KT工具系列1：问题分析工具、问题解决工具(附有案例、工具表)Kepner-Tregoe
KT法培训资料
决策分析 ③
PDCA问题解决法
单元目录
1. 2. 3. 4. 5. PDCA解决问题的流程 PLAN 计划 DO 实施 CHECK 检查 ACTION 标准化扩展
PDCA 解决问题的流程
问题现象 行动方案
问题分类
修
正
找出原因
评估测试
排列顺序
假设方案
PDCA 解决问题的流程
1 、遇到问题 2 、抓住关键问题
遵照管理流程
P——制定对策
插头槽尺寸大的对策表
要因 现状 目标 措施（对策） A.使现从事插头焊接人 员接受人员接受技术培训。 B.培训后的合格人员颁 发资格认定上岗证。 C.建立统一的插头焊接人员 管理档案,由品管课管理。 D.上岗人员固定,并佩戴上岗 证。 负责人 预计完 成日期
人员未 培训
工程不良中，插头焊接不良 占不良总数的32Z，而且工程 返工率高，在客户不良返工 品中，插头焊接不良占不良 总数的46%
白帽
白帽思维（WH）
白色显得中立而安观。白帽思维代表客观 的事实和数字
今天很冷 美国的治安很差 今天气温是零下4度 美国的犯罪率为10% 房地产消费指数下降
房地产最近不景气
公司的人员流动率很高 公司的流动率为20%
红帽
红帽思维（RH）
红色暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表 情绪上的感觉、直学和预感。
4 、准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通
他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍 的部分或全部经验
标准化
PDCA解决问题的格式
第一步：确定问题并确立目标
问题：
第三步：形成潜在解决方法
原因编号 找到的根本原因 潜在的解决方法
kt方法的运用
kt方法的运用
KT方法是一种思考模型，用于解决问题、做决策和促进团队
合作的工具。
KT（Kepner-Tregoe）方法由Charles H. Kepner
和Benjamin B. Tregoe在20世纪50年代提出，通过系统化的
问题分析和决策分析，帮助人们快速准确地定位和解决问题。
KT方法的运用一般包括以下几个步骤：
1. 定义问题：确定问题的性质和范围，描述问题的现象和影响。
2. 分析问题：通过分类和排序识别问题的根本原因，并确定问题发生的模式和趋势。
3. 搜索解决方案：收集和评估各种可能的解决方案，并评估它们的优缺点。
4. 做出决策：根据对解决方案的评估，制定最佳的解决方案，并跟踪其实施和结果。
在每个步骤中，KT方法提供了一系列的工具和技术，如问题
描述、现象原因分析、决策矩阵等，以帮助人们全面、系统地思考和解决问题。
KT方法的运用可以帮助人们更有效地解决复杂问题，减少决
策的主观性，提高决策的准确度和一致性。
同时，KT方法也
可以用于团队合作，帮助团队成员共同分析问题、制定解决方案，并促进团队成员之间的有效沟通和协作。
KT分析决策法专业培训资料
KT分析决策法专业培训资料一、KT分析决策法的概述（200字）KT分析决策法由美国知名管理顾问 Kepner 和 Tregoe 于20世纪60年代提出。
该方法通过分析问题发生的根本原因和影响，从而制定高效的决策方案。
KT分析决策法可以用于解决各种复杂的业务问题，使决策者能够更加合理地分析问题并做出最佳决策。
二、KT分析决策法的步骤（500字）1.问题定义和目标确定：明确问题的性质和目标，确保团队对问题有一致的理解。
通过明确问题和目标，可以避免误解和偏差，为后续的分析奠定基础。
2.数据收集和分析：搜集有关问题的各种数据和信息，如时间、地点、相关方的看法等，并进行分析。
通过数据分析，可以深入了解问题，并找出问题发生的根本原因。
3.问题排列（排列图）：将问题的各个因素进行结构化排列，以便更好地理解问题的关系和优先级。
问题排列图可以帮助团队更好地理解问题，并确定解决问题的关键因素。
4.潜在问题分析：通过对问题排列图的分析，确定可能存在的潜在问题，并对其进行评估。
潜在问题分析可以帮助团队预测可能出现的困难和障碍，从而采取相应措施。
5.选择最佳决策方案：综合考虑问题的根本原因、影响和潜在问题，从多个备选方案中选择最佳决策方案。
决策者应该权衡各种因素，并选择最有利于达成目标的方案。
6.实施和跟踪：决策方案实施后，需要对其进行跟踪和评估，以确保其效果符合预期。
如果发现方案执行过程中出现问题，需要及时进行调整和改进。
