hr如何构建人才地图
HR要如何制定人才画像
HR在制定人才画像时需明确所 需人才的基本条件和要求,包 括专业技能、经验以及身体条 件等。
特殊能力和品质的明确也是关 键,例如沟通能力、团队协作 能力等。
结合公司的文化和价值观,HR 可以更准确地确定所需人才的 气质和形象,使其更符合公司 的用人标准。
面对招聘难问题,中小企业需关注
加强招聘宣传
中小企业可以多种渠道宣传自己的招聘信息和发展机遇, 提高知名度和影响力,吸引更多求职者。
组织用人部门和小组成员
在开展人才画像时,需要组织用人部门和小组成员。成员应包括HR、用人部门负责人及同岗位的人员等, 以确保画像的准确性和可靠性。
开展人才画像的三个层次
在开展人才画像时,需要从表象层、行为习惯层和心理需求层三个层次入手。通过观察候选人的外在表现、 行为习惯和心理需求等方面,深入了解其特点和能力。
招聘信息,扩大招聘覆盖面。
提升雇主品牌形象
加强公司品牌形象的塑造,提升 雇主品牌认知,吸引更多优秀人
才的加入。
对未来人才招聘与识别的展望
人工智能技术的应用
未来,人工智能技术将在人才招聘和管理中发挥更大的作用,通过智 能算法对人才进行精准识别和匹配,提高招聘效率和服务质量。
多元化人才来源
随着经济发展和人才流动性的增强,未来人才来源将更加多元化,企 业需要更加注重内部培训和晋升机制,吸引更多优秀人才的加入。
对于企业
中小企业需高素质人才推动发展 ,通过人才画像等工具精准找到 适合的人才,降低招聘成本和难 度。
提升线上招聘效果,吸引更多人才
01
优化招聘流程
通过简化招聘流程、提高线上招聘系 统的流畅度和稳定性等方式,提高线 上招聘的效果。同时,还可以利用一 些新技术手段,如直播招聘、VR等技 术手段提高线上招聘的互动性和真实 性,吸引更多的人才参与其中。
HR如何绘制好人才地图及做好人才画像
目标公司来源
l 向业务部门直接询问 l 根据目标公司常见属性自主
分析寻找 l 搜索公司参与的各大产品展
会的企业名单 l 记录参加公司面试的候选人
过往的工作单位 l 通过面试人选进一步了解业
务相近的公司名称 l 交一些行业内的朋友并向其
咨询
怎么确定人才画像
确定人才画像:以职位说明书为基础,对目标公司找出能胜任该职 位要求的职位原型
Thank you for watching
报告人:XXX 20XX年XX月
快速人才定位
快速为关键岗位选对人
为什么要绘制人才地图
长期
了解人才分布、 动态、行业薪 酬情况 对人才做到一 览众山小
短期
招聘/挖人
第三部分
谁来绘制人才地图
Who draws the talent map
谁来绘制人才地图
猎头公司
使用状态: 招聘任务紧急
劣势: 招聘费用高
优势: 质的招聘,短 期中高端职位
4
怎样绘制人才地图
How to draw talent map
5 如何确定人才画像 How to determine the talent portrait
第一部分
什么是人才地图
What is the talent map
什么是人才地图
人才地图定义:是指对于人才进行地毯式搜索的过程,未来便于企 业快速寻找行业人才
内部人才地图
组织发展部 人才发展部
外部人才地图
招聘管理部 猎头公司
什么是人才地图
人才地图涉及的信息
目标人才其他的基础信 息
目标公司的组织及定位 分工
目标人才群体的平均资 历和经验
人才地图绘制5步走,满满的全是干货!
