华莱士企业简介

华莱士企业简介

华莱士是中国本土最大的西式快餐连锁企业，总部在福州，目前在国内拥有3300多家连锁店均属于员工创业合作店，创业青年上万人。

华莱士集团集产品开发、生产、销售为一体，主要经营汉堡、炸鸡、薯条等产品，华莱士在推崇“简单。有滋味”的同时，努力打造美味与品质兼具、时尚与文化领先的餐饮理念。华莱士品牌已成立10周年，是目前中国本土最大的西式快餐连锁企业,连锁店广布苏、闽、浙、粤、赣、津、川、鄂、湘、鲁等二十个省/直辖市。其中华莱士集团公司总部所在地福建省,近400家，遍布八闽大地。在管理模式上，我们采用流程化手段，引进西方的餐饮技术结合中式管理模式，以国际化标准和高标准的QSC&V，实行连锁经营、统一管理的运营模式，使我们的产品更符合中国消费者的需求。我们立足于本土，服务于本土消费者，推崇绿色、健康、节约的消费文化，以美味、实惠、质优为优势博得广大消费者的喜爱。

公司本着快速、亲和、周到的服务宗旨，以打造本土知名品牌为己任，联合百事公司、雀巢公司、利华公司、泰森公司等国内外知名品牌供应商，共塑华莱士品牌形象。目前，华莱士以每天开三家连锁餐的速度迅猛发展，力争10年之内，实现“百城万店”的宏图远景。

华莱士的榕树基因解读

东南快报记者：钟桂光核心提示

十年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名就叫“华莱士”。谁也没料到，这家当时无论从哪个角度看都丝毫不起眼的汉堡店，短短10年后发展成为遍布全国20多个省市，拥有2800多家门店、20000多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。1月8日，中国餐饮连锁“隐形冠军”——华莱士，迎来了集团10周年庆。

成功自有成功之道。在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜；但想把10家店经营好，就不仅要有好吃的菜，还需要有强大的管理能力；而像华莱士这样，能在全国这么多城市“所向披靡”连开2800多家店，那么，在“好产品”和“强管理”的基础之上，一定还有一种别人拷贝不走的商业模式作为支撑，而在这商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的商业智慧和合作胸怀。

创业之初模仿麦当劳抢占二三线市场

肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线城市布点和市场培育，那时，像福州这样的二三线城市的消费者“想吃还吃不到”。到了1994年，两巨头开进福州市场，顾客争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。

敏锐的福建商人——尤其是长乐人、连江人还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机。简单地说，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和模式，抢前在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。“1998年至2002年，钱最好赚，利润又高，生意又好。”据就从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳一样规模的餐厅，一个汉堡卖10几元，大家还排队买，一般半年左右就可以把投资都收回。

应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机切入市场的。当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土炸鸡汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。和那些本土企业一样，一开始华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，不管有没有小孩来也设了一个大大的儿童乐园，产品的定价也很高，汉堡卖8至10元，可乐卖4至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚”。

华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳的模式是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的，降下去就提不上来了”。

找准定位：开创中国“平价汉堡”模式

很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条路来”的险境。华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，第一天的营业额由平时2000元翻番至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，当时顾客排队会是怎样一种盛况。

虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡产品本身，是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80%的普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢

华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租

金较低的二级路段和社区；在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成的浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，加快流转……

“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，两者的成本会有多大锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是一样的。”华莱士用了3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式来，让广大市民能以更实惠的价钱，吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。

连锁扩张：员工“合作联营”内生式增长

华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。“加盟最简单，又省事。”华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但很快就发现，大部分加盟店很快关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户了。“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”

加盟的路子走不通，完全直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢华莱士想到发挥员工的智慧，扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。简单地说，华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。

所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的，其中有人找店址，有人抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，每个人都会发挥主人翁精神，齐心协力、绞尽脑汁把生意做好。通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，使每一个开发团队都能快速地根据当地市场情况做出决定，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年百城万店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度在增长，截止2007年10月全国餐厅数量达350家，到了2010年12月，全国门店已经突破2800家。

规模效应：优化“产业整合”实现多方共赢

乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国2800多家门店的平台，正在进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。就像麦当劳在海外形成“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”、“合作联营”、“产业整合”三者相结合，形成自己的独特的商业模式。

所谓产业整合，目前来看，从餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡腿、鸡块、面包、可乐甚至到托盘纸，庞大的统一采购量可以确保向供应商拿到最优惠的价格，华莱士把这些原料配送到终端餐厅，都比其他普通汉堡店从市场上采购还要便宜，这就确保了终端门店的市场竞争力。如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额再多10%，竞争对手基本就没法做了。正因为如此，华莱士的门店在全国几乎都是开一家赚一家，盈利率非常高。

更具前瞻性的是，举一个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量将确保工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。从理论上说，华莱士可以对涉及的每一个产业进行深度整合，而且每一个产业都可以整合出一个庞大的市场来。反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。就这样，优势资源向优势资源集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。