三、KT分析决策法的优势（300字）1.结构化分析：KT分析决策法强调通过结构化的步骤和工具进行问题分析和决策制定。
这种结构化的方法能够减少主观因素的干扰，提高问题解决的效率和准确性。
2.系统性思维：KT分析决策法鼓励决策者从系统性的角度来思考问题，深入分析问题的根本原因和影响。
通过系统性思维，可以更好地理解问题，并找到更全面和有效的解决方案。
3.多元化的视角：KT分析决策法通过搜集和分析各种数据和信息，可以帮助决策者从不同角度来看待问题。
kt法的逻辑步骤
kt法的逻辑步骤KT法（Kepner-Tregoe法）是一种用于问题解决和决策制定的逻辑步骤。
它提供了一种系统的方法，帮助人们分析问题，找到最佳解决方案。
下面将详细介绍KT法的逻辑步骤。
1. 定义问题（Define the Problem）在使用KT法解决问题之前，首先需要明确问题的本质和范围。
这一步骤的关键是确保问题被准确地描述出来，以避免模糊或错误的信息。
要明确问题的关键点，确定问题的边界，并确保所有相关方都对问题有一致的理解。
2. 分析问题（Analyzing the Problem）在这一步骤中，需要对问题进行深入分析，以了解问题的根本原因。
可以使用一些工具和技巧，如因果图、鱼骨图等，来帮助识别问题的各个方面和可能的影响因素。
通过对问题进行系统性的分析，可以更好地理解问题的本质，为解决问题提供更准确的方向。
3. 确认可能的原因（Identify Potential Causes）在这一步骤中，需要列出可能导致问题的各种原因。
可以使用头脑风暴、专家意见等方法，以确保尽可能多地考虑到可能的原因。
这一步骤的目标是收集尽可能多的信息，并为进一步的分析和解决方案制定提供基础。
4. 进行根本原因分析（Perform Root Cause Analysis）在确定了可能的原因之后，需要对这些原因进行进一步的分析，以确定问题的根本原因。
可以使用5W1H（What、Why、When、Where、Who、How）分析法，逐一深入探究每个可能原因的细节。
通过找到问题的根本原因，可以避免仅仅解决表面问题而不解决根本问题的情况。
5. 制定解决方案（Develop Solutions）在这一步骤中，需要根据根本原因分析的结果，制定解决问题的方案。
可以通过评估各种可能的解决方案的优缺点，并进行比较和筛选，选择最佳的解决方案。
在制定解决方案时，应考虑到可行性、可持续性、成本效益等因素。
6. 选择最佳解决方案（Select the Best Solution）在制定了一系列解决方案后，需要选择最佳的解决方案。
问题分析与解决_KT法_-陈宝光老师
问题分析与解决(KT法)课程特色：人们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的方式所困扰。
大多数企业缺乏系统、规范的途径，来迅速有效地解决问题。
经理人往往面对多种多样的可选方案，但却缺乏必要的技能来制定迅速、有效的决策。
如果能够运用正确的系统思考模式，就能不断提升解决问题的工作效能。
《问题分析与解决》将帮助职业经理人提升解决问题的能力！课程背景：《问题分析与解决》课程的主要开发者是CharlesH.Kepner博士。
Kepner博士是全球公认的解决问题和决策大师，曾担任兰德公司的高级研究员，并创建Kepner-Tregoe（著名解决问题和决策培训机构，简称KT公司，本课程也简称KT法）。
本课程是世界财富500强中超过200强企业将其引进作为培训员工有效开展业务的基础训练课目！课程目标：《问题分析与解决》课程向学员提供一套通用的方法，使其具备发现问题根源和选择优先解决方案、并有效执行计划的能力，从而能更有效地参与企业的运作管理，节省时间和金钱，消除问题重现，激发有创意的解决方案。
《问题分析与解决》课程分为四个模块：情境判断、根源分析、方案选择、风险预测。
学员将在培训师的引导学习中，选择正确的思维流程，掌握并准确运用问题分析工具，形成最佳系统思考模式。
本课程的独特之处在于强调应用、解决实际工作问题。
整个课程中贯穿运用案例分析、现实工作问题和体验式学习概念。
培训收益：帮您从现象分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序。
运用科学的对比法找出最可能的原因与机会，然后在事实基础上审核可能的原因。
指导您掌握分析导致决策制定受阻等因素，引导您客观、科学地做出方案选择，避免决策错误发生。