人才地图绘制5步走,满满的全是干货!1what?什么是人才地图?我来为大家做个解读,首先我们需要知道第一点:what?什么是人才地图?人才地图的内容是哪些?澄清人才地图的概念。
主要分为内外两部分:•1.OD和PD绘制企业内部的人才地图主要不是为了招聘,而是为了提供给组织发展和培训架构。
•2.今天主要是分享招聘中关于外部人才市场的人才地图。
主要的含义是系统性的去了解、绘制、掌握外部的关键人才的分布、地理位置和公司、资历和背景、薪酬信息、动机等关键信息。
人才地图的分类方式有两种,其一:按目标公司(即对标公司),也就是绘制人才地图按照不同的公司来划分,展现形式是以目标公司或者对标公司的组织架构,担任重要岗位的人才和资历背景、主要的工作职责、KPI绩效考评的状况、以及薪酬水平和是否有离职意愿等等。
有时候研究对象不是目标公司全部的岗位,而是市场上被关注的热点岗位,也是招聘中存在困难的岗位,甚至是招不到人的一些岗位,这种情况下我们按照目标岗位来划分。
比如特定的岗位:研发的某个岗位、营销的某个岗位、总监的岗位或者产品经理的岗位都可以。
这一类目标岗位人才群体的规模在中国有很多人、地理位置如何分布、这些人员的资历和背景、工作职责和绩效状况、薪酬水平、跳槽意愿甚至包括对公司是否愿意加入、看法等。
都可以放在人才地图的内容里面。
总结:人才地图主要是指系统性的了解人才的分布、背景、薪酬等关键信息的汇总和描绘。
2why?为什么要使用人才地图?人才地图的价值主要有两点:1、能帮助企业的HR和用人经理们清楚地对外部人才有一个全貌的了解,而不是一知半解。
并且能够把外部的人才信息和内部的人才状况进行一个有机的结合,进而方便我们合理的制定招聘计划从而是制定企业的每一个职位的招聘标准,甚至是对重要、关键岗位的录用决定也会有帮助。
2、另外从长远的角度来看,人才地图还有第二个作用:能够掌握市场上人才的状况、数据、信息等内容,即使现在不需要这样的人才,长期也可以作为人才的储备数据库。
如何构建企业的人力资源战略地图上
如何构建企业的人力资源战略地图上如何构建企业的人力资源战略地图(上)人力资源管理如何为企业创造价值?企业人力资源管理的终极目的是什么?如何衡量人力资源管理的战略意义?人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。
一、平衡计分卡和战略地图战略地图是由罗伯特卡普兰和戴维诺顿提出的,是在平衡计分卡的基础上发展来的,以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产(学习与成长),创新和建立战略优势和高效的运营系统(内部流程),进而使公司把特定价值带给市场(客户角度),实现股东价值(财务角度)。
从而实现企业的战略目标。
通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来,战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。
二、如何构建战略地图绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径,战略地图的出发点是企业的战略选择,因此,构建战略地图时要从企业的战略选择出发,沿着“为股东创造的价值” “给客户带来的价值”“高效的内部运营系统”“学习与成长”这条反向的因果链,制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标,然后使之相互之间关联,这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。
三、企业人力资源管理的价值实现过程企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略,根据企业的价值链确定员工的能力素质要求,通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员,通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标,其具体过程如下:1、制定符合企业战略目标的人力资源战略人力资源部门要根据企业总体战略,在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略,并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接;2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的,企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。
HR如何实现关于学习地图的绘制
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增进人才的专业才干 ‧知识 ‧技艺 ‧态度〔Attitude)
强化组织的中心才干 ‧团队协作 ‧企业文明
企业竞争力与人才培训的关系
企业竞争力
中心 技术
中心 人才
中心 才干
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人才培训
人力资源管理的角色定位发作变化:
目前人力资源部门 的主要工作
企业与员工之间的协调者 员工招聘及培养
员工需求得 到满足与个 人价值实现
经营人才
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员工 满意
员工生产 率与素质
从运营者立场看人才培训要求
‧产品创新
20% ‧打破瓶颈
创新
‧激起创意 ‧勇于冒险
30% 改善
‧处置效果 ‧团队协作
‧提升效率 ‧质量改善
50% 维持
‧专业知识 ‧质量水准
‧企业文明 ‧鼓舞士气
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从运营者立场看人才培训要求
〝西门子出色指导〞管理培训(Siemens Leadership Excellence)是西门 子人才培育体系中最有特征的一局部。该项目是在学习地图方法的指引下, 以指导力模型为基础,以职业生涯开展规划为主轴,为管理人员设计开发 了与开展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成(Sl-S5),各个级 别的管理培训课程与受训员工的职能级别逐一对应,例如接受MC课程的 员工,其职能级别也在5级。对管理培训课程的效果评价与调查该员工能 否契合提升规范的任务是同步停止的。假设员工失掉提升,其职能级别失 掉提升,自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训,各级均以参与前 一级所取得的技艺为基础,如图表4所示。
因对自己在该企业未来前景的迷 茫,从而招致职业目的丧失!
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如何才干让这些优秀的人 才与公司一并共同生长呢?
