组织行为学(Lecture9)
组织行为学第九章
第九章(第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行,原因何在呢?事实表明,如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。
团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用.因此,团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。
二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。
工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用,团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和.从图9-1中可以看到工作群体与工作团队的区别。
三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。
1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5～12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
我们把这种团队称为问题解决团队。
②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。
2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10~15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了最多以前由主管承担的责任。
一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程：给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。
3、交叉功能团队①定义：这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成,他们为了完成一项任务而共同工作。
同样,由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。
②作用：交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息,它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。
《组织行为学》PPT课件讲义
个体行为与管理
指人们在头脑中形成的对某种知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该对象的知觉产生强烈影响的效应。 人们在日常生活中，提起商人就会联想到奸诈，提起教师就会联想到文质彬彬，提起工人，总是以身强体壮，性情豪爽为其形象，一听说对方是农民，就就认为是大老粗，土包子等等。
定型效应
从众理论
个体行为与管理
你看到了什么？
个体行为与管理
知觉与行为
知觉
直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反应
感觉
直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反应
个体行为与管理
影响知觉准确性的因素
知觉对象的特征
知觉情景特征
知觉者主观因素
兴趣爱好 需要和动机 知识和经验 个性特征
个性
本
是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机结合
个性倾向性
个性心理特征
1
2
个体行为与管理
个性心理特征 是人的个性差异中比较经常的、 稳定的、具有决定意义的部分， 它表明一个典型心理活动和行为
个体行为与管理
气质 是人典型的、稳定的、的心理特征， 是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。
个人对某一对象所持的评价与行为倾向
态度
认知
主体对态度对象的 认知和理解。 基础
情感
行为
个体行为与管理
我的主管提升了一个能力不如我的人 不公平
我讨厌我的主管！
我向任何愿意听我诉说的人抱怨我的主管！ 我要换工作！
认知、情感、行为密切相关
对主管的消极态度
案例
接近律图1 相似性图2 闭锁性 连续性
适应性 对比性 敏感化 感受性降低
组织行为学Lecture
❖ 文化差异对决策也会有多方面的影响 ❖ 文化对组织结构的设置和运作产生影响 ❖ 文化对企业制度建立和执行产生影响 ❖ 文化对企业管理者与员工行为产生影响
26
三 文化差异的评估
1 克拉克洪和斯托特柏克的价值取向理论 2 霍夫斯泰德的文化维度理论 3 蔡安迪斯个体主义集体主义理论
2二 三人之间：过程性咨询信息沟通 处理 问题 决策等的咨询;请第三者解决矛盾冲 突;群体协作 检查工作