在您决定执行某项任务前，通过预先分析可能问题的发生原因，防止意外问题的发生，将问题的负面因素限制在最小。
课程大纲：◆第一单元：课程导入◇学员热身，建立学习团队◇介绍课程内容，介绍学习方法◇课程导入案例讨论◆第二单元：情境判断◇何谓情景判断？◇情景判断的流程：1、你关注的关键问题是什么？2、关注焦点可以区分细化吗？3、在情景判断中排列解决问题的优先顺序是什么？4、怎样确定最佳的解决办法？5、情景判断的常用工具。
KT系列3：潜在问题(机会)分析、风险分析(附有专业工具表) kepner-tregoe
（附有专业工具表）
培训前须知
请关注培训机关机或调 成静音
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专业●用心
非必须使用情况下 请关闭电脑
记录笔记
目录
CONTENT
01 02 03 04
课程简介
Course introduction
潜在问题分析
Potential Problem Analysis
serious problems 对可能发生和严重的问题采取预防措施 • Use background and input from others 利用背景和从其他人那里得来的输入
专业●用心
Part Two
第二部分
Potential Problem Analysis
潜在问题分析
专业●用心
1、Identify Potential Problems 找出潜在问题
什么措施是关键的？
Result结果 • Write short, clear statements
用简短，清楚的描述 • Include action, result, and modifiers
包括行动，结果和修饰词 • Time frame and cost are optional
时间和费用是可选择列出 • Pick one to work on at a time
在一个时间挑选一项工作
专业●用心
1、Identify Potential Problems 找出潜在问题
1.2 List Potential Problems 列出潜在问题
Identifying future undesirable deviations to anticipate and prepare for future problems. 找出将来不希望有的偏差以便针对未来问题作出预测与准备对应。
有效的问题分析工具和解决方案方法
有效的问题分析工具和解决方案方法在现如今复杂的社会环境中，问题分析和解决方案方法成为了不可或缺的一环。
无论是在求职面试、工作中、个人生活中，我们都需要运用问题分析工具和解决方案方法来解决日常遇到的各种问题。
本文将探讨一些有效的问题分析工具和解决方案方法，帮助个人和组织在面对问题时能够更好地分析和解决。
一、问题分析工具1. 五个为什么法：这是一种常用的问题分析方法，通过反复追问“为什么”来寻找问题的根本原因。
例如，小明为什么经常迟到？因为他起床晚了。
为什么起床晚了？因为他睡得太晚了。
为什么睡得太晚了？因为他经常熬夜工作。
通过一连串的为什么问题，可以找出问题的真正原因，并提出相应的解决方案。
2. 鱼骨图：也称为因果图或石川图，将问题放在鱼骨图的“鱼头”位置，然后通过“鱼骨”的各个分支将问题的各个方面进行细分，再找出各个因素之间的关联。
通过鱼骨图可以更直观地分析问题，并有助于找到最合适的解决方案。
3. 树状图：树状图是一种由中心主题和与之相关的分支组成的图形，可以帮助我们更好地理解问题与解决方案之间的层次关系。
通过树状图可以清晰地了解问题的各个方面，有助于有针对性地解决问题。
二、解决方案方法1. PDCA循环：PDCA循环是指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）的四个步骤。
首先，制定一个明确的计划，明确问题和解决目标；接着，执行计划，并记录所采取的措施；然后，通过检查和评估执行结果，了解问题是否得到解决；最后，根据检查结果采取相应的行动，如果问题没有解决，则重新制定计划，进入下一个循环，直到问题得到解决。
2. 5W1H方法：即What、Why、When、Where、Who、How的缩写。
通过回答这些问题来全面地了解问题的各个方面，并找到解决方案。
例如，小明为什么经常迟到？他是在何时何地迟到的？迟到的原因是什么？解决迟到问题应该采取怎样的措施？3. SWOT分析：SWOT分析是对问题进行内外部环境的评估，以及分析问题的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