人才地图绘制流程指引
人才地图绘制流程指引清晰精准的“人才地图”,这既是在人才争夺战中获胜的基本保证,也是制胜的关键策略!构建企业人才地图,旨在帮助各城市公司明确关键人才发展的现状,了解竞争对手人才策略的整体优势、弱势,以便各城市公司在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢,为企业人才梯队的建设奠定基础。
本指引将从内情分析、外围调研、地图绘制三个板块阐述人才地图绘制的大体流程。
一、内情分析——公司人才需求分析编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况,HR应从企业发展的长期需要出发,完成公司内部人才供给评估。
表格示例如下:二、外围调研——针对重点岗位完成人才市场调研完成人才需求分析后,结合需要招聘和储备的重点岗位完成本地的人才市场调研。
人才市场调研的目的是知道本地的竞争对手中,哪几家公司人才质量较高,哪几家公司员工稳定性较差,人才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。
1.本地人才市场调研的步骤人才市场的调研大体流程如下:以下将进行详细阐述:1.1确定调研方向。
城市公司HR应全面分析最近几年招聘的岗位,分析应聘者的数量、质量、分布、来源渠道等情况,明确调研方向。
示例如下:1.2明确调研内容。
调研内容应针对重点岗位的关键要素展开,调查事项应至少包括:竞争对手同等岗位的任职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。
1.3合理采用调研方式。
针对调研对象的不同,合理采用多种调研方式。
例如:1.4及时汇总分析调研数据。
及时汇总分析调研数据,形成《人才市场调研分析图》。
如下:2.本地人才市场调研的信息渠道进行人才市场调研,了解竞争对手情况的方式主要有以下几种:下面就以上几种渠道进行详细说明:三、地图绘制——整合完成人才地图1.完成《重点岗位人才地图》完成人才需求分析和本地人才市场调研后,针对重点岗位,分析人才来源渠道,形成《重点岗位人才地图》。
《重点岗位人才地图》通过对比企业关键人才的供求分析,结合岗位分析和人才素质测评的成果,将竞争对手人才与我司同岗位相关人才情况进行对比,配合与岗位适配度和人才特征的标示。
画好人力资源战略地图
画好⼈⼒资源战略地图⼈⼒资源战略这个领域内,依然⽋缺公认且实⽤的⼯具,直接导致了HR与⽼板之间难以沟通。
这样的局⾯下,HR⼀把⼿常常陷⼊尴尬——明明⾃⼰是这个领域的操盘者,但⽼板们却喜欢越级指挥。
公平来说,这⾥可能存在两个问题:⼀⽅⾯是HR不懂业务战略,制定的⼈⼒资源战略难以推动经营;另⼀⽅⾯是⽼板不懂⼈⼒资源专业,他们忽视专业规律,“下跳棋”⼀样的指挥最后往往是企业的⼈⼒资源战略不了了之。
在这个时代,笔者怀疑⽼板和HR们从未相互了解,从未达成共识。
⼈⼒资源经营价值链的三个维度要跳出困境,必须理解⼈⼒资源专业为企业创造价值的逻辑——⼈⼒资源经营价值链(图1)。
这个⼯具精准地呈现了从⼈⼒资源职能到队伍、再到效能的价值创造全过程,体现了顶级⽼板们在⼈⼒资源专业上的思维⽅式。
⽽HR如果能够驾驭这⼀⼯具,必然可以与顶级⽼板同频共振,甚⾄帮助低段位⽼板迭代升级。
图1:⼈⼒资源经营价值链⼈⼒资源经营价值链分为三个维度。
第⼀个维度是⼈⼒资源效能。
典型的⼈⼒资源效能指标有劳动⽣产率、⼈⼯成本投产⽐,⼈均营收、⼈均⽑利等等。
为了真正实现“战略性⼈⼒资源经营”,我们应该将企业的复杂战略阐释为对于⼈⼒资源效能的直接要求,尤其要从宽⼝径⼈效⾥过滤出窄⼝径⼈效,这样才能找到真正推动经营的“⽀点”。
第⼆个维度是⼈⼒资源队伍。
⼈⼒资源效能是由⼈⼒资源队伍状态决定的。
衡量⼈⼒资源队伍的⽅式有传统的数量、质量、结构等,也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。
队伍是持续输出效能的保障,⼈的有机搭配构成了⼀种可以⾃动进化的协作系统。
因此,企业需要有清晰和长期的“建队思路”。
需要提醒的是,队伍状态是“组织+⼈才”的状态。
当前⼈⼒资源业界的⼀个典型误区是要么单独盘点组织,要么单独盘点⼈才。
前者得到的是⼀个⼲瘪的组织框架,⽽后者却忘了⼈⼒资源这个要素是不能朴素相加的。
相较之下,后者的误区尤其⼤。
举例来说,是不是把五个NBA超级明星放⼊⼀个篮球队,就⼀定能够夺得冠军?显然不是,还是要讲排兵布阵。
HR如何构建人才地图
HR如何构建人才地图第一篇:HR如何构建人才地图人才争夺战需要人才地图麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查,提出了“人才争夺战”的概念,这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注!这是一场从未停止过的不见硝烟的战争,越来越多的国家和企业都意识到:所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。
对人才的争夺,甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局,以及一个行业的竞争格局。
时间过去了已经有十多年了,人才争夺战压根就没有停息过,如果说有什么区别的话,那就是情况变得更加糟糕。
对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈!目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状:即资本多、机会多、人才缺。
研究表明,中国企业要支撑全球化的发展模式,需要构建一个三级企业人才梯队:第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是1,500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。
