行业和企业的生命成长周期
企业成长_企业生命周期与并购的关联性分析
一、企业成长路径：１、在企业经营结构层面上，企业成长的路径是：规模型成长→纵向成长→多角化成长→归核化成长（１）规模型成长是指企业某一产品产量的增加，并随之带来这一产品原有市场的扩大和新市场的开拓，目的是带来企业的规模经济。
（２）纵向成长是指企业沿着投入或产出方向的扩张，以带来交易成本的节约。
（３）多角化成长是指企业进行跨行业的生产和服务，以规避经营风险，使剩余资源能够得到更有效的利用。
（４）归核化成长是指企业围绕核心能力的适度多元化。
２、空间结构层面上，企业成长的路径是：单一地区→多地区→多国随着本地区或本国市场的不断缩小，企业必然产生向其他地区和国家发展的动机，尤其是空间结构的扩展还能为企业带来要素成本差价、增加市场份额、降低投资风险、获得汇率、税收等诸多利益。
二、并购的分类：并购是兼并和收购的简称，按企业之间的市场关系分，可以将并购划分为横向并购、纵向并购和混合并购：（１）横向并购涉及在同种商业活动中经营和竞争的两家或两家以上的企业。
（２）纵向并购是发生在处于生产经营不同阶段的企业之间的并购活动。
（３）混合并购是从事非相关业务的企业间的并购。
三、企业成长阶段与并购形式的对应性：１、在规模型成长阶段，存在着规模型成长与横向并购的对应性。
规模型成长阶段往往处于企业发展的初期，这一阶段行业的市场比较分散，但是生产力的不可分性存在着规模经济的潜能，因此，这一阶段企业的成长目标主要是通过生产的扩张，获得规模经济、获取更大的市场份额，提升企业的竞争力。
横向并购正是通过对行业内竞争性企业的并购使企业实现这一阶段的成长目标。
２、在纵向成长阶段，存在着纵向成长与纵向并购的对应性。
纵向成长阶段是规模型成长阶段的延伸。
因为规模经济是有上限的，一旦企业扩张到规模经济的边际点，企业自然会转向降低交易成本。
３、在多角化成长阶段，存在着多角化成长与混合并购的对应性。
出于降低或规避经营风险，充分利用剩余资源，尤其是纵向并购后产生的过剩资源，进入新兴行业索取新的利润源泉等目的，企业进入多角化成长阶段，混合并购使企业通过并购进入不相关行业，实现多角化成长阶段的目标。
行业的生命周期分析
行业的生命周期分析行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。
行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。
每个行业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程。
下面分别介绍行业的不同发展阶段的特点。
（一）创业阶段创业阶段是一个行业的起步阶段。
在这一阶段行业具有幼稚性。
具体特点：A、行业内企业数量少，集中度高；B、技术相对不成熟，行业产品品种单一，质量低且不太稳定；C、作为新行业，被大众认可尚需一个过程，所以行业市场规模小，市场需求增长缓慢，需求的价格弹性也很小；D、行业利润微薄，甚至亏损这种行业的生产往往是科学技术产生突破性进步的结果，经常萌芽于实验室或者科技园区，例如生物医药、生物工程、海洋产业、新材料、新能源等。
新能源发展的基础已经成熟。
该行业发展基础的成熟透一方面体现在以风电设备为代表新能源设备的使用技术已成熟，既可以大规模推又可以区域化适应。
二是随着产业规模化，使得设备的价格快速下降，从而在2023年风电的发电成本将与煤电发电成本持平，这使得风电的发展从经济上具有可行性。
三是经过几十年的发展我国众多的民营企业已完成初期的资金的积累，他们现在有实力切入新能源的发展中了。
这些条件的具备使得该行业的大规模发展成为可能。
但是当前新能源的发展也遇到许多其它新兴行业发展中的会遇到的矛盾如资源的不确定性（即项目当地风能资源的真实性）、政策的不确定性（政府补贴及CDM的持续性）、以及以当前电力上网难为代表的产业链条的完整性、设备的适应性等方面还有待解决。
（二）成长阶段成长阶段是行业发展的黄金时期。
在这一阶段，新行业快速成长，开始显露出其朝阳行业的风采。
具体特点：A、由于行业发展得到广泛的认同，因而市场需求增长迅速，市场规模大，需求的价格弹性大;B、产品已呈现多元化、差别化，质量提高且稳定；C、行业固定费用随之下降，但有市场拓展和广告宣传的费用增加，可变费用开始上升；D、行业利润迅速上张，且利润率较高；E、新行业的竞争力显著增强，集中程度低，进入壁垒低；F、行业市场容量扩大，自由竞争加剧，且主要形式为价格竞争。
企业发展生命周期理论
企业发展理论(三):生命周期理论1.生命周期理论的流变自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。
尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。
他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。
企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。
在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。
企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。
邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。
他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。
企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。
他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。