3小组和群体：小组建设包括以工作任务 小组活动为主；本小组敏感性训练；调查 反馈；活动过程咨询；角色分析等;小组范 围决策
6
1 组织发展范围及干预措 施
4群体之间：群体间活动;以群体过程为主 和以工作任务为主的技术干预和结构干预; 群体协作 制定目标 计划;调查反馈 5组织：技术 结构干预;思想见面交流会; 战略性计划活动;组织目标 计划 协作等; 调查反馈
29
2 文化维度理论霍夫斯泰德
1个人主义与集体主义 个人主义松散结合 社会结构;人们只关心自己或直系亲屑的利 益 集体主义紧密结合;希望群体成员困难 时帮助保护自己;自己忠诚群体
2权力距离 衡量社会对机构和组织内权力 分配不平等这一事实认可和接受程度 权力 距离大的社会认可组织内权力的巨大差异; 雇员对权威显示出极大尊敬 权力距离小的 社会尽可能减少这种不平等
法
19
导致组织发展成功的条件
1. 企业内外部存在压力;改革乃客观需要 2. 某些关键人物感到困难 3. 有愿意认真研究和分析问题的关键人物 4. 优秀的变革领导者咨询;关键参谋;新直线管理 5. 已认清直线与参谋人员之间合作上有问题 6. 对试行新的关系形式有一定的愿望 7. 有现实的规划和远景规划 8. 有面对现实情境并努力改变这种情境的愿望 9. 既奖励取得的成果;也奖励改革的努力 10. 有看得到的中间成果
组织行为学PPT课件本
组织行为学PPT课件word版本组织行为学前言一、组织行为学是研究什么的（一）学组织行为学中的学是从学科的角度来使用的。
学科是关于某一方面知识的系统理论体系，由基本概念、基本命题和基本理论及相应的陈述方式组成。
组织行为学就是有关组织行为方面的概念和理论。
（二）行为人的外部行为一般都伴随人的内部心理和外部行为是紧密相连的。
人的内部心理是由一定的刺激引起的，心理支配着行为而又通过行为表现出来。
（三）组织1．组织的内涵（1）从纵向历史层面来看，组织始终是人类赖以生存和借以发展的主要形式（2）从横向现实层面来看，组织是构成社会的要件组织是为了达成某一特定的目标，通过各部门劳动和职务的分工合作以及不同等级的权力与责任的制度化，有计划地协调一群人的活动的实体。
2．组织的层次个体：组织是由人组成的。
群体：小组、部门、委员会等群体形式。
组织：横向的部门结构和纵向的层级。
（四）组织行为1．组织行为的内涵组织行为应当指人们在作为组织成员（不管是普通员工还是管理人员）时表现出的行为。
然而，组织成员的行为并不完全属于组织行为。
组织行为是指各类组织的每位成员在工作过程中表现出的所有行为。
2．组织行为的种类（1）个体行为（2）群体行为（3）组织行为（五）组织行为学的研究对象1．个体层面的组织成员的心理和行为的概念和理论2．群体层面的组织成员的心理和行为的概念和理论3．组织层面的组织成员的心理和行为的概念和理论二、为什么要学习组织行为学（一）有助于管理者自身人文技能的提高一个有效的管理者应具备三方面的技能:1．技术技能2．人文技能:即与人共事的能力3．概念(观念)技能不同层次的管理者应有不同的技能组合。
对基层(下层)管理者来说，需要有更多的技术技能；而对高层(上层)管理者来说，则需要有更强的观念技能。
人文技能则对每一管理阶层来说都具有同样的重要性。
（二）有助于解释、预测、控制或引导被管理者的行为有助于我们解释日常生活中不同的组织成员为什么会有不同的外部行为。
组织行为学9
3.3.4 方案前提分析法
方案前提分析法与提喻法相类似。它并 不去直接讨论有待决策的备选方案本身，而 是讨论这些方案所依据的前提。
3.3.5 非交往型程式化决策术
主持者向与会者通知开会地点与时间，但 不告知议题。
与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每 次只议一个题目，解决一个问题，通常不 超过两个小时。
2.2 群体的规范与压力
群体规范就是指群体成员共同接受或遵 守的行为标准、准则。
群体规范具有以下几个基本功能： 群体支柱的功能 评价准则的功能 对成员的约束功能 行为矫正功能
群体规范的类型
与群体绩效方面的活动有关的规范 与群体成员形象有关的规范 一些非正式的社交约定 与资源分配有关的规范
2.1 群体的规模与结构
群体的结构 群体结构是指群体成员的组成成分。群体成
员的结构可以分为不同的方面，如年龄结构、 能力结构、知识结构、专业结构、性格结构， 以及观点、信念结构等。 群体结构的同质性与异质性。所谓同质是指
群体成员在能力、性格、年龄、知识等各方 面都比较接近。所谓异质是指上述各方面都 迥然不同。
主持专家宣布全体进行“沉默准备”，发 给每人纸笔，并规定时限（10－20分钟）。 此时限内不允许互相交谈，每人埋头就议 题准备意见。在此条件下，人们不能不认 真思考准备。
3.3.6 电子会议
50人左右围坐在马蹄形的桌子旁，面前 除了一台计算机终端之外，一无所有。问题 通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己 的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见 和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。