但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距,这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。
于是,在人才供给和储备“青黄不接”的局面下,“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。
在发达国家,一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间,而在中国,甚至5年都不到,就被委以高管重任。
客观现实决定管理人才必须速成,这样才能赶上市场快速发展的班车,核心人才“被上岗”,这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。
HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到:“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下,仍然能成为卓越公司。
”这句名言哲理很拗口,但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度,那么结果很简单,是不能建立起一个卓越的公司。
“人才补足率”滞后于业务的增长速度,组织能力就不能得以提升和有所保障,整个组织无法驾驭“高速的增长”,此时此刻只能享受“增长的痛苦”!基于此,越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。
人才地图的绘制与应用
人才地图的绘制与应用人才地图是指对特定区域或特定行业内的人才资源进行分析和展示的一种图形化工具。
通过绘制人才地图,可以更好地了解人才结构、人才分布和人才供需情况,为招聘、人才培养和人才引进提供决策依据。
本文将探讨人才地图的绘制方法与应用场景。
一、人才地图的绘制方法1. 数据收集与整理要绘制一张准确全面的人才地图,首先需要收集相关的人才数据。
可以通过从人力资源部门获取员工信息,收集人才库数据,利用职业社交网站(如Linkedin)进行调研等方式,获取人才信息。
接下来,需要对这些数据进行整理和归类,确保数据的准确性和一致性。
2. 地理信息展示人才地图通常是基于地理信息系统(GIS)进行绘制的。
可以利用GIS软件将人才数据与地理信息相结合,通过点、线、面等符号来展示人才的分布情况。
可以使用不同的颜色和图标来表示不同的人才类型或技能需求,以便更直观地理解和分析。
3. 数据分析与可视化通过对人才地图上的数据进行分析,可以得出一些有关人才结构与供需的洞察。
可以通过柱状图、饼图、散点图等可视化方式展示分析结果,使数据更易于理解和比较。
同时,还可以使用动态效果或交互功能来使人才地图更加生动和实用。
二、人才地图的应用场景1. 人才供需预测通过绘制人才地图,可以了解人才的空缺和紧缺情况,预测未来的人才需求。
这对于企业的用人决策非常重要,可以帮助企业合理安排招聘计划,提前准备人才储备,以解决用人短缺的问题。
2. 人才培养规划人才地图可以帮助企业或政府机构了解人才的技能结构,发现人才的培养需求。
在制定培训计划时,可以根据人才地图上的数据,有针对性地培养和提升人才的关键技能,以满足未来的岗位需求。
3. 人才引进与定位人才地图可以帮助企业或政府机构了解特定地区或行业的人才分布情况,从而有针对性地进行人才引进和定位。
在拓展市场或扩大业务时,可以根据人才地图上的数据,选择合适的地点和人才,以提升组织的竞争力。
4. 人才交流与合作人才地图可以帮助不同企业或机构之间进行人才交流和合作。
y1A内外部人才地图
一文读懂,HRD与猎头总在说的“人才地图”那点儿事!i人事HRSaas百家号18-05-0312:27今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了,它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。
作为HR,你天天跟人打交道,那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗?HR这个行业有个词儿叫人才Mapping,可以帮助你解决这些问题。
01什么是人才Mapping?一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分:Search、Progress、Report,它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。
简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出,排序并进行分析整理。
猎头行业是人才Mapping最初实践者,最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。
但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了,它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。
02做人才Mapping的意义在哪?1.对市场人才和公司特点的定向了解;2.有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才;3.建立公司自己的人才库。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念,他认为,当企业这辆车启程之时,首先要把合适的人请上车,让大家各就各位,再让不合适的人下车,然后才决定把车开向哪里。
所以,如果要建立有效的人才选拔与培养机制,人才Mapping就应该是人才培养的发动机,帮助企业识别出最优质的人才,成功的人才Mapping可以助力人力资源决策,确保人力资源工作的产出和成果,成就企业成为人才驱动型组织。
