度鉴别出来，但往往在对这些两难问题的评定中又会抹杀掉求职者的另外一些品质。
而洪特和赫斯（Hunter & Hirsch, 1987）认为这种方法可用于测验任何情境中的不同问题。
他们认为，对经验丰富的人来说，这种访谈方法是对职务取样的测验，而对没有经验的新手来说，假设的情境只是对那些工作所需的特殊反应能力的评价。
成就记录的结构在许多方面与情境访谈的构想差不多。
首先，它也要通过关键事件技术对职务进行分析，然后，再确定工作绩效的维度。
所不同的是，我们不再以提问的方式对维度进行评价，而是要求求职者谈一谈他自己在这些方面的主要成就。
不同领域的专家依据具体的标准予以记录并打分。
由于成就记录有较高的表面效度，所以，它更适合于职业选拔过程。
求职者一般都希望自己过去的职业生涯经历受到更多的关注，而成就记录就提供了一个系统评价这些事实的机会。
三、测验法测验是人才选拔中的重要工具，它的主要特点就是标准化程度高。
测验的种类很多，但大致可分为这样几大类，即纸笔考试、心理测验和工作取样测验。
纸笔考试就是我们通常所说的考试。
考试应用的领域非常广泛，自我国科举首创笔试以来，一直沿用至今，并且现在笔试已逐步向标准化、客观化发展；但考试更偏重于知识和技能的考察，所以它考察人的素质的全面性程度常常受到质疑。
心理测验是现代人员测评过程中的一种非常重要的技术。
心理测验可以反映求职者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。
心理测验包含能力测验（智力测验、特殊能力测验，如机械能力测验等）、人格测验（其中也包括一些职业价值观测验、诚信度测验等）及性向测验（像能力倾向测验、个性倾向测验、职业倾向测验等）。
心理测验是一种标准化、客观化程度较高的测验，但其中有一些心理测验的信效度仍并不理想。
心理测验也可以分为自陈测验、评价量表及投射测验，自陈测验和评价量表的操作较为简单，易标准化，但受文化程度、文化背景等的影响；投射测验虽解释和评价较为复杂，但它不易受文化背景等的影响，而且它更为适合于含蓄的东方人，所以，投射测验可能会有更广阔的发展空间。
工作取样测验要求求职者实际完成（或模拟）一些空缺职位的职责。
它比其它任何选拔方法具有更高的一一对应特点。
工作取样测验是直接对行为进行评价。
工作取样测验的效度决定于职务分析的好坏，这与情境访谈是一样的。
首先进行职务分析，然后确定关键行为，再设计打分系统。
与情境访谈所不同的是，工作取样测验在行为确证后，要设计一个操作性的测验对求职者进行测试。
工作取样测验的主要缺点是设计与使用过程中的费用太高，而且它在专业的适用范围上过于单一，缺乏通用性。
四、评价中心法评价中心的方法很早就用于人事选拔了。
它是一种综合性的方法，它使用各种不同的技术对许多心理维度进行评定；它是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以评价求职者操作能力及管理素质为中心，所进行的一种标准化活动程序，是一种比较全面的测评方法。
它的最突出特点就是情境模拟性，所以它的核心部分就是情境模拟测评。
情境模拟测评主要有以下几种形式：公文篮测验、小组讨论（包括无领导小组讨论和有领导小组讨论）、即席发言、角色扮演、管理游戏、小组任务（包括无领导小组任务和有领导小组任务）、书面案例分析、事实判断、面谈模拟、与人谈话等。
到目前为止，除公文篮测验和无领导小组讨论略有研究外，其它形式的研究甚少。
从实际的使用频率看，使用频率较高（>50%）的有公文篮测验、案例分析及无领导小组讨论；而其它形式的技术使用频率并不高，一些形式，如角色扮演、小组任务等甚至都没有实际的调查数据。
评价中心方法的效度一般是较高的，但此种技术费用太大，测评过程耗时较长，所以它的应用并非十分广泛，它更适合于高层管理者的选拔。
五、其他方法当然，除了以上介绍的这些常用选拔方法之外，还有一些非标准化的方法，像笔迹法、相面术、星相学等方法。
笔迹法在西欧国家较为流行，它作为一种投射技术已吸引了众多研究者，但真正作为一种标准的测评工具，还有待进一步的研究和发展；其它一些方法的信效度大都较低，有些还带有一定的迷信色彩，所以应用的很少。
现在，有些企业在实际选拔中还运用了一些较为独特的方法，像无履历招聘，即不用个人履历资料，而是让招聘者与求职者一起住上一段时间来考查求职者的方法。
随着社会的发展和科技的进步，相信将来会有更多更好的方法技术可以助企业招贤纳士。
评价人事测评方法的指标通常有四个，即效度、公平程度、成本及实用性。
下表(略)即是一些测评方法在这四项指标上的评价。
主要参考文献[1] 王继承.人事测评技术.广东经济出版社,2001年9月第1版.[2] [英]波特马金等著.王新超译，钱铭怡审校.组织与心理契约.北京大学出版社,2000年3月第1版,26-42.[3] Michael Poole & Malcolm Warner. The IEBM Handbook of Human Resource Management. 沈阳:辽宁教育出版社，1998年12月第1版,622-628.[4] 樊琪,朱月龙.人才招聘与应聘.苏州大学出版社,2000年8月第1版,137-147.[5] [美]劳伦斯 S.克雷曼(Lawrence S. Kleiman)著.孙非等译.人力资源管理.机械工业出版社,1999年9月第1版,135-149.。