问题解决需求详细分析：详细分析问题解决需求的工具与方法
问题解决需求详细分析：详细分析问题解决需求的工具与方法引言无论是在个人生活还是工作中，我们每天都会面临各种各样的问题。
解决问题是人类不断进步和发展的基石。
为了更好地解决问题，我们需要详细地分析问题解决的需求。
本文将介绍问题解决需求的工具和方法，帮助大家更好地理解和应用。
I. 什么是问题解决需求1. 问题解决的定义问题解决是指通过一系列的步骤和方法来找到和实施解决问题的策略和方案，以达到预期目标的过程。
在解决问题的过程中，我们需要充分了解问题的本质，并确定问题解决的需求。
2. 问题解决需求的定义问题解决需求是指在解决问题的过程中，对解决问题所需要的资源、工具和技能的需求。
通过详细分析问题解决需求，我们可以更加有针对性地采取措施，提高问题解决的效率和效果。
II. 问题解决需求的工具1. 分析工具在问题解决的过程中，我们需要使用各种分析工具来对问题进行详细分析。
以下是一些常用的分析工具：H1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的问题解决工具，它可以帮助我们分析问题的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析这些因素，我们可以更好地评估问题的现状，并确定解决问题的策略和方案。
H1. 鱼骨图鱼骨图也是一种常用的问题解决工具，它可以帮助我们找出问题的根本原因。
通过将问题和其可能的原因用鱼骨图的形式展示，我们可以更好地理解问题的本质，从而针对性地解决问题。
H1. 五力模型五力模型是一种用于分析产业竞争力的工具，它可以帮助我们分析问题所处的市场环境。
通过了解市场竞争的五个力量（供应商力量、买家力量、竞争对手力量、替代品力量和新进入者的威胁），我们可以更好地把握问题的机遇和挑战，从而制定解决方案。
2. 研究工具问题解决需要充分的研究和调查。
以下是一些常用的研究工具：H1. 文献综述文献综述是一种通过阅读和分析已有的文献来获取问题相关信息的方法。
通过阅读相关的文献，我们可以更好地了解问题的背景和现状，从而为解决问题提供依据。
KT法(问题解决技巧-方法)概说
■坏习惯■
①具有成见
②没有明确定义的议论
③一直忙碌，在原因、对策上没有逻辑 ④固执的坚持自己的说法
正因此，需确立稳固思考顺序⇒活用ＫＴ法
＜例＞会议和ＫＴ法
〔会议〕 〔 ＫＴ法（ＳＡ） 〕 议题 → 题目
提出意见 → 关心的事情 ※列举中说明，不批判，不讨论
ＫＴ法（Ｋｅｐｎｅｒ－Ｔｒｅｇｏｅ）的合理程序是
明确问题解决，决定意思的构思顺序。
即使是ＮＡＳＡ宇宙开发计划也有适用的实绩。 这是美国「Ｋｅｐｎｅｒ博士」和「Ｔｒｅｇｏｅ博士」整理的合理想法/思考 方法的模型。
将思考顺序整理得非常容易理解。
另外，即使没有使用全部的程序，在程序中有没有部份遗漏？ 或在讨论时卡住时等，用KT法即使只是确认也会有效果。 如果这问题解决技巧方法用极为简单的表示，「能找到很多人 都能接受的回答吗？正因此，可以说是在思考构思程序（特别 是问题意识・情报・知识・经验）的明确化・共有化时的工 具」 ・・・。
PA
问题的明确化 ： 明确追查成为原因对象的问题 事实明细化 ： 整理关于此问题的事实（结果事实） 原因的想定 ： 从知识经验、区别点、变化点等想定原因 深究原因和根据 ： 基于结果事实对想定原因进行检证
DA
目的的明确化 ： 明确决定意思的目的 目标的设定： 列举成为评价基准的期待成果和制约条件，依据评分让意思视觉化 提案的构思和评价 ： 构思为达到目的的提案，对照目标评价 风险评价和最终决定 ： 思考选择提案的风险进行最终决定 PPA 目的的明确化 ： 明确计划的目的 风险的想定 ： 想定可以想到的风险用可能性和重大性评价 予防对策 ： 从风险想定原因考虑预防对策，将考虑效果和成本记入计划
kt方法的运用
KT方法的运用1. 什么是KT方法KT方法是一种解决问题和做出决策的工具，全称为“知识转移（Knowledge Transfer）方法”。
它由日本质量管理专家兼学者荒木贵久（Kikuhiko Araki）于20世纪60年代初提出，旨在通过团队合作和知识共享来改善问题解决和决策制定的效果。
KT方法以问题为起点，通过一系列的步骤和工具，引导团队成员进行思考、分析和讨论，最终达成共识并制定行动计划。
它注重团队合作，以集体智慧解决问题，提高决策的质量和效率。
2. KT方法的步骤KT方法包括以下几个步骤：2.1 定义问题在使用KT方法解决问题之前，首先需要明确问题的定义。