群体规范的建立方式
多数规范通过以下四种方式建立起来： 主管或同事的明确声明 群体历史上的特殊事件 最初的做法 过去延续下来的做法
组织行为学培训讲座(ppt 309页)
2、霍桑试验的过程
试验从1927年11月起，至1932年4月止，历时 四年半，经历了三个阶段 第一阶段，继电器组装作业试验，1927年至 1929年历时两年 第二阶段，面谈调查，1928年至1930年，前后 分两次进行，第一次面谈者1600人，第二次 10300人，共37项内容。主要调查职工对作业 条件、监督方式与工作有何不满，结果发现职工 的不满包含着强烈的“情感”色彩 第三阶段，机床配线作业试验，1931年至1932 年，历时半年
5、罗万的修正（1892年）
提成奖趋向递减 避免集体怠工
Rh = R×Ha ＋ R （Hs－Ha）/ Hs
Rh=日工资 R=小时工资 Ha=标准作业时间(8小时)的产量 Hs=超标作业时间(按8小时标准产量推算)
6、泰勒“劳资两利”(1895年)
“集体怠工”的根源是“劳资对立” 不可能单纯依靠工资支付方式解决 “劳方”高工资收入 “资方”低劳务费支出
2、传统理论的假设存在着缺陷
人的工作动机，归根结底在于经济利益；人为经 济利益的最大化而努力工作；
每个人都只是组织的一个构成要素与工具；只能 受制于组织，并按组织的命令与指示行事；任何 人离开了组织的约束与激励，都不可能有效地采 取行动并产生积极的影响；
人的情感本质上不具有合理性；人们往往受感情 因素的影响，不能合理估量个人的经济利益；因 此，必须排除感情因素的干扰；
3、不满因素及相互关系
工作条件 人际关系 技术变化 公司制度
公司的社会地位
个人的地位
满意/不满
社会的要求 引引起起不不满满的的因因素素及及关关系系
4、霍桑试验的结论
梅约以“产业心理学”理论为依据，对霍桑试验 的一系列结果作出了理论解释，于1933年发表 《产业文明中人的问题》； 第一，认为组织是人的集合，组织内人际关系以 及相互沟通、彼此调整态度与看法等非理性因素 ，比物理学意义上的理性因素更重要。 第二，强化监督者协调沟通能力，强化人际关系 训练，尊重工作者的意见，承认他人的地位与作 用，安抚人的情绪，提高人之间的归属感等，比 调整作业条件更具有提高士气与生产效率的决定 意义。 第三，造就组织内社会性协作态势，比单纯对组 织进行逻辑性调整更重要。
精品课程 《组织行为学》 团体行为的基础
有关团体规模的评论
管理措施 建立个别的责任范围 预防社会赋闲的作法 设定团体目标； 提升团体间竞争； 重视同侪的评价； 分配团体奖酬时，部分 为个别贡献的奖励。
组织行为学Chapter 体行为的基础
9-20
团体属性五：凝聚力
成员互相吸引且愿意留在团体内的程度 增加凝聚力： 团体人数少一些。 促使成员对团体目标有所承诺。 增加成员相处的时间。 提升团体的地位或成员加入团体的困难度。 给团体奖赏优于给个别成员酬偿。 刺激与其他团体相互竞争。 在实体上把团体孤立起来。 建立个别团队意识
首次聚会决定团体的规范与指引。 团体行为面临第一阶段的稳固期。 第一阶段稳固期结束后即进入过渡时期，此时期大约在团
发展顺序
体寿命到达二分之一时。 过渡时期是开始产生重大变革的时候。 第二阶段的稳固期。 团体最后的聚会明显表现出相当高的活动力与积极性。
组织行为学Chapter 9团体行为的基础
9-6
团体属性
工作团体非无组织的乌合之众，它们有其属性，以塑造成 员的行为，并可解释或预测团体内个体行为，及团体本身 之绩效。 角色 规范 地位
团体属性
凝聚力
规模
组织行为学Chapter 9团体行为的基础
9-7
团体属性一：角色
角色定义 角色认同
角色认知 角色期望被期待之人力规划小组成员
别人认为你在某特定场合中，应该有何种行为表现。 心理契约：员工和雇主之间存在的一种非书面协议。
组织行为学Chapter 9团体行为的基础
9-13
团体对于偏差行为的影响
团体规范会影响偏差行为，隶属于团体的一份子， 亦将提升个体出现偏差行为的机率。 团体变成个人的保护伞使其可隐身其中，虚构的 自信感作祟，致使行为更加超过。
组织行为学-第9章专题知识讲座
五. 沟通障碍
• 5．组织层次旳影响。信息旳“过滤”和 “失真”。积累损耗。
• 6.信誉不佳，阻碍沟通。-----个人信誉 与组织信誉（公正性）
• 7.组织气氛---提防、猜疑;平等，尊重， 开诚布公、相互信赖。 社会文化（群体规范）
• 8.条件不清，弹性太大。政策、制度、方法旳 合用边界。隐含前提，默契。
息线索（语言、体态、面部表情、手势、语 气）、即时反馈（言语和非言语两种方式）以 及亲身接触。 • 信息：常规，非常规。
4.沟通方向旳可逆性分类
• 单向沟通：朝着一种方向旳沟通。特点速度快、 秩序好、无反馈、无逆向沟通，缺陷：实收率 低，接受者轻易产生挫折、抱怨和抗拒。
• 双向沟通：来回反馈式旳沟通。发送者与受讯 者之间旳位置不断互换。特点是速度慢、气氛 活跃、有反馈、实收率高，接受者能体现意见， 人际关系很好；但传达者有心理压力。