HR做人才Mapping,是出于对公司人才和公司特点的定向了解,有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才,建立公司自己的人才库。
Mapping 的主要形式:1.以挖人为目标的Mapping;2.以了解公司或者公司员工在更广阔天地中、类似或相同行业环境下各自特点为目标的Mapping;3.内部人才盘点的Mapping;03怎么做人才mapping?一、公司内部的人才Mapping1.成立人才盘点计划与实施组织2.明确盘点对象和流程步骤3.关键岗位人才和核心人才盘点和发展力评估4.制定人才发展计划人才发展需求评估以素质模型为基础,作为组织进行人员配置和职业发展管理的重要手段,并通过对在岗人员以往工作的了解,挖掘其优点与不足,明确其已有能力,并从专业素质、工作能力、心理素质、职业素质等几个方面,结合相关工具,对人才现有能力进行评估,指出有待提高的能力,帮助员工明确自身发展方向。
500强HRD教你如何做人才地图
职位需求优化Mapping
案例:
岗位:算法工程师 1、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述
2、需求变更版本、变更时间、变更内容
反向 MAPPING
对象
用人部门的职位需求,过往进入招聘流程的简历
目的
优化用人部门需求,盘活过往进入该岗位招聘流程的候 选人简历
案例:
3、进入招聘流程候选人相关信息汇总
反向 MAPPING
5 How-怎么做人才地图-Step4 4、信息拼图基本原则
反复核实,多方取证 广泛搜集,掌握全局 定期跟踪,及时更新
准确性
全面性
时效性
5 How-怎么做人才地图-Step5 5、吸引适配人才
分析离职原因
找出决定性因素
打消候选人顾虑
6 分析确定离职原因
1、公司经营不善/融资失败/资本博弈中失利,面临倒闭或被收购 2、公司方向性试错,所属业务被放弃
目标公司 目录来源
1、直接竞争对手 2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3、与公司产品相关联的公司 4、人员规模、市场体量相近的公司 5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6、同行业中“万金油”企业
1、向业务部门直接询问 2、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7、交一些行业内的朋友并向其进行咨询
公司问题
3、公司发展相对稳定,上升空间不足遭遇瓶颈 4、公司工作划分过细,个人工作责任范畴狭窄,难以有全局成长 5、公司组织结构发生重大变化,高层频繁更换领导 6、公司流程冗长和规则繁复,推动工作沟通成本过高(过多会议
人才地图绘制(Talent Mapping)全流程指南及实战
人才地图绘制(Talent Mapping)全流程指南及实战Mapping可以帮助企业更快速、精准地招聘到符合要求的人才,缩短招聘周期,降低人力成本。
❷中长期价值:Mapping可以帮助企业了解整个行业的人才情况,为企业的人才战略规划提供数据支持,帮助企业更好地把握人才市场的动态变化,提前做好人才储备和培养计划。
❸战略价值:Mapping可以帮助企业在人才领域建立起核心竞争力,提升企业的品牌影响力和吸引力,从而更好地吸引和留住优秀的人才,推动企业的可持续发展。
03Mapping的全流程指南❶确定Mapping的目标和范围。
明确需要了解哪些类型的人才,哪些行业、公司是需要对标的对象,确定Mapping的时间周期和预算。
❷收集和整理数据。
通过各种渠道收集人才的关键信息,包括个人信息、工作经历、教育背景、技能特长、薪酬水平、离职意愿等。
❸制作人才地图。
将收集到的数据进行分类、整理和分析,制作出符合需求的人才地图,并进行必要的数据可视化处理。
❹分析和应用。
通过对人才地图的分析,了解行业和市场的人才情况,为企业的招聘和人才战略提供数据支持,同时也可以为企业的人才管理和培养计划提供参考。
04Mapping的实战案例以某互联网公司的销售岗位为例,该公司通过Mapping的方式了解到了整个行业的销售人才情况,包括销售人才的分布、资历和背景、薪酬水平、离职意愿等关键信息。
通过对这些信息的分析,该公司制定了更加精准的招聘计划,并针对销售人才的特点和需求,制定了更加有效的培养和激励计划。
同时,该公司也通过Mapping了解到了竞争对手的销售人才情况,为企业的销售策略提供了重要的数据支持。
1.参加___的活动,与猎头建立联系,获取信息;2.在社交平台上关注猎头,与其互动,建立联系;3.利用猎头的人脉关系,通过介绍认识其他人。
另一个案例是HR交流群。
在这个群里,大家可以分享招聘经验、人才资源、行业信息等等。
加入这样的群,需要注意以下几点:1.选择有价值的群,不要加入无关紧要的群;2.积极参与讨论,分享自己的经验和观点;3.尊重他人,不要发表不当言论或广告信息;4.建立联系,与群里的人私下交流,拓展人脉。
HR-【实战应用】人才地图示例
人才地图示例对CEO而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。
整个高管团队往往包括不同职位层级、不同的岗位类型,如何把这些信息都囊括在一张人才地图里?如下图所示,把岗位类型按照价值链的前后端,分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。
运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位,如销售、生产类岗位;协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗位,如采购、IT、客户服务等岗位;规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技术类岗位,如人力资源、财务、研发等岗位。