问题应该具体明确，并且能够被量化和测量。
例如，一个常见的问题是“如何提高产品质量”。
2.2 分析问题分析问题是KT方法的核心步骤之一。
在这一步骤中，团队成员需要收集相关数据和信息，并进行问题的分析。
可以使用各种分析工具，如鱼骨图、流程图等，来帮助团队成员理清问题的本质和影响因素。
2.3 制定解决方案在分析问题之后，团队成员需要共同制定解决方案。
这个步骤要求团队成员提出各种可能的解决方案，并进行评估和筛选。
可以使用决策矩阵、优先级矩阵等工具来帮助团队成员进行评估和比较。
2.4 实施方案选择了最佳的解决方案后，团队成员需要制定实施方案，并明确责任人和时间表。
实施方案的制定应考虑可行性和可持续性，同时需要与团队成员进行充分的沟通和协调。
2.5 检查结果在实施方案后，团队成员需要对结果进行检查和评估。
可以使用PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）来持续改进解决方案，确保问题得到彻底解决。
3. KT方法的工具KT方法使用了许多工具来辅助问题分析和解决方案制定。
以下是一些常用的工具：3.1 鱼骨图鱼骨图也称为因果图或石川图，是一种将问题和其可能的影响因素可视化的工具。
通过鱼骨图，团队成员可以更加清晰地理解问题的本质和各个因素之间的关系。
3.2 流程图流程图是一种将工作流程可视化的工具。
分析与解决问题工具表
分析与解决问题工具表
一、什么时候用？
需要解决问题的时候使用。
例如：老板安排任务时；
同事朋友请你帮忙时；
自己迷茫焦虑时；
深入了解客户/用户需求时；
二、如何使用
在遇到问题时，不知道如何下手时，可以使用以下清单，提醒自己运用解决问题的套路去分析问题。
提出假设的方法：
关注差异；访谈当事人；做问卷调查；求助专家
验证假设的方法：
历史对标；横向对标；外部对标
如何筛选解决方案：
1、确定解决方案要考虑的要素
2、确定解决方案要考虑的权重
3、依次对各个方案进行打分。
kt方法的运用
kt方法的运用KT方法（Kepner-Tregoe Method）是一种结构化的问题解决方法，可在各种情况下应用于决策和问题解决。
KT方法由查尔斯·K·凯普内尔（Charles Kepner）和本杰明·B·特雷戈（Benjamin Tregoe）于20世纪50年代初开发，被广泛用于企业和组织的管理和决策过程中。
KT方法通过以下四个步骤来解决问题：1. 问题识别（Situation Appraisal）：在这一步骤中，问题的性质和范围被明确地识别出来。
这包括了问题的描述，问题的根本原因和问题对组织的影响。
这个步骤有助于确保对问题的整体理解，并为后续的解决方案提供一个清晰的框架。
2. 问题分析（Problem Analysis）：在这一步骤中，问题被分解为更小和更具体的部分。
这个过程有助于确定问题的各个方面，帮助识别出问题的主要因素和影响，并确定这些因素之间的关系。
这个步骤有助于寻找解决问题的潜在途径。
3. 决策分析（Decision Analysis）：在这一步骤中，根据问题的分析结果，不同的解决方案被制定和评估。
这可能包括了收集更多的信息，评估不同解决方案的可能性和可行性，以及评估不同解决方案带来的风险和回报。
最终，一个最佳的解决方案被选择出来。
4. 方案制定（Potential Problem Analysis）：在这一步骤中，选择的解决方案被详细地规划和实施。
这可能包括了指定负责人，制定行动计划，以及监控和评估方案的实施过程。
这个步骤有助于确保解决方案能够有效地实施，问题能够得到解决。
KT方法的运用于各种问题解决场景中，包括但不限于以下方面：1.基本决策：KT方法可用于指导各种基本决策，例如产品定价、市场选择和投资决策等。
通过KT方法，决策者能够更加全面和客观地评估各个选择，通过系统的分析和评估确定最佳的决策方案。
2.问题解决：KT方法可用于解决各种问题，包括技术问题、运营问题和人员问题等。
项目问题解决和冲突工具
项目问题解决和冲突工具在项目管理中，问题解决和冲突管理是至关重要的环节。
项目中会出现各种各样的问题和冲突，如果不及时有效地解决，会对整个项目的进展和结果造成严重的影响。
因此，项目团队需要掌握一些问题解决和冲突管理的工具来帮助他们应对各种挑战。
一、问题解决工具1. 鱼骨图鱼骨图，也称为因果图或石川图，是一种常用的问题解决工具。
它将问题放在鱼的头部，将问题的各个影响因素细分为鱼的骨骼。
通过对问题和影响因素进行分类和分析，团队可以识别问题的根本原因，并找到解决办法。