良好沟通旳十诫
---美国管理协会提议
• 沟通前澄清概念 • 检验沟通旳真正目旳.目旳----内容 • 考虑一切环境情况——背景、社会环境,过去
情况， • 计划沟通内容时，尽量取得别人旳意见。 • 注意内容，同步注意语气 • 尽量传送有利旳信息—有利事情，最易记住。 • 必要旳反馈跟踪与催促。 • 要着眼于目前，还应着眼于将来。 • 言行一致 • 成为一种“好听众”——尊重别人，了解意图。
策和行为。 • 对目前旳决策和将来旳计划，强调其主
动一面旳同步，也指出其不利旳一面。 • 公开讨论事情可能旳最差结局，这肯定
比无言旳猜测引起旳焦急程度低。
3.信息沟通旳方式
• 语言、图画和动作，非语言(信号,体态),电
子
• 3.1 语言沟通---书面、口头沟通 • 3.2 非言语沟通 • 3.3 沟通通道旳选择：通道丰富性---沟
罗宾斯《组织行为学》第12版-ppt资料章节09
角色冲突 如果个体发现服从了一种角色要求，就很难符合另一 种角色要求时，就面对着角色冲突。
心理契约 在雇主和员工之间，存在一种不成文的协定，包括管理层对员工的期待，以及员工对管理层的期待。
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群体偏移 在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。群体整体决策与成员个人决策之间的决策风险改变要么倾向于保守偏移，要么是冒险偏移。
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群体思维现象表现出多种症状
群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化 对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力 那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，来尽量避免与群体观点的不一致。 存在一种无异议错觉
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群体决策
决策 大群体能促进汇集有关复杂工作的信息。 较小的群体更适合协调和促进的复杂工作的落实。 简单来说，工作越常规化、标准化，对使群体获得良好绩效的决策过程有效性的要求越低。
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群体结构- 地位
驾驭他人的权力
对组织目标的贡献能力
个人特征
组织行为学讲义(PPT 52张)
思 考 讨 论
管理者究竟要 管些什么？
记住：
真正的领导者，不一定自己各方面能 力都是最强的，但却最会用人、最懂 得如何激励下属从而能够将比自己更 强的人组成一个高效的团队，来提升 组织的绩效！
课程简介
课程名称
《组织行为学》---西南财经大学出版社 主编：焦伟伟 课时：48 学分：3
课程地位
本课程是管理类专业学生的必修专业基础课程。
组织行为学
工商企业管理教研室
思考：
管理中是否经常遇到这样的事情？
下属不服从安排 员工公然顶撞上司 员工私底下结成一些小团体 公司成员如一盘散沙 、、、、、
讨论：
他们为何齐聚北京？ 他们为何能如此整齐划一？
他们为何如此井然有序？
学习组织行为学的重要意义
（1）研究个体行为，可以提高管理者的知人善任、 合理使用人才的水平； （2）研究群体行为，可以使管理者改善人际关系， 增强他们所管理的群体的凝聚力； （3）研究组织中的领导行为，可以促使领导者提高 领导素质，改善领导行为，掌握领导艺术，增强领 导的有效性； （4）研究激励理论与应用，可以增强以人为中心的 管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。 （5）研究组织设计与组织变革的理论和方法，可使 管理者更好的适应环境的变化，及时地进行组织变 革，从而增强活力提升绩效。
优点 缺点
3．实验法
在实验法中，我们可以在一种情况下，改变某一 个组织变量，观察其结果，再拿它与在相同情况下的未 作改变的统一变量所产生的结果比较，以发现该变量对 组织运行结果的影响程度。
优点 完全自然的环境，能允许一定程度的随机干扰
缺点Leabharlann 允许这类研究的环境不会多，而且不一定具有代 表性；往往时间上不允许对某些变量作出变动以使它 们充分发挥作用；有时也难以区分出究竟是哪些因素 对最终结果发挥了作用
组织行为学 第九章 组织学习与学习型组织
经验型学习就是利用结构性练习或用学习者的经验来进行学习
1.单环学习 2.双环学习
自主型学习是一个过程, 个体带头诊断其学习需求、规划学习目标,确定学 习的人力资源和材料资源,选取和实施合适的团队策略并评估学习成果
组织预测未来各种可能发生的情境,全面分析情境中的机会和 威胁,根据抓住机会、避开威胁所需掌握的知识进行学习
组织成员共同持有的意向,是组织学习的里程碑,它代表了组织成员共同的观点