企业的生命周期
企业生命周期理论是美国经济学家伊查克．爱迪斯用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，于1988年发表了《企业生命周期》一书。
该理论把企业比拟为生物体，认为企业如同生物体会经历出生、成长到死亡的生命历程一样，也有一个产生、成长、老化、消亡的过程。
随着企业灵活性的逐渐降低和可控性的逐渐增强再逐渐减弱，企业可分为成长、成熟、衰老三个阶段，包含孕育期、婴儿期、学步期、青年期、盛年期、稳定期、贵族期、责难期、官僚期、死亡期十个时期。
下面对企业生命周期的各阶段分别介绍。
一、成长阶段此阶段上是创业阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期三个时期：1、孕育期：即寻找市场的机遇，抓住市场的空隙，能有立足之地。
此阶段的病态问题：1对创业内容不做实际的调查研究；2创业者的承诺与其承担的风险不一致；3产品导向型——只强调投资回报利润，不注重企业的增值；管理重点：对创业内容做认真的调查研究，加大营销力度。
2、婴儿期：创业者注意力已由构思和可能性转移到成效。
销售额的渴望驱动着这个行动导向，强调“做”而不是“想”。
此阶段的病态问题：1不成熟的销售导向型；2出现无法预料的负现金流。
管理重点：1必须集中焦点去突破一个市场；2要以周为单位来控制现金流量；3要多方面争取支持的力量。
3、学步期：这是一个迅速成长的阶段。
企业解决了资金不足的问题，把一切都视作机会，重点转向销售导向，管理日渐困难，授权问题被提上议事日程。
此阶段的病态问题：1因为规划不周而导致危机，盲目发展、无中心；2过快地多角化经营。
管理重点：1要谨慎投资，每种投资要能与你本来的核心竞争力搭配，以免让你的企业失去焦点，不要有重大的失误；2建立和加强经营与管理团队；3做好中层骨干的培训。
二、成熟阶段此阶段是企业做大、做强的关键阶段，包括青春期、壮年期两个时期：4、青春期：显著特征是行为矛盾且缺乏连续性，引入职业管理人员，建立一些规章制度。
此阶段的状态是无控制地、无序地增长，就是发展比较快，以致控制不住。
企业生命周期理论
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二、企业成长阶段模型
企业主要作为一种组织，那么它必然存在特 有的生命周期规律。世界上不少学者对企业 的成长做了大量深入的研究并得到一些理论， 我们简单的介绍并准备借助这些理论分析中 国企业的成长规律与生命周期。
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（一）斯坦梅茨的四阶段模型
1969年，美国克罗拉多（Colorado）大 学商学院教授劳伦斯·斯坦梅茨 （Lawrence L．Steinmetz）最早开始系 统地分析和研究小企业的成长过程。他 发现典型的小企业成长过程体现为一种S 形状的曲线，并进一步可划分为四个阶 段
是严重的 – 对市场需求估计过于乐观 – 对利润的追求会扼杀新的企业 – 缺乏敢担风险的领导者
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婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
学步期
婴儿期
领导者的热情及资金平衡
• 现金枯竭 • 企业缺乏动力
特征以及可能问题
• 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注 • 领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，
盛年期发展模型 持续保持盛年期
盛年期
保持创新
•进入稳定期 •步入企业衰退阶段
特征以及可能问题
• 处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和 预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调
• 处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固， 它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕 育期的企业来实现
• 创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证
青春期发展模型
成熟期
青春期
管理体系的完善
• 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
特征以及可能问题
• 由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面 临管理滞后的问题
生命周期理论
产业生命周期是指从产业出现到到完全退出经济活动所经历的时间，其主要分为四个发展阶段，幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。
产业生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个产业的角度考虑问题。
产业生命周期大致可分为成熟前期和成熟后期两个大的阶段，在成熟前期，几乎所有的产业都具有类似S的生长曲线，在成熟后期，产业生命周期的生长曲线可分为两种类型，一种类型是产业长期处于成熟期，形成稳定型行业，两一种类型是产业进入衰退期，逐步完全退出经济活动。
产业生命周期是一种定性的理论，产业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。