从职位层级上划分为:战略制定、战略协同、战略执行、战术执行,把不同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。
对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职位层级,同时给出其发展潜力的大小(用不同颜色表示,绿颜色表示高潜力,浅黄颜色表示在发展潜力一般,红颜色表示没有发展潜力),以及给出未来的发展方向或调动方向,用箭头表示。
最佳实践:一家银行(Consumer Bank)的人才地图绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位(strategic job families)——在这些工作岗位上,拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最大影响。
确定战略性岗位,需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题:理解战略性岗位:哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值?理解关键性人才:未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求?未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求?在罗伯特?卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中,他通过一些企业的具体案例指出,有些企业仅仅5种工作岗位上的员工就决定了公司80%以上的战略重点;某家公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位,认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要,这些关键岗位共有员工100名,不足公司员工总数的7%。
战略性岗位上的“人才充足率”(数量上的)和“人才准备度”(质量上的)具有重要的战略性意义。
hr如何构建人才地图
2013-04-22 15:15:20 来源:互联网字体放大:大中小【摘要】:麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查,提出了“人才争夺战”的概念,这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注!这是一场从未停止过的不见硝烟的战争,对人才的争夺,甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局,以及一个行业的竞争格局。
时间过去了已经有十多年了,人才争夺战压根就没有停息过,如果说有什么区别的话,那就是情况变得更加糟糕。
对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈!目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状:即资本多、机会多、人才缺。
研究表明,中国企业要支撑全球化的发展模式,需要构建一个三级企业人才梯队:第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是1,500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。
但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距,这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。
于是,在人才供给和储备“青黄不接”的局面下,“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。
在发达国家,一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间,而在中国,甚至5年都不到,就被委以高管重任。
客观现实决定管理人才必须速成,这样才能赶上市场快速发展的班车,核心人才“被上岗”,这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。
hp公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到:“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下,仍然能成为卓越公司。
”这句名言哲理很拗口,但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度,那么结果很简单,是不能建立起一个卓越的公司。
“人才补足率”滞后于业务的增长速度,组织能力就不能得以提升和有所保障,整个组织无法驾驭“高速的增长”,此时此刻只能享受“增长的痛苦”!基于此,越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。
人力资源必须了解什么是人才地图
人力资源必须了解什么是人才地图人才地图分两类,对内的是内部人才地图,对外的是外部人才地图。
从底层逻辑上来说,是一种沟通工具,让供需方明确公司需要什么样的人,内外部具有什么样的人。
内部人才地图指能够帮助企业明确关键人才发展的现状,了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图。
主要用于人才梯队建设。
包括以下几个绘制步骤:1.理解战略地图、组织能力地图2.定义、识别关键岗位3.实施人才盘点4.绘制人才地图5.人才地图应用6.项目评估与优化通用电气有一项特别的规定:在全球那么多子公司里,如果任何一个CEO离职,都必须在24小时之内宣布其继任人选。
这就是内部人才地图最直观的价值体现。