4.团体学习 5.系统思考
团体学习过程是调整团体成员间配合和实现共同目标能力的过程 系统思考是“看到整体”的一项修炼,它能看到复杂状况背后的结构
第二节
学习型组织
（一）
三、学习型组织的构建
（二）
（三）
个 1. 组织成员自主学习的动力因素
体 2. 影响组织成员自主学习的主要
学
习
因素
的 3. 培养组织成员自主学习的能力 促
进
① 授权
学 ② 把任务作为核心
习 型
③ 营造平等、信任、注
团
重交流、和谐的团队
队 的
气氛
建 ④ 实现成员与其角色的
立
和谐一致
学
习 型
领导者扮演的角色是设计师、仆
领 人和教师
导
的
培
养
谢 谢！
从现实存在的问题入手,侧重于获取知识,并实际执行解决方案
第一节
组织学习
四、组织学习过程
学习准备
信息交流
知识的习得、 整合、转换 和增值
评价和认可
尊重和激发员工、团队的学习愿望,强化学习的动机;识别学习的需求, 确定学习的内容;将学习和变革发展目标、过程有机结合
在信息交流过程中,员工可以获得丰富的信息,能够改善知识、技能 和行为
组织行为学课件内容
奥尔德弗的“ERG”的理论ＥＲＧ理论的框架ＥＲＧ理论由奥尔德弗（Alderfer）于1969年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。
（１）ＥＲＧ理论要点奥尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：生存需要（Existence）——关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。
联系需要（Relatedness）——指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际。
发展需要（Growth）——指个人自我发展与自我完善的需要。
生存、联系、发展三种需要的内在联系图示说明：满足—前进受挫—倒退作为对马斯洛需要层次论的拓展，ERG理论认为：需要的满足既可以是“满足—前进”，也可以是“受挫—倒退”，即较高层次未能满足时，有时可能退而求其次（较低层次需要）。
可归纳为三种规律：①“愿望加强”律。
各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。
②“满足前进”律。
较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。
③“受挫回归”律。
当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴望就越大。
（２）ERG理论与需要层次理论的关系与区别A、ERG理论不强调人的需要的严格顺序。
即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势。
B、ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象。
C、ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势。
D、ERG理论认为，人的需要有的是天生就有的，而有的是通过后天学习产生的。
1．依照菲德勒权变模型，下列类型中对领导者有利的情境是( B )。
A．领导者与被领导者关系不好，工作任务不明确，领导者的职位权利弱B．领导者与被领导者关系好，工作任务明确，领导者的职位权利弱C．领导者与被领导者关系好，工作任务不明确，领导者的职位权利弱D．领导者与被领导者关系不好，工作任务明确，领导者的职位权利强2．一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下关系融洽、职权充分，属于环境类型( )。
罗宾斯组织行为学第18版中文ppt 9
群体决策（5/8）
• 头脑风暴旨在克服互动群体中会抑制创造力的从众压力。 – 在头脑风暴讨论中：
✓ 群体领导者讲明问题 ✓ 在规定的时间里大家自由发言，尽可能想出解决问题的各种方案。 ✓ 任何人都不得对方案提出批评。 ✓ 一个想法会激发另一个想法，鼓励成员打破常规。
• 角色：人们对于在某个社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式 – 角色知觉：个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解 – 角色期望：别人认为你在某个特定情境中应该如何行事
✓ 心理契约
说明角色要求如何变化（2/3）
• 角色冲突：遵守某种角色要求会使另一种角色要求难以实现 – 当我们身处的不同群体的期望处于对立状态时，我们也会经历角色之间的 冲突。
地位高的人可能会压制地位低的成员，影响他们的潜力发挥。
对管理者的启示（2/2）
• 组建工作团队时，如果是为了发现事实，就使用规模较大的团队；如果是为了 执行任务，就使用规模较小的团队。在创建较大规模的团队时，要有衡量个人 绩效的标准。
• 为了提高员工的满意度，要努力确保员工准确地认识自己的工作角色。
