HR必备人才测评培训课件(PPT110).pptx
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(推荐课件)人才测评PPT幻灯片
拒绝
适合
.
良好的人事决策
接受
正确接受
不适合
错误接受
A
B
C
D 错误拒绝
正确拒绝
拒绝
适合
.
人事决策中常遇到的问题
人员稳定性不佳，离职率高
从技术到管理的角色转化不到位：发展太快
人员和任务难以达到均衡
工作满意度下降
管理团队不和谐
人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人
发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样 的风险
成功的人—职匹配会给企业带来：
• 更高的工作满意度 • 更好的工作绩效 • 较低的离职率
.
人—组织适合度假设
张三 李四
能干活的 vs.能一起干的
核心价值 经营理念
组织
王五
.
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评 2. 人才测评的基本假设
3. 人才测评测什么？
4. 人才测评对企业的价值
.
素质冰山
表 象 的
企业文化
人力资源配置／人力资源发展
.
构建以素质模型为基础的人员 评估体系
建立后备 管理人员队伍
组
绩效考核
织
管理人员 岗位调整
发
管理人员发展
展
培训、指导
素质评估体系
.
应用：人员的招聘选拔
传统的 招聘甄选
基于素质 的
招聘甄选
特点
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分 析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要 的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的 预测与判断。
人才测评
.
课程内容
为什么要对人才进行评估
人才成长与开发培训教材(PPT 110页)
27
绣花理论——奉献中求发展
绣花理论概述
“绣花理论”是指当一个人的职业生涯开始时，或者是职业生涯处 于低谷时，他都必须努力借助他人的“资源”并主动义务或以比市场更 低的价格去为提供资源的人工作，在这个工作过程中，完成自己技能、 关系、资金(或其他资源)的积累，求得个人人力资本质的飞跃，以获取 职业发展的成功。
30
3、资源的积累
一个人力资源专业的毕业的研究生，如果愿意用业余时间为多家企业做 义务策划和项目设计，那么十年后，他将会是一个何等优秀的顾问师，因为 他积累了各种企业人力资源规划和项目设计的经验，也积累了每种设计留下 的资料，这种资源的积累超过了别的积累。
开的水会冒气，但冒气的水不等于已经开了，让他人对自 己的期望值过高，有时就应归罪于自己提前掀锅盖。
23
3、沉得住气是一种修养 俗话说，沉得住气才能成大器，烧开水要有
耐心。从点火开始，不断地添柴，直到把水烧开 有一个等待的时间，这个过程须要沉得住气，即 使别人的锅水开了，你也须继续添你的柴，继续 你的等待。
8
开拓阶段：在员工职业的开拓阶段，员工要确定自己的职
业兴趣，并通过教育和培训来提高技能水平。员工技能的种类和水 平、以前的工作经历，甚至父母的职业都有可能对职业选择产生重 要的影响。员工在职业开拓的初期就承担具有挑战性的工作,有助 于今后的职业发展，故应利用员工的初期抱负使员工得到激励。
奠定阶段：在职业的奠定阶段，员工通过提高自己的素质，
员
垂直成长
工
的
成
长
路
径
水平成长
技术路径 管理路径 复合路径
能力成长 收入增长
13
6、组织职业管理流程图
组织发展目标
个人发展目标
绣花理论——奉献中求发展
绣花理论概述
“绣花理论”是指当一个人的职业生涯开始时，或者是职业生涯处 于低谷时，他都必须努力借助他人的“资源”并主动义务或以比市场更 低的价格去为提供资源的人工作，在这个工作过程中，完成自己技能、 关系、资金(或其他资源)的积累，求得个人人力资本质的飞跃，以获取 职业发展的成功。
30
3、资源的积累
一个人力资源专业的毕业的研究生，如果愿意用业余时间为多家企业做 义务策划和项目设计，那么十年后，他将会是一个何等优秀的顾问师，因为 他积累了各种企业人力资源规划和项目设计的经验，也积累了每种设计留下 的资料，这种资源的积累超过了别的积累。
开的水会冒气，但冒气的水不等于已经开了，让他人对自 己的期望值过高，有时就应归罪于自己提前掀锅盖。
23
3、沉得住气是一种修养 俗话说，沉得住气才能成大器，烧开水要有
耐心。从点火开始，不断地添柴，直到把水烧开 有一个等待的时间，这个过程须要沉得住气，即 使别人的锅水开了，你也须继续添你的柴，继续 你的等待。
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开拓阶段：在员工职业的开拓阶段，员工要确定自己的职