2. 5W1H分析法5W1H分析法是指对问题进行研究和分析时，从以下六个方面进行全面的考虑：What（是什么），Why（为什么），Who （谁），When（何时），Where（何地），How（如何）。
通过回答这些问题，可以更加全面地了解问题的本质和背后的原因，有助于找到解决问题的方法。
3. PDCA循环PDCA循环是指计划（Plan），执行（Do），检查（Check），和行动（Act）的四个阶段。
团队在问题解决过程中，首先制定解决方案的计划，然后执行计划，接着对执行结果进行检查和评估，最后根据评估结果进行必要的调整和改进。
通过PDCA循环，团队可以逐步改进解决问题的方法，达到问题解决的效果。
二、冲突管理工具1. 利益相关者分析利益相关者分析是指通过识别和评估项目中的利益相关者，了解他们的需求、利益和关注点。
通过这个过程，团队可以及早识别潜在的冲突点，并采取相应的措施进行预防和解决。
利益相关者分析还可以帮助团队了解冲突的来源，从而更好地处理和解决冲突。
2. 合作解决冲突合作解决冲突是一种通过合作和协商来解决冲突的方法。
这种方法强调双方的合作和共同利益，通过建立沟通渠道、促进信息共享、培养相互理解等方式，推动双方达成互利共赢的解决方案。
合作解决冲突的优势在于可以改善工作关系，增强团队合作意识，提高问题解决的效率。
3. 谈判解决冲突谈判解决冲突是另一种常用的方法，它通过双方的交流和协商来达成一种妥协的解决方案。
项目管理中的问题分析与解决工具
项目管理中的问题分析与解决工具项目管理的目标是在规定的时间、成本和质量范围内完成项目，但是在实际的项目执行过程中，经常会遇到各种问题和难题。
为了能够及时发现并解决这些问题，项目管理人员需要运用一些问题分析与解决工具。
本文将介绍几种常见的问题分析与解决工具，并探讨其在项目管理中的应用。
1. 鱼骨图（Ishikawa Diagram）鱼骨图，也被称为鱼骨图或因果图，是一种用来识别问题根本原因的工具。
鱼骨图的形状类似鱼骨，主要分为问题、人员、系统、设备、材料、方法和环境等七个方面，每个方面再分解为多个细分因素。
通过对各个因素的分析，可以找到问题的根本原因，并针对性地解决这些问题。
在项目管理中，鱼骨图可以用于分析项目进展受阻的原因。
例如，如果项目进度延误，可以将延误问题作为问题方面，人员、系统、设备、材料、方法和环境等方面作为细分因素，通过分析各个因素之间的关系，找到导致项目延误的根本原因，采取相应的措施加以解决。
2. 帕累托图（Pareto Chart）帕累托图是一种用来分析问题发生频率和严重程度的工具，它基于帕累托原理，即80%的问题通常由20%的原因引起。
帕累托图将问题按照发生频率进行排序，并用柱状图表示，同时在柱状图上添加累计百分比曲线。
通过观察帕累托图，可以明确哪些问题是最重要和最常见的，从而有针对性地采取解决措施。
在项目管理中，帕累托图可以用于确定项目中最重要的问题和风险。
例如，项目推迟交付可能由多个问题导致，通过制作帕累托图，可以确定导致项目延误频率最高的原因，并首先解决这些问题，以提升项目进展效率。
3. 树状图（Tree Diagram）树状图是一种用于分层组织问题和解决方案的工具。
树状图将问题按照层次结构进行分类，从根部开始逐级展开，直到达到最终的问题和解决方案。
通过树状图的构建，可以清晰地了解问题之间的关系，帮助项目管理人员更好地组织和规划解决方案。
在项目管理中，树状图可以用于分析复杂问题的原因和解决方案。
化繁就简—KT问题分析四大工具
化繁就简—KT问题分析四大工具课后测试测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！•1、下列选项中，不属于“比较分析法”优点的是（）（10 分）有根据的猜测B依据事实和目标C屏蔽假设D非常主动正确答案:A•2、问题解决和解决的四个流程，都强调了“积极主动”的核心理念，这里的“积极主动”是指（）（10 分）A遇到问题，要主动承担责任遇到问题，要主动弄清事实，把模糊问题具体化C遇到问题，应直接追问“为什么”D遇到问题，要敢于试错正确答案:B•3、面对问题出现的原因，从系统思考的角度看，我们要（）（10 分） A明确目的，找到备选方案B我们以事实为依据，关注风险与机会做原因分析，关注差异与变化，屏蔽经验的局限D基于事实，三思而行正确答案:C•1、情景分析的目的是把模糊问题具体化，把复杂问题单一化，它的关键技术流程包括（）（10 分）A明确问题B细化并分析问题背后的问题C进行排序D决定分析起点正确答案:A B C D•2、以下选项中，属于决策制定流程的是（）（10 分）A明确决策目的B设定决策标准C找出备选方案D确定决策风险正确答案:A B C D•3、以下选项中，属于计划分析流程的是（）（10 分）A明确计划目标B寻找潜在风险C制定预防措施D制定应急措施正确答案:A B C D•4、设定决策标准时，要制定哪些要素、特征是必须的，就需要区分（）（10 分）A风险值B必要条件C期望条件D责任归属正确答案:B C•1、原因分析的最大障碍是经验的局限，即在已知的框架里，解释未知的现象。