识别产业生命周期处于那个阶段主要从以下几个方面来考虑：市场增长性、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒和退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
这些因素在产业生命周期各阶段的变现如下：幼稚期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，产业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对产业特点、产业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒进入壁垒较低。
成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，产业特点、产业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场买方市场形成，产业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，产业进入壁垒很高。
衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。
从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。
（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的产业衰退。
（3）收入低弹性衰退。
即因需求--收入弹性较低而衰退的产业。
企业生命周期及其阶段性特征
企业生命周期及其阶段性特征企业生命周期是企业的开展与成长的动态轨迹，包括开展、成长、成熟、衰退几个阶段。
企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其开展延续的特定组织构造形式，使得企业可以从部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的开展能力，在每个生命周期阶段充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续开展。
1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克。
爱迪思博士提出了企业生命周期理论[1].他认为企业生命周期是指企业从创办开场，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。
马歇尔曾以森林中的树木对公司生命周期作类比，“岁月或迟或早都要对它们发生影响……它们逐渐失去活力〞[2].我们的观点是由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，企业的盈利状况表现出周期性特征，导致企业的开展过程表现出周期性特征。
预期盈利导致企业的创立，企业进入初创时期；盈利水平快速提高，企业进入成长时期；盈利水平由缓慢提高转变为明显下降，企业进入成熟时期；盈利水平持续下降，企业进入衰退时期[3].1.初创时期。
这一阶段的企业始于2种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创立的企业；二是由原有企业接收其它企业而转变成新的企业。
处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定本钱大；企业组织构造简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。
初创时期的企业经常采用“钻缝隙〞策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的效劳。
由于企业规模小，正可谓“船小好调头〞，能够快速适应环境的变化。
另外，企业的管理习惯还没有形成，各种部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。
每个阶段都伴随着独特的管理问题，需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。
企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。
管理上需要注重创新思维，构建强大的团队，并明确企业的市场定位和发展方向。
进入成长期，企业开始快速扩张，但同时也可能面临管理滞后的问题。
此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。
到了成熟期，企业往往表现出稳健的发展态势，但也可能陷入停滞不前的困境。
“企业生命周期”理论介绍
“企业生命周期”理论介绍作为对企业的一种仿生研究,企业生命周期理论一直是企业研究的热点问题之一,迄今为止,已有二十多种不同的生命周期理论模型_早期的研究重点多放在对企业生命周期进程的刻画上,近十年来,越来越多的研究开始考察生命周期不同阶段的企业行为_所谓企业的生命周期，就是指企业诞生、成长、壮大、衰退、甚至死亡的过程。
而企业生命周期是分析企业一段时间内动态发展过程的一种参照模式,在一个连续的时间段内,依据一定的标准人为地将企业的发展划分为若干个阶段,通过研究不同阶段的特征,归纳企业从诞生到衰退的发展规律的方法_关于企业的生命周期有不同的划分方法，美国学者Adizes.Ichak 按照企业的管理特征将企业生命周期划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期和官僚期、死亡期等阶段。
中国社会科学院的陈佳贵教授将企业生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期等阶段。