业兴趣，并通过教育和培训来提高技能水平。员工技能的种类和水 平、以前的工作经历，甚至父母的职业都有可能对职业选择产生重 要的影响。员工在职业开拓的初期就承担具有挑战性的工作,有助 于今后的职业发展，故应利用员工的初期抱负使员工得到激励。
奠定阶段：在职业的奠定阶段，员工通过提高自己的素质，
员
垂直成长
工
的
成
长
路
径
水平成长
技术路径 管理路径 复合路径
能力成长 收入增长
13
6、组织职业管理流程图
组织发展目标
个人发展目标
HR人才测评提升管理价值ppt课件
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
岗位胜任模型
安利才能要素（核心素质）
• 负责的行动 Accountable Actions • 创新的精神 Bold Risk Taking • 坦诚的沟通 Candid Communication • 周详的决策 Disciplined Decision Making • 团队的精神 Ensure Alignment • 持续学习的态度 Foster Continuous
出的任何问题。
现在时间是： 点 分，现在计时开始。
个人发言 / 集体讨论
• 个人发言是考官出于对测试维度的准确把 握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点; 分别陈述观点能够使被试者之间找到共同 点，区别不同观点，加快讨论进度。
• 集体讨论是本测验中的重点部分，要求所 有被试者就题目给出的情境进行集体讨论， 并最终达成一致性意见。
岗位匹配
知识、能力、 技能、其他
企业匹配
价值观、个人 目标
个性、社会角
他人匹配 色、动机、自
我定位
5、人才素质测评的流程
• 明确测评目的 • 寻找测评指标 • 选择测评方法 • 设计测评方案 • 控制测评过程 • 测试结果分析 • 测评结果反馈
6、人才素质测评与HR管理的关系
1. 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗 位轮换计划、内部供给分析
战略演绎和专家小组
战略目标 经营指标 职能目标 岗位目标 岗位职责
绩效导向 公司绩效 职能绩效 岗位绩效
岗位 胜任素质
企业 核心素质
素质要求/ 任职资格
企业素质辞典
领导力素质模型
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
岗位胜任模型
安利才能要素（核心素质）
• 负责的行动 Accountable Actions • 创新的精神 Bold Risk Taking • 坦诚的沟通 Candid Communication • 周详的决策 Disciplined Decision Making • 团队的精神 Ensure Alignment • 持续学习的态度 Foster Continuous
出的任何问题。
现在时间是： 点 分，现在计时开始。
个人发言 / 集体讨论
• 个人发言是考官出于对测试维度的准确把 握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点; 分别陈述观点能够使被试者之间找到共同 点，区别不同观点，加快讨论进度。
• 集体讨论是本测验中的重点部分，要求所 有被试者就题目给出的情境进行集体讨论， 并最终达成一致性意见。
岗位匹配
知识、能力、 技能、其他
企业匹配
价值观、个人 目标
个性、社会角
他人匹配 色、动机、自
我定位
5、人才素质测评的流程
• 明确测评目的 • 寻找测评指标 • 选择测评方法 • 设计测评方案 • 控制测评过程 • 测试结果分析 • 测评结果反馈
6、人才素质测评与HR管理的关系
1. 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗 位轮换计划、内部供给分析
战略演绎和专家小组
战略目标 经营指标 职能目标 岗位目标 岗位职责
绩效导向 公司绩效 职能绩效 岗位绩效
岗位 胜任素质
企业 核心素质
素质要求/ 任职资格
企业素质辞典
领导力素质模型
人才测评管理培训课件(PPT 69页)
★ 如果测评人员较多，可以采用试卷测评+结果录入。
选择“导入数据”，弹出“输入管理员口令”对话框（图9），选择 “确定”，将测评结果直接录入图10，录入完毕点击“下一位”（系
统会自动保存结果）可继续录入一份，直到完成。录入完毕后测评中 心人员会将测评结果发送到管理员的邮箱中。
感谢大家对测评中心工作的支持！
10
(P )
实 用 气 质 测 评
20
(P )
工 作 动 力 及 激 励 方 式 测 评
05
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ(P )
MBTI
职 业 规 划 版 03
(P C)
综 合 素 质 测 评 管 理 职 位 考 核 版
46