（10 分）正确B错误正确答案:正确•2、计划必须涵盖变化，所谓变化，主要是指外部环境的变化。
（10 分） A正确错误正确答案:错误•3、决策分析，就是多种方案选优的过程。
（10分）正确B错误正确答案:正确。
世界500强战略管理工具KT决策法
【适用范围】 适用于企业决策。 【工具解析】 利用KT法进行决策是按照 “合理的思考程序”的四个步骤来实施 的，具体内容如图1 所示。
图1 四个思考状况和其对应的思考过程 1. 状况分析 状况分析(SA) 是为了使课题明确化。课题是决策的第一要素，没有 课题也就不需要决策。SA主要解决以下几个问题。 (1) 为了什么提出课程，即明确课题解决的内容。 (2) 明确应当掌握哪些事实。 (3) 在掌握事实的前提下决定课题。 (4) 对设定的课程决定优先顺序。 状况评估可分为以下几个阶段，具体内容如图 2 所示。
(2) DA决定分析的过程 DA决定分析的过程及解决的问题如表 5 所示。
表 5 DA决定分析的过程及解决的问题
(续表)
在进行决策分析时可以运用 “DA工作表”来进行，具体如表 6 所 示。
表 6 DA工作表
说明: W指权重, 根据其重要性用数字1～10来表示；S表示评价分 数, 用1～10来表示；GO/NO GO 表示可以实施/不可以实施。
表 8 PPA工作表
说明: ①P: probability；S: seriousness。 ②影响度: ◎: 大；○: 中；△: 小。 西门子(SIEMENS)
成立年份(Founded Year): 1847年 总部(Headquarters): 德国慕尼黑 主营业务(Mant Process): 西门子股份公司是世界最大的机电 类公司之一，是1847年由维尔纳·冯·西门子建立的。2005 年，西门子集 团在190 个国家和地区雇用员工460 800人。
图 3 问题分析的架构与程序 问题分析各步骤及具体说明如表 3 所示。
表 3 问题分析各步骤及说明
(续表)
(续表)
(2) 运用PA工作表 在进行问题分析时，可运用 “PA工作表”(见表 4 )。
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Summary
专业●用心
Part One
第一部分
Course introduction
课程简介
专业●用心
KT概述 Overview
• Founded in 1958 by Dr Charles Kepner and Dr Benjamin Tregoe • Pioneers in managerial Problem Solving and Decision Making
问题分析
（附有详细案例及工具表）
培训前须知
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紧急疏散
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专业●用心
非必须使用情况下 请关闭电脑
记录笔记
目录
CONTENT
01 02 03 04
课程简介
Course introduction
问题分析
Problem Analysis
案例分享
Case sharing
• A confirmed true cause 一个确认的真正的起因
• A plan to fix the problem and prevent the problem from happening again 一个针对问题的计划，防止问题的再次发生
专业●用心
Part Two
第二部分
Problem Analysis
Ask: • What object (or group of objects) has the deviation?
什么物体(或物体群)有偏差? • What deviation does it have?