说明角色要求如何变化（3/3）
• 角色扮演和同化 – 菲利普·津巴多的监狱实验。
✓ 参与者很容易而且迅速地进入与他们内在人格特点迥异的假设角色当中。
描述群体规范如何影响个体的行为（1/7）
• 规范 – 所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。
描述群体规范如何影响个体的行为（2/7）
• 规范与情绪 – 最近的一项研究发现，在一个任务组中，个体的情绪会影响群体的情绪， 反之亦然。 – 研究人员还发现，规范决定了个人和群体的情绪体验——换句话说，人们越 来越倾向 于以同样的方式解释他们共同的情绪。
组织行为学课件_完整版_笔记
传统的管理：决策、计划和控制沟通活动：交换日常信息、并处理书面资料人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训网络活动：社交、政治活动、与外部的交往成功的管理者会将大部分的时间用在与人沟通和日常交往上。
而一般管理者会在传统管理上花费很多时间。
人的行为是人与环境相互作用的结果，或者说行为是人与环境的函数：B = f(p,e)。
其中，B—Behavior；P—Person；E—Environment组织行为学概念：是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
组织行为学的自变量可以理解为个体行为，群体行为，组织行为。
组织行为学的因变量·包括生产效率、工作的满意度、工作的流动性、缺勤情况、组织公民行为等五项因素。
自变量就是自己可以改变的量，而因变量就是随着自变量的改变而改变的量。
组织行为学技能分为五个等级。
本本型（新手）：只会按照基本的规则和办事程序做事。
本本与情景结合型：在实践中将基本规则与管理现实结合起来，灵活运用所学的知识和理论。
能力型：灵活运用基本的规则去适应和处理遇到的各种新情况熟练型：本能地觉察问题和凭直觉对同类的问题作出反应，仅在不寻常的问题出现时，才有意识地去深思熟虑如何解决问题。
可能寻求书本的帮助。
专家型：凭直觉对各种各样情况下的问题作出处理，而很少需要有意识地去思考，即处理者的技巧已经炉火纯青。
他已将理论融会贯通比较管理学与组织行为学的异同组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。
它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
组织行为学讲义 PPT
2022/9/20
改造型激励理论:强化理论
强化有四种不同得类型:
◎正强化 ◎负强化 ◎惩罚 ◎削减(忽视)
令人愉快或 所希望得事件
令人不愉快或 不希望得事件
满意
不满意
赫兹伯格得观点
满意
激励因素
没有满意
没有不满意 保健因素
不满意
2022/9/20
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2022/9/20
内容型激励理论:成就需要理论
麦克利兰得成就需要理论
该理论由美国哈佛大学戴维·麦克利兰教授和她得同事于20世 纪60年代提出。她们认为个体在工作情景中有三种重要得动机 或需要:成就需要、权力需要和归属需要。 其基本要点包括: ◆ 具有强烈成就需要得人,把个人得成就看得比金钱更重要; ◆ 具有高度成就需要得人对企业和国家都有重要得作用; ◆ 对于如何发现高度成就需要得人,麦克利兰等人搞了一系列得心 理试验; ◆ 高成就需要得人就是可以通过教育培养得。
消除不公平感可从以下方面入手: (1)改变投入 (2)试图改变成果 (3)调整心理 (4)改变“参照人” (5)改变她人得投入或产出 (6)改变环境
2022/9/20
改造型激励理论:挫折理论
挫折理论
挫折理论主要涉及到挫折产生得原因、人们对待挫折 得态度及其行为表现等。挫折产生得原因有环境因素 和个人因素两个方面。
试验结果
24 8 14 11
误差顺序
4(最多) 1(最少) 3 2
注:表中实验结果指”平均误差次数”、
2022/9/20
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2. Traditional Theories
• Trait Theories • Behavioral Theories • Contingency Theories
2.1 Trait Theories
Trait Theories of Leadership
Theories that consider personality, social, physical, or intellectual traits to differentiate leaders from nonleaders.
Trustworthy; reliable; open
Leadership motivation
Self-confidence Cognitive ability
Knowledge of the business Creativity Flexibility