33如今企业生命周期理论的应用领域已经非常广泛，如关于中小企业发展过程中的融资需求规律的研究也是以企业生命周期理论为基础的。
在现实经济生活中，企业融资决策的影响因素来自很多方面，不仅取决于企业治理结构、融资偏好等内部因素，也受到金融体系的完善、资本市场的发达程度等外部因素的影响。
特别对于具有特殊性的中小企业融资来说，单一从某一方面解释中小企业融资决策问题时，均缺乏说服力。
而上世纪70 年代，韦斯顿和布瑞哈姆（Weston& Brigham,1970、1978）提出的企业金融成长周期理论从长期和动态的角度较好地解释了中小企业融资需求的变化规律。
企业金融生命周期被划分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。
早期的金融生命周期模型主要是根据企业的资本结构、销售额和利润等显性特征来说明企业在不同发展阶段的金融资源获得性问题，较少考虑企业信息、管理水平等隐性因素的影响。
而由美国经济学家伯格和尤戴尔（Berger&Udell，1998）修正后的企业金融成长周期理论认为，伴随着企业成长周期而发生的信息约束条件、企业规模和资金需求等变化是影响企业融资决策的基本因素。
《企业生命周期》课件
定义与特点
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企业生命周期是指企业从创立到消亡的过 程，包括初创期、成长期、成熟期和衰退 期四个阶段。
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每个阶段都有其独特的特点和挑战，需要 企业采取不同的战略和措施来应对。
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初创期：企业刚刚成立，需要快速成长和 扩张，面临的挑战包括资金短缺、市场开 拓等。
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成长期：企业已经具有一定的规模和市场 份额，需要加强内部管理和外部竞争，面 临的挑战包括人才流失、市场竞争等。
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汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
建立良好的 客户关系和 品牌形象
成长期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 扩大生产规模，提高生产效率 加强品牌建设，提高品牌知名度
加强人才培养，提高员工素质 加强财务管理，提高资金利用率 加强风险管理，防范市场风险
成熟期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 变化
提高产品质量，增强市场竞争 力
加强成本控制，提高经济效益
发展
成熟期企业文化建设
企业文化：强调 创新、团队协作 和持续改进
员工培训：注重 员工技能提升和 职业发展
企业文化活动： 举办各种文化活 动，增强员工凝 聚力
社会责任：积极 参与社会公益活 动，提升企业形 象
衰退期企业文化建设
企业文化的重要性：在衰退期，企业文化是企业持续发展的重要因素 企业文化的转变：在衰退期，企业文化需要从追求利润转向追求可持续发展 企业文化的传承：在衰退期，企业文化需要传承和发扬，以保持企业的核心竞争力 企业文化的创新：在衰退期，企业文化需要不断创新，以适应市场的变化和需求
策略：聚焦核 心业务，快速 迭代，持续创
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析企业生命周期有四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
(1)初创阶段：初创阶段是指某一行业创立的阶段。
(2)成长阶段：进入成长阶段，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大以及企业的销售额和利润迅速增长。
(3)成熟阶段：进入成熟阶段后，市场已趋于饱和，销售额已难以增长，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出。
(4)衰退阶段：到了衰退阶段，市场萎缩，行业规模缩小，这一阶段的行业就是“夕阳行业”。
企业所处不同周期的战略选择：针对不同的周期应采取不同的战略，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。
1、发展型战略，又称进攻型战略。
使企业在战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。
2、稳定型战略，又称防御型战略。
使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。
宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。
3、紧缩型战略，又称退却型战略。
它是指企业从战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。
采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。
周期法的核心是将产品或项目的整个生命周期分为不同的阶段，从而明确每个阶段的成本和价值，以便更好地进行预算和决策。
生命周期法的基本思想是将一个产品或项目的生命周期划分为不同的阶段，并根据每个阶段的特点来计算相应的成本和价值。