本次话题中提到的是外部人才地图,帮助企业系统了解、绘制和掌握关键人才所在的地理位置、行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等等。
本质上是为了有目标的跟踪、挖猎。
如何绘制外部人才地图?首先,梳理人才画像,要弄明白根据企业发展情况与战略导向需要什么人,是哪些岗位,什么样的岗位职责,什么样的胜任要求,从年龄、学历、专业、知识、能力、技能、经验、过往绩效等维度。
其次,公司需求的这些人在哪(地理位置、公司)?目前什么状态(在公司工作情况、个人绩效等)?薪酬待遇等各方面什么情况?家庭什么情况?跳槽意愿与动机什么样?有什么诉求?然后,综合了解到的情况,对人员进行点评,并设计挖猎策略。
最后,以excel表的形式呈现。
外部人才地图用于什么情况?主要用于高端、核心人才挖猎,例如高级工程师、首席运营官等。
当然,还有一种特殊的情况,即公司行业领域比较窄,属于小众型,内部人员大部分偏综合性能力(例如:既要会招投标,还要懂产品、了解技术),那么他的很多人员一旦流失,则只能从同行中进行挖猎,市场上其他公司很难匹配合适的人选。
如何获取目标公司通讯录?1.内部员工:让公司曾供职于目标公司的员工帮忙提供过往公司通讯录,HR在沟通时注意沟通方式,不要给员工留下负面印象。
最新HRBP如何做人才地图
H R B P如何做人才地图儒思HR人力资源网百家号05-0414:08作为HRBP,你天天跟人打交道,那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗?HR这个行业有个词儿叫人才mapping,可以帮助你解决这些问题。
什么是人才mapping?一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分:Search、Progress、Report,它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。
简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出,排序并进行分析整理。
猎头行业是人才Mapping最初实践者,最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。
但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了,它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。
HRBP做人才mapping的意义在哪?吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念,他认为,当企业这辆车启程之时,首先要把合适的人请上车,让大家各就各位,再让不合适的人下车,然后才决定把车开向哪里。
所以,如果要建立有效的人才选拔与培养机制,人才mapping就应该是人才培养的发动机,帮助企业识别出最优质的人才,成功的人才mapping可以助力人力资源决策,确保人力资源工作的产出和成果,成就企业成为人才驱动型组织。
HRBP做人才mapping,是出于对公司人才和公司特点的定向了解,有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才,建立公司自己的人才库。
HRBP怎么做人才mapping?做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的,另一方面是公司外部同行业的。
一、公司内部的人才mappingGE坚持做人才的mapping,杰克 ·韦尔奇坚持逐个去跟5000个人见面聊天做笔记。
通用电气有一项要求,就是在全世界这么多子公司里边,任何一个CEO 离职,都会在24小时之内宣布其继任人选,能做到这一点是因为他手里有足够多的牌,知道还有多少人随时可以备用。
人才发展操作的路径(如何做好人才发展)
从HR到TD可操作的路径很多HR面临一个共同的路径选择难题:面临一些些鸡毛蒜皮的琐事,老板不重视,同事不待见,员工也不理解,专业的价值感低,这可能是一个不争的事实,但是,这也成为HR获取高薪的一个很大的瓶颈。
因此,对于多数的HR而言,有一个重要的话题:HR如何从价值创造的角度,更科学地规划自己的职业发展路径?在多条发展路径中,多数人更愿意走人才发展专家的路,原因在于:人才发展专家是横向发展,能够给组织带来更直观、明显的升级价值,获取的薪酬效益更直接。
从这个角度上看,做人才发展专家比做其他路径更有生存优势。
那么,HR如何利用现有的职位,拿到人才发展的船票呢?HR想要从现有的职位,跳槽到人才发展领域,必须具备一个关键的条件:有人才发展的实战经验。
没有这个,我们可能连面试的机会都没有。
人才发展技术,是为了支持整个公司的人才战略。
一般来说,传统HR岗位的人员,很少能参与到这样的项目的设计,从HR升职到人才发展岗,机会不是没有,但是很小。
怎么破解这个问题呢?一个解决思路是:在日常的工作的环节中,应用人才发展技术,设计“有变化的TD项目”。
具体如何创建这样的实战机会呢?在这里给大家介绍一个更接近人才发展项目方法。
HR可以挑选一个试点部门,这个部门总人数最好超过30人。
如果没有超过30人,可以将工作相关联比较强的两个部门放在一起,比如产品和技术。
HR可以按照以下的四个步骤开展工作:01开展全面深度的组织诊断,充分达成业务人才共识组织诊断的核心目的是,从组织人才发展的整体视角,去检查业务团队的能力和人力配置情况,通过呈现组织诊断的问题,让业务老板对整个人才梯队的现在及将来有一个相对客观的了解,具体可以涵盖以下五个方面的内容:1、盘点业务现状首先要看看业务情况,现在的产品分布,地域分布,或者是项目分布,这些产品、地域或项目的盈利情况,投入成本情况,客户情况。
以及主要的任务和工作特征。
2、评估关键岗位提炼标准在整个公司的人才情况中,现在的业务情况是否是关键岗位的人才在做匹配性的任务。
「实战干货」中小企业HR部门应该如何构建本企业的人才地图?