(P B)
人 才 综 合 素 质 测 评 企 业 版
47
(
)(P A)
人 才 综 合 素 质 测 评 企 业 版
24
(P )
职 业 适 应 性 测 评
39
(P )
职 业 气 质 与 能 力 结 构 测 评
39
(P B)
三、如何使用测评软件？
★请双击页面上的“测评软件”图示，将出现如 下界面：(图 1) 此界面的30个按钮代表30个不同的 模块，选择要进行测评的模块按钮双击，例如：要 进行“基本智能测评”，则双击P002按钮，出现 如下界面：（图 2）
公司现有的测评模式
在测评中心进行测评 在各事业单位人资进行网络化测评
测评方式：
A、上机测试 B、书面测试+结果录入
二、人才测评软件模块介绍
模块介绍
测评中心使用的是南 方人才交流中心研发 的测评软件，是经测 评中心研究和试用数 家单位的测评软件确 定的最佳方案。
人才测评培训讲义PPT课件
典藏 PPT
“我在这世上最大的苦恼，就是希斯克里 夫的苦恼；他的每一个苦恼，从刚开头， 我就觉察到，切身感受到了。我生命中最 大的思念就是他，即使其他一切都毁灭了。 独有他留下来，我依然还是我。假使其他 一切都留下，独有他毁灭了，那整个宇宙 就变成一个巨大的陌生人，我就不像是他 的一部分了。” ——艾米莉·勃朗特《呼啸山庄》
4、通过因子分析，找出构成爱情的因素。
典藏 PPT
测量量表（1/2）
测量：按照法则给事物赋予数值；其中，法则是 将事物的属性转变为数字的特定程序。
量表的特征
量值：具有强度的特征。
等距：在量表中任何两个数值之间的差别与另外两个 数值之间的差别具有相同的含义的时候，量表就具有 等距的特征。
注意：
联系分数代表的特定意义来理解。 考虑总体的情况。
典藏 PPT
其中，Pm——第m百分等级对应的百分位数；
L——Pm所在组的组实下限；
U——Pm所在组的组实上限；
f——Pm所在组的次数；
Fb——小于L的累积次数；
Fa——大于U的累积次数。
N——总体样本量
典藏
PP【T例】某省某年公务员考试考生分数分布如下表所示，预定 取考分居前15％的考生进行面试选拔，请划定面试分数线。
32．74
402
1368
24．51
272
1494
16．59
146
1572
8．90
68
1597
4．15
43
1617
2．62
23
1633
1．40
5～9
7
7
1640
0．43
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核心任务 对核心职责的具体任务分解
流程
完成具体任务的关键阶段分解
完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为
培训主管的能力与知识要求
确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。
企业素质辞典
领导力素质模型
用来区别优秀高层领导人的素质
职级/管理通用素质模型
用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
五、人才测评的应用价值
团队 配置
劳资 关系
继任 者与 规划
应用 价值
ห้องสมุดไป่ตู้
招聘 选拔
培训 开发
薪酬 管理
绩效 管理
人才测评 “是什么”
人才测评 “怎么测”
人才测评 “测什么”
人才测评 “怎么用”
本讲概要
人才标准及影响 因素
• 多维人才标准 • 影响人才标准的八
大因素
任职资格
• 工作分析与工作说 明书
• 基于目标的行为分 析模型
胜任力模型
• 胜任力模型与辞典 • 胜任力模型开发 • 胜任力指标定义 • 胜任力指标量化
“测什么”要解决的几个问题
• 测的对象是“人”还是“才”？ • 测的主体是人内在的“心理属性” • 测的目的是客观实际与需求的比照 • 测的基础是标准，而不是模糊的感
觉
人才测评标准的结果
做有文化的领导，做有文化的企业
• 企业愿景：想成就什么？ 实现什么？
• 核心价值观：原则是什么？ • 行为规范：如何成就？ • 文化表现：人物、故事、口号
愿景：“是乃仁术” 价值观：凡百贸易均着不得欺字，
药业关系性命，尤为万不可欺” 行为规范： • “采办务真，修制务精” • “真不二价”
人才标准路线图
• 测评指标 • 测评指标标度（刻度） • 指标与刻度的联系规则
建立人才标准要实现三个匹配
• 人职匹配（岗位标准） • 人企匹配（企业标准） • 人人匹配（个人特点）
影响人才标准的八大因素
• 人才供给情况（多而择优、少而择平） • 企业发展阶段（初创、成长、成熟） • 企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进） • 企业发展需要（核心竞争能力） • 企业文化需要（核心素质、行为规范） • 工作任务需要（做好工作的基本条件） • 工作环境需要（人际与流程环境） • 岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）