通常情况下，生命周期法包括以下阶段：开发阶段：该阶段是产品或项目的设计、开发和测试等工作正在进行的阶段。
相关的成本可能包括研发费用、人力成本、材料成本等。
生产阶段：该阶段是产品或项目已经正式投入生产的阶段。
相关的成本可能包括原材料采购、设备维护、人员工资等。
维护阶段：该阶段是产品或项目已经交付给用户，需要进行维护和支持的阶段。
相关的成本可能包括技术支持费用、维修费用、更新升级成本等。
行业生命周期判定和影响
行业生命周期通常，每个行业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程。
这个过程便称为行业的生命周期。
一般地,行业的生命周期可分为幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。
(一）幼稚期这种行业的生产往往是科学技术产生突破性进步的结果，经常萌芽于实验室或者科技园区，例如生物医药、生物工程、海洋产业等。
在这一阶段，由于新行业刚刚诞生或初建不久,只有为数不多的投资公司投资于这个新兴的行业。
另外，创业公司的研究和开发费用较高，而大众对其产品尚缺乏全面了解，致使产品市场需求狭小，销售收入较低，因此这些创业公司财务上可能不但没有盈利,反而出现较大亏损。
同时，较高的产品成本和价格与较小的市场需求之间的矛盾使得创业公司面临很大的市场风险,而且还可能因财务困难而引发破产风险。
因此,这类企业更适合投机者和创业投资者。
在幼稚期后期，随着行业生产技术的成熟、生产成本的降低和市场需求的扩大，新行业便逐步由高风险、低收益的幼稚期迈入高风险、高收益的成长期。
（二)成长期判断一个行业的成长能力，可以从以下方面考察:（1）需求弹性。
一般而言,需求弹性较高的行业成长能力也较强.（2)生产技术。
技术进步快的行业，创新能力强,生产率上升快，容易保持优势地位,其成长能力也强.（3）产业关联度。
产业关联度强的行业,成长能力也强。
(4）市场容量与潜力。
市场容量和市场潜力大的行业,其成长空间也大。
（5）行业在空间的转移活动。
行业在空间转移活动停止，一般可以说明行业成长达到市场需求边界，成长期也就进入尾声。
（6）产业组织变化活动。
在行业成长过程中,一般伴随着行业中企业组织不断向集团化、大型化方向发展.这一时期企业的利润虽然增长很快，但所面临的竞争风险也非常大，破产率与被兼并率相当高。
由于市场竞争优胜劣汰规律的作用，市场上生产厂商的数量会在一个阶段后出现大幅度减少,之后开始逐渐稳定下来。
由于市场需求趋向饱和,产品的销售增长率减慢,迅速赚取利润的机会减少，整个行业便开始进入成熟期。
企业的生命周期
企业的生命周期企业生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。
中国的企业生命周期一般是6年，我国中小企业的平均寿命为3年～4年，企业集团的平均寿命为7年～8年；而在欧洲和日本，企业的平均寿命为12.5年；在美国，跨国公司的平均寿命为40年～50年，企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。
有两种主要的生命周期方法——一种是传统的、相当机械的看待市场发展的观点（产品生命周期/行业生命周期）；另外一种更富有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同的产品和技术来满足的（需求生命周期）。
产品/行业生命周期产品/行业生命周期是一种非常有用的方法，能够帮助企业根据行业是否处于成长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。
这种方法假定，企业在生命周期中(发展、成长、成熟、衰退)每一阶段中的竞争状况是不同的。
例如：发展——产品/服务由那些"早期采纳者"购买。
他们对于价格不敏感，因此利润会很高。
而另一方面，需要大量投资用于开发具有更好质量和大众化价格的产品，这又会侵蚀利润。
在这种方法中，由于假定事情必然会遵循一种即定的生命周期模式，这种方法可能导致可预测的而不是有创意的、革新的战略。
需求生命周期生命周期概念更有建设性的应用是需求生命周期理论。
这个理论假定，顾客（个人、私有或公有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、运输、社交、交流信息等）希望能够得到满足。
在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。
技术在不断发展，人口的统计特征随着时间而演变，政治环境则在不同的权力集团之间摇摆不定，消费者偏好也会改变。
与其为了保卫特定的产品而战，倒不如为了确保能够继续满足顾客需求而战。
企业生命周期理论
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4．企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年代至20世纪末)
创新的缺乏
企业运作起 来后应注重 的是实干
企业市场地位 初步建立后， 应该再次强调 创新以保持持
企业应强调 规范运作 (A)，可适 当降低发展
(P)
实干精神的
•
续过成度长强调E
速度(P) • 缺乏A将
企业应次强 调P并逐步 形成团队精 神(I)
• E的降低
将会使企业 缺乏将会使 会使企业过 会造成管 会便企业
在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，主要代 表人物有陈佳贵和李业。
陈佳责(1995)对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为：孕育期、求生 存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业生命周期 研究，而是在企业衰退期后加入了蜕变期，这个关键阶段对企业可持续发展具有重要意义。
