企业战略战略联盟的形成及其演变

企业战略战略联盟的形成

及其演变

Ting Bao was revised on January 6, 20021

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摘要：像其他有生命的系统一样，企业战略联盟也会经历诞生、成长、衰老到消亡（解体）的过程，而且任何两种联盟关系的演变轨迹都是不同的。本文首先分析了联盟形成的理论基础、联盟形态以及形成过程，着重探讨战略联盟演变的诱因和推动力量，主要是分析联盟环境的变化、谈判能力和学习等方面对战略联盟演变的影响，以及企业应采取的战略反应。

关键词：战略联盟；演变；联盟环境；谈判能力；学习

一、战略联盟的兴起

近十几年来，企业的竞争环境发生了巨大的变化。在“超强”竞争环境中，企业必须不断转变战略视角和战略范式（D'Aveni，1994），作为一种有效的战略发展途径，企业间战略联盟是企业针对竞争白热化或市场环境突变的一种战略上的反应，它能够保证企业在这种急剧变化的环境中，低成本、有效地获取各种资源，并迅速提升企业的核心能力（Christensen and Overdorf, 2000）。

在实践中，自20世纪90年代以来，战略联盟几乎以几何级数在增长（Parkhe,1993）。与此同时，联盟的失败率居高不下（蒋国平，2001）。据实证研究估计，联盟失败的比率一般在50%~60%，联盟的平均寿命仅7年（Bleeke and Ernst, 1993, 1995）。这表明，尽管联盟存在着特有的魅力，许多联盟实际上都是极为脆弱的管理结构，由于设计方面的原因或其他原因，许多联盟的存续期都相当短暂，但也有一些联盟持续了许多年，并成功地实现了预期目标。

二、战略联盟的形成

1．战略联盟的理论基础。

（1）传统的战略观念致力于现有资源和机会之间的匹配性，但战略意图却使资源与雄心毫不相称，这便要求企业有计划地创建新的优势以弥补二者之间的差距。从动态的观点来讲，战略意图和资源之间的缺口（又称“战略缺口”或“战略延伸”）相对于动态的竞争环境总是存在的，要求企业必须扩大他们的资源存量，尤其要关注“杠杆利用”目前的资源和环境，使之达到“战略适合”。其结果必然是，需要企业间各种各样的组织安排。

（2）企业资源基础理论认为，企业是资源和能力的结合体，成功的绩效依靠获得具有产生租金潜在价值的资源，战略联盟之形成是在于不完全流动、难以模仿和难以替代的能产生租金的资源可以通过联盟获得。根据巴尼（Barney）的论述，这种独特的、有价值资源同样必须具有低价值性（指以低于价值的价格获得）（Foss，1996）。也就是说，通过企业的外部组织获得的有价值的资源能否给企业带来利润，取决于获得有租金潜在价值的资源的成本。

（3）威廉姆森（Williamson, 1979）开创了交易维度理论，利用资产专用性****易频率和不确定性三重维度，指出了市场与企业之间存在着混合组织形态及相应的混合治理模式。在这三重维度中，资产专用性扮演着核心角色（Williamson, 1991）。资产专用性能产生可占用的专用性准租

（appropriable specificity quasi-rents），其存在可能会引发机会主义行为，从而导致交易成本的升高。而未来预期的收益具有不确定性，则追求成本的最小化就成为合约安排的优化目标。所以，从企业追求成本最小化出发，当资产专用性的特征值处于高水平时，治理方式的选择以科层为主；当资产专用性的特征值低（即具有较高的通用性）时，市场相对来说是最好的；而中等程度的资产专用性则导致混合治理（Williamson, 1985）。

三重维度理论能充分地说明企业间的垂直资源关系的整合，但对企业间水平资源的共享这一现实却无法做出圆满的解释，而企业间水平资源共享是企业战略联盟形成的重要原因之一。三重维度框架的另一个弱点，是其无法识别联盟各方在重复交易中所形成的专用性资产的相互占用，即嵌入性资产（embedded assets, Park, 1996）。如果说专用性资产表示的是单个主体能够做什么，而嵌入性资产则表明联盟整体适合做什么。

（4）企业资源基础理论侧重分析企业的内部资源，强调资源的选择，而交易成本理论则是以企业外部分析为主。然而割裂企业的内部和外部分析的理论不可能有力地解释企业的战略联盟。企业动态能力理论认为，应该采用一种整体的视角，涵盖与企业能力建立有关的整个过程，整合企业的内部知识和产品的生产过程和外部的交易过程。与外部的交易能力被视为一种重要的企业能力而与生产功能一起被纳入分析的范围（Teece,1994）。企业的动态能力是企业整合、开发和重构内部和外部能力，以适应快速变化的环境的整体能力（Teece,1997）。从这个意义上讲，企业的能力不仅来自于企业内部，还来自于企业与外部的联系网络（Cohen and Levinthal,1990）。

企业的动态能力理论强调通过整合和利用企业内、外部资源中的有价值的资源和能力来实现企业价值创造的最大化。因此，企业要建立战略联盟首先必须具备合作的资本—核心能力。参加联盟的各企业在资源和能力、组织结构、战略、企业文化、规模和运营系统等方面存在着不同程度的差别。这些差别构成了各企业的核心能力，并且由于资源和能力的互补性产生了联盟的协同效应。即通过企业间的合作，可以创造出任何一方单独所无法达到的价值，并使合作各方共同受益（Teece,1992）。

2．联盟关系的多样性。

企业之间的联盟关系可视为一个由弱至强、由远至今的序列。在序列的一端，同行业中的同类企业共享资源以获得收益，例如，由于取得一项先进技术的代价太高，他们不可能独自完成。在序列的中间，在合资企业中，一方提供技术，另一方有市场。在另一端是价值链合作关系，如供应商—消费者关系。不同行业中拥有不同但互补的资源的企业可联合起来，为最终用户创造价值（Kanter，1994）。

企业可以同时加入到多种关系之中，任何一个关系中合作者可能会扮演多种角色。在因玛赛特的65个合作伙伴中，一个生产电子通讯卫星的联盟伙伴，同时又是投资基金的所有者、卫星传呼市场的消费者、合营技术的供应商、既定政策的调节者，以及与其提供服务公司的竞争者。这说明，联盟伙伴之间可能在多个领域里存在着既合作又竞争的双重关系。

3．战略联盟的形成过程。

不同企业之间的关系从开始、取得进展，直到形成联盟关系的过程是不同的。Das和Teng（2002）归纳了其中比较有代表的一些观点：Brouthers等（1997）提出了联盟的形成需经过运作模式的选择、合作伙伴的定位