一、人才测评由来已久
• （一）《尚书·舜典》 《史记·五帝本纪》 • 最古老的人才测评
“虞舜侧微，尧闻之聪明，将使嗣位， 历试诸难，作《舜典》”
（二）汝南月旦评
“初，劭与靖俱有高名，好共核认乡党人物， 每月辄更其品题，故汝南俗有月旦评焉。”
（三）人才测评技术在国外的应用现状
• 德国首先将测评应用于军事；英国将测 评应用于文官考试。
• 如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加 人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观 望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价 值何在。
• 如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职 能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部 门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。
• 道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于 美国工业。
• 德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成 立了自己的评价中心。
（四）人才测评在国内应用的四个阶段
20世纪80年度：心理测验被大量引进 20世纪90年代：心理测验开始与其他工具组合 20世纪90年代末：评价中心时代 21世纪初：基于胜任力的评价中心时代
人才测评
在人力资源管理中的应用
CEO们的讨论:人力资源部是否应裁撤？
• 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是 最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。
• 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。
三、人才测评的方法与工具
1、面试 2、心理测验 3、情境模拟 4、评价中心 5、360度评价
1、笔试 2、面试 3、情境测试 4、工作样本 5、综合测试
四、人才测评的流程
明确测 评目的
测评考 官培训
实施测 评过程
寻找 测评 指标
选择 测评 方法
准备测 评场地
测评数 据处理
设计测 评方案
测评报 告反馈
辩证的看“胜任力”
对管理的现实意义 • 站在更高的标准上 • 站在绩效的角度上 • 站在素质的角度上 • 站在人的角度上
2
人力资源经理成长之痛
人才测评 “是什么”
人才测评 “怎么测”
人才测评 “测什么”
人才测评 “怎么用”
对“人才测评”的两种理解
• 广义理解
人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对 人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。
• 狭义理解
人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活 中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者 的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质 的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职 者与岗位的匹配程度。
二、人才素质测评的分类
种类
内容
测评对象 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评
实施者
他人测评与自我测评
实施范围 个体测评与团体测评
测评形式 笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试
测评参照系 常模测评、标准测评
测评目的 选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评
测评内容 人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评
人才标准的定位与定义
• 定位指标 • 定义指标
• 两个步骤 • 两种方法 • 两条线
确定岗位的及格线——任职资格
基本具备完成任务所需要的条件 • 知识？ • 能力？（技能） • 经验？3年以上
基于目标的行为分析模型
目标 行为
高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）