孕育期
婴儿期
企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 领导人的勇气和风险意识是发展的关键
此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的
责任承担，勇于实施
但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果 是严重的
流于空想
• 对市场需求估计过于乐观
• 对利润的追求会扼杀新的企业
• 缺乏敢担风险的领导者
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企业生命周期理论
生命周期理论
生命周期理论(life-cycle approach)生命周期理论概述生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。
然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。
生命周期理论由卡曼(A．K．Karman)于1966年首先提出，后来赫塞(Hersey)与布兰查德(B1anchard)于1976年发展了这一理论。
它以四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成熟一成熟理论。
阿吉里斯主张有效的领导人应当帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。
他认为，一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的变化，如下表所示。
他认为，这些变化是持续的，一般正常人都会从不成熟趋于成熟。
每个人随着年龄的增长，有日益成熟的倾向，但能达到完全成熟的人只是极少数。
同时，他还发现，领导方式不好会影响人的成熟。
在传统领导方式中，把成年人当成小孩对待，束缚了他们对环境的控制能力。
工人被指定从事具体的、过分简单的和重复的劳动，完全是被动的，依赖性很大，主动性不能发挥，这样就阻碍了人们的成熟。
以此为基础，生命周期理论提出，领导类型应当适应组织成员的成熟度。
在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要作相应的调整，这样才能取得有效的领导。
这一理论认为，高组织高关心人的“双高”领导者不一定经常有效；低组织低关心人的“双低”领导者也不一定经常无效，这都要由组织成员的成熟度而定。
赫塞将被领导者的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”；第二阶段为“有信心，没能力”；第三阶段为“没把握，有能力”；第四阶段为“有信心，有能力”。
在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，经过领导者的激励，可以将他带入“有信心，没能力”的第二阶段；当员工慢慢胜任工作，具有一定能力时，领导者就应该更多地授权给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段；最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
如何判定企业生命周期——财务分析法
如何判定企业生命周期——财务分析法企业所面临的周期现象有四类：经济周期、行业生命周期、企业生命周期和产品生命周期。
对企业来说，进行周期分析要解决的一个根本问题就是如何准确判定企业所处的生命周期阶段。
一旦这一问题得到了解决，就可以为企业绩效评价提供可比的比较标准。
下面就从财务分析的角度来探讨如何确定企业生命周期。
一、确定企业生命周期的思路Michael T. Dugan等（1991）将三类活动现金净流量及总的现金净流量之间可能出现的规律排列组合成8种类型，见下表1的下半部分。
为了较为准确地确定企业生命周期阶段，本文细分为9个时期：初创期、成长前期、成长后期、成熟前期、成熟中期、成熟后期、衰退前期、衰退后期和深度衰退期。
这样就出现了16种变化，排除2种不可能的情形，还有14种变化。
当然这14种变化最终还是归结为上述8种类型。
全部情况如下表1所示。
资料来源：根据Clyde P. Stickney & Paul Brown, A Strategic Perspective: Financial Reporting and Statement Analysis, 4th Edition , pp.69~78, The Dryden Press, 1999和Michael T. Dugan, Benton E. Gup & William D. Samson, Teaching The Statement of Cash Flows, Journal of Accounting Education, V ol.9, pp.33～52, Table 1综合整理而成。
1.非常稳定，经营活动现金流十分充裕，既可以支持固定资产等长期投资，也可以偿还债务。
2.多方收拢资金，多见于准备收购和兼并其他企业的企业。
3.靠外部筹资和出售固定资产等以弥补现金流的不足，企业持续经营能力恐有问题。
4.严重衰退，企业持续经营能力有问题，只能大量消耗前期现金存量。
企业发展生命周期发展和分析
路漫漫其悠远
此阶段人力资源战略管理的任务
• 为了支撑腾讯的快速发展，这一时期对腾讯人力资源战略 管理的要求是：
• 确保腾讯快速发展对人力资源的数量和质量的需要，完善 培训、考评和薪酬机制，充分调动员工的工作激情，加速 企业发展。