Desire to exercise influence over others to reach shared goals
MANAGERS: z administrate z focus on systems and structures z rely on control z have a short-range view z ask how and when z have eyes on bottom line z initiate z accept status quo z do things right
Organizational Behavior
Lecture 9
Crystal Lin
Lecture 9
Leadership
Boss Bostening to my lecture carefully, you should also be able to :
Ability to adapt to needs of followers and requirements of situation
-1
Trait Theories
LLimimititaattioionnss::
••NNoouunniviveerrssaallttrraaititssffoouunnddtthhaattpprreeddicictt leleaaddeerrsshhipipininaallllssitiutuaatitoionnss..
LEADERS: z innovate z focus on people
z inspire trust z have a long-range view z ask what and why z have eyes on horizon
z originate z challenge status quo z do the right thing
IInnvvoolvlveessddisiscceerrnniningg hhoowwttoobbeeaaleleaaddeerr bbyyeexxaammininininggtthhee cchhaarraacctteerrisistticicssaanndd mmeetthhooddssooff rreeccooggnnizizeeddleleaaddeerrss..
••TTrraaitistspprreeddicicttbbeehhaavvioiorrbbeettteterrinin““wweeaakk”” ththaann““ssttrroonngg””ssitituuaattioionnss..
Management Formal influence
Legitimate power
Leadership
Formal influence Informal influence
Legitimate power Expert power Referent power
Leaders vs. Managers
1. Contrast leadership and management. 2. Understand trait theories. 3. Explain behavioral theories. 4. Describe contingency model. 5. Learn about charismatic leaders 6. Understand transactional, transitional and
Trust in own abilities
Intelligence; ability to integrate and interpret large amounts of information
Knowledge of industry, relevant technical matters
Originality
management
Use of authority inherent in designated formal rank to obtain compliance from organizational members
1.2 Differences between management and leadership
visionary leadership. 7. Learn how to become a transformational
leader.
1. Fundamentals
1.1 what is leadership
Leadership The ability to positively influence people and systems to have a meaningful impact and achieve results
TraCithoarraCctherairsaticcsteorfisStuicccessful LDeaedsecrsription
Drive
Desire for achievement; ambition; high energy; tenacity; initiative
Honesty and integrity