有什么偏差? • What do we see, hear, feel, taste, or smell that tells us there
专业●用心
步骤：
Describe the Problem 描述问题
Identify Possible Causes 确认可能的起因 Evaluate Possible Causes 评价可能的起因
Confirm True Cause 确定真正的起因
Problem Analysis 问题分析
End results(最终结果）:
问题分析
专业●用心
Problem Definition问题定义
1. Do we have a deviation?
有偏差吗？
Should 应有状态 Actual 实际状态
Deviation 偏差
01
OPTION
3. Do we need to know cause to take meaningful action? 我们需要知道原因并采取有意义的 措施？
Potential Problem (Opportunity) Analysis
Identify Potential Problems (Opportunities)
Identify Likely Causes Take Preventive (Promoting) Action Plan Contingent (Capitalizing)
(PSDM) research and the authors of the “The Rational Manager.”
KT工具是由查尔斯·凯普纳博士和本杰明·特雷戈博士共同开发的 一种关于管理问题解决和决策研究的工具。
专业●用心
KT概述 Overview
Hale Waihona Puke Problem Analysis Describe Problem Identify Possible Causes Evaluate Possible Causes Confirm True Cause
Action and Set Triggers
Modules： 模块：
• Problem Analysis 问题分析
• Decision Analysis 决策分析
• Potential Problem (Opportunity) Analysis 潜在的问题（机会）分析
• Situation Appraisal 状况评估
专业●用心
Problem Analysis 问题分析
定义：
A rational process for finding the cause of a positive or negative deviation. 找出明确的偏差原因的理性的过程 To avoid jumping to a false cause 避免乱下决策
专业●用心
Problem Analysis 问题分析 What we need to avoid during Problem statement 在问题陈述中，我们需要避免什么？
专业●用心
Specify the Problem 具体阐述问题
is a deviation? 我们看到, 听到, 感觉到, 尝到或闻到什么而告诉我们有偏差？
Write a short statement with one object and one deviation 写出简短的陈述句，物体 / 偏差格式 Be specific; separate if needed 用一个物体和一个偏差 Record any background information separately 具体说明, 必要时进行区别
1、State the Problem 陈述问题
02
OPTION
03
OPTION
2. Is cause unknown? 原因不明吗？
Yes to all three = a problem 以上3个问题都成立=问题
专业●用心
1、State the Problem 陈述问题
Naming the deviation for which you want to find the cause to help stay on track 设定你要找出起因的偏差 ，帮助避免脱离正题。
Situation Appraisal Identify Concerns Set Priority Plan Next Steps Plan Involvement
Decision Analysis Clarify Purpose Evaluate Alternatives Assess Risks Make Decision