• 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综 合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业 之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为 依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。公司 主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产 品。
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该阶段企业特点
致力于规范化,但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身,而技 术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应;同时干部的素质参差不齐,造 成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为 豪的话:华为的干部都是跑步上岗的。这里面实际上隐藏着一个问题管理者的 素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识,很多的时候只 是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成 工作时缺乏思路和计划性，华为有名的加班也有这层原因，从而造成了重复 劳动。另一方面,中基层管理者缺乏宽容性,工作中容不下不同意见,片面追求 表面的形式。
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腾讯公司的企业文化：
• 愿景：最受尊敬的互联网企业。 • 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 • 使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为
人们带来便捷和愉悦； • 关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的
企业生命周期各成长阶段要素分析
企业生命周期各成长阶段要素分析美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命10-12年；世界500强企业平均寿命40-42年，1000强平均寿命30年。
美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志世界500强企业的研究证明，20世纪50年代的500强企业在90年代近1／2消失，而70年代所列的500强企业在90年代有1／3消失。
2010年12月民建中央专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国的中小企业目前平均寿命只有3.7年，而欧美国家和日本的企业则要长寿得多，美国企业的平均寿命是8.2年，欧洲和日本是12.5年，而德国的中小企业寿命是最长的，500家优秀的中小企业有四分之一都存活了100年以上。
世界上任何事物的存在、演变和发展都具有一定的规律，企业也不例外。
企业可以被看作是一个能动的生物有机体，如同人一样也具有一定的寿命和生命周期。
企业在不同的生命周期阶段，企业老板的困惑会有所不同。
企业从一个发展阶段向另一个发展阶段转型，从弱小走向强大的过程，其实是一个痛苦的蜕变过程，它自身要经历一次次的变革。
每次变革转型前，几乎都是各种管理问题和矛盾充分爆发的时候，所有这些阻碍企业转型发展的问题都会成为企业老板的困惑。
因此对于梦想追求企业基业长青，建立“百年老店”的企业家来说，就必须清楚地认识到自身企业所处阶段的成长特点，关注企业在该阶段的发展所需必备条件或要素，以此突破企业在发展过程中所遇到的“成长上限”。
以下将结合“企业生命周期”理论来探讨企业各成长阶段及要素分析。
一、创业期阶段创业期主要是指企业的孕育期、婴儿期和学步期，创业阶段企业的首要任务是从无到有，把产品或服务卖出去，掘到第一桶金，在市场上找到立足点，使自己生存下来。
在这一阶段生存是第一位的，一切围绕生存运作。
企业生命周期
*合伙人与决策制定者之间、管理 与开拓型人之间发生冲突
*倒退回学步期，或陷入创业者 （家族）陷阱
*暂时丧失远见
*开拓型人离去，行政型人掌权
*创业者控制企业
*创业者被排挤出企业
*激励机制滋长了错误的行为
*企业下滑而员工却因表现好获奖
*授权摇摆不定
*权力的变更频繁使日常工作瘫痪
*制定的——企业诊断的必备工具
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企业的生命周期论
众所周知，无论是植物还是动物，只要是生物就遵从着被 称之为“生命周期”的现象。
生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命 历程，而生物体的行为模式是可以随着生命周期的变化而 预知的。
企业行为同生物界的生命周期非常相象，也经历着一个 从孕育期、青春期、盛年期到老化期。
正常情况 *兴奋不已，但经过了现实检验 *创业者承担了实现的义务 *产品导向，增加产品附加值 *所承担的义务与风险相当 *创业者掌握控制权
不正常情况 *未对承担的义务进行现实性检验 *创业者只有不切合实际的幻想 *利润导向，只考虑投资回报 *所承担的义务与风险不相当 *创业者的控制地位不稳固
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2.1企业生命周期之成长阶段
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2.3企业生命周期之老化阶段
稳定期的行为特征 *对成长的期望不高 *对占领新市场、获取新技术的期望越来越少 *开始沉醉于往日的辉煌，面对构筑发展远景失
去兴趣 *对变革产生疑虑 *工作中听话的人受到表扬 *对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣
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稳定期管理重点
强化危机意识 重新激发创新能力 避免大家老化
*董事会加强了对管理人员的控制 *董事会解雇了创业型人才
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青春期管理重点
规范化管理 调和冲突 系统化培训 建构职业化团队
行业生命周期
行业生命周期
通常，每个行业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程。
这个过程便称为行业的生命周期。
一般地，行业的生命周期可分为四个阶段，即初创阶段(也叫幼稚期)、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
同时，每个企业也要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
行业生命周期每个阶段的财务特征是：
(1)初创阶段：没有或极少现金流量，需要利用财务杠杆积极筹资;
(2)成长阶段：有少量至增长的现金流，需要生产和技术能力;
(3)成熟阶段：现金流量逐步增长，需要采取控制成本的财务策略;
(4)衰退阶段：从能产生大量现金流到开始衰竭，需要采取提高管理控制系统效率的财务策略。
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阶段总结： 投资ห้องสมุดไป่ตู้几年来，对市场的认识和理解一直都在是不断的学习和变化中，尤其是对市场周期性的认识有很多的理解和感悟希望和大家沟通交流。
首先要认识到行业和企业的生命成长周期，几乎任何行业和企业都有周期性，只不过有些是强周期的，有些是弱周期的。这里我体会比较深的就是600550天威保变最近一两年的变化，以前只看到光伏产业的发展前景，忽视了其上游多晶硅属于化工产品的本质，而化工行业是强周期性行业，所以在对天威保变的操作上还是留下不小的遗憾。而判断行业和企业的周期性变化通过看研究报告和公司的季报可以有个大概认识。
其次就是对证券市场的周期变化认识，这一点大家都是很清楚的，股票市场是一个强周期性的市场。而我一直以来都是坚持满仓持有股票的策略，因为在我看来，中国股市仍处在一个巨大的上涨周期中，这点我现在依然坚持，但在这个大的上涨周期中，还是有很多小的调整周期存在的，这里有很多的机会需要把握，尤其是未来有了做空机制的情况下，但要做到这一点是很难的，我需要慢慢学习进步。
最后一个需要认识的是市场的炒作周期，这个周期和行业的成长周期往往是相辅相成的，所以也可以说成是市场的预期周期或博弈周期。这是我认为大家都应该要重视把握的周期，判断这个周期的办法就是看估值水平的高低。在我投资的这十几年中，每一个阶段市场的炒作重点，即所谓的主流炒作热点都是不同的，也可以说市场呈现的是轮炒格局，每一轮被炒作过的行业板块在下一轮行情中都不会成为炒作重点，这一次炒作得越厉害，下一次炒作需要等待的时间就会越长，而没被炒作的时间越长，其炒作后的爆发力度就会越大，这也和技术分析上说的暴涨必有暴跌，横有多长竖有多高的道理是相似的。实际上这也可以解释现在银行股和地产股的估值为什么这样低而涨不动的原因了，因为在上一轮即06-07年的大牛市中它们是市场的主流炒作热点之一，即使目前企业本身还在成长，但市场的炒作周期已过，指望它们再次出现50倍的市盈率是不现实的。记得以前有书籍介绍美国的IBM公司上市后也曾炒到90倍市盈率的水平，但在其炒作泡沫破灭后其估值水平长期只有15倍，这意味着以90倍市盈率买进的投资者需要等其公司业绩增长6倍才能保本，而即使是IBM这样的成长公司业绩增长6倍也需要很长时间才能达到。
明白了以上三个周期，那我们在实际操作上就应该很清楚该怎样做了。当你买进股票时最少需要有一个周期的低潮，如果你能买到二到三个周期的低潮的共震点，那你的收益将会非常的高，比如我在05年买进的天威保变，大市持续低迷应该说是到了一个低潮，而太阳能产业受海外市场影响从亏损刚进入盈利增长期，至于行业属于新兴产业，从没被炒作过。同样的08年底的三安光电也一样，行业处在爆发性增长的前夜，股市大盘经过连续的大跌基本处于低迷期，而作为电子信息产业自1999-2001年炒作后已多年没被市场炒作过，这些都为其以后的强劲走势埋下伏笔。而我从去年初起强烈看多的以电子元器件为首的电子信息股也是基于以上理由，当时像600584长电科技，600360华微电子等一些在行业内有竞争力的企业都出现亏损，这应该是行业罕见的低潮，再加上大盘的位置和科技股多年没被炒作的原因使我将绝大部分仓位都集中在这个板块中，目前从效果看也是不错的。买进后当你卖出时也需要最少一个高潮才能卖，就拿我现在持有的电子科技股来说，关于行业的高潮我看不出来，好像还没到，大盘总体估值水平不高，也不算高潮，而从市场炒作的角度看，我认为最少要达到2011年盈利预期30倍市盈率水平才算炒作高潮，而目前我持有的均在20倍出头，所以我的策略就是继续持有不动。同样的道理，你如果在买进股票时买到了二到三个周期的高潮那你的损失将会非常的大，最典型的就是07年底的有色金属，行业发展到了高潮，大盘也差不多到高潮了，而市场的炒作的估值水平也是高潮，所以跌得最惨的就是有色金属板块。我想把这几个周期性理解清楚了，跑赢大盘是完全没问题的，说不定有意外的惊喜等着你。