「实战干货」中小企业HR部门应该如何构建本企业的人才地图?1,明确指导方向:业务是第一位,战略是第二位。
为什么业务大于战略呢?因为中小企业最重要的任务是生存,因此在构建人才地图时首先目的要保证业务的平稳运行;其次,如果企业领导者有着清晰明确的战略方向,那么HR部门可以根据此战略方向对人才的要求构建人才地图。
中小企业更多是业务驱动型,把业务做好,扩大营收、拓展市场份额;而成熟型的大企业则会过渡成战略驱动型,更多强调寻找新机会,转型求基业长青。
2,理解业务:明确指导方向后,我建议HR部门应该深入各业务部门,去了解各部门完成业务目标所遇到的困难,当然更多是人才能力方面的困难,最主要的两个问题应该是各部门还缺乏哪方面的人才、现有的人才中哪些方面的能力短缺制约了业务的发展;同时,HR部门还应该思考,要实现公司领导提出的战略目标,我需要引进什么样的人才。
人才的需求,是建立在现有业务发展需求基础上适当的前瞻,尽管互联网时代提出了很多新的HR概念,但是理解业务永远都至关重要。
3,构建能力图谱:我一直认为能力图谱比人才地图这个概念更好理解,因为对人才的需求其实是对能力的需求,业务实现、战略达成本质上需要的是能力的支撑,所以将人才概念反映到能力层面,会有助于HR部门更好操作。
往往很多中小企业喜欢去构建完善的能力素质图谱,这里要慎重,因为中小企业各方面不确定因素多、变化快,构建的模型很容易失效,当然,也不是说不要去构建能力模型,胜任力模型在当今HR的工作中仍然有着很高的指导作用。
我建议中小企业的HR可以选择岗位面临的最主要的3-5个困难和挑战去思考:什么样的能力要求可以克服这些问题?以此为出发点构建能力需求图谱,并指导招聘、培训、绩效等各方面工作,解决的是企业发展中最急需的人才能力问题,可能会更有实效。
4,人才地图的发展:人才地图不是简单的根据能力需求构建出来的招聘计划,而是一个可以动态发展的系统。
市场在变、业务在变、能力也需要得到发展或转变,所以,形成解决当前业务发展最急需人才的人才地图后,还要随着业务发展不断的变化、调整、升级。
人才管理田之富:开疆拓土、谋篇布局,HR需要给老板描画一张“人才地图“
人才管理田之富:开疆拓土、谋篇布局,HR需要给老板描画一张“人才地图“01 人才盘点的核心价值当一个组织的战略目标明确、组织架构和资源配称到位后,核心岗位(干部)的人才胜任与人才梯队的发展,就成为组织战略达成的核心关键要素了。
人才盘点的核心价值在于:1) 开疆拓土、谋篇布局,HR需要基于组织发展规划,给老板描画一张清晰的人才地图;2) 赋能业务、支持战略,HR需要教会业务管理者识别人才和使用人才的标准和工具方法。
VUCA时代,没有核心人才的梯队建设和“心智发展”,组织将无人驾驭快速变幻的“战略地图”。
从概念来说,人才盘点也有广义和狭义的区分。
广义上人才盘点含组织战略的盘点、人力资源战略的盘点、关键人才盘点、人力资源年度规划等,这里更多是从人才的数量上进行的盘点;狭义上组织的人才盘点指的是核心岗位,如中层干部的高潜人才盘点做起,帮助组织培养后备人才梯队。
这里的人才盘点更多是从人才质量上的盘点。
02 人才盘点的核心技术流程在我们的咨询实践中,人才盘点的核心技术流程有四个:(图示-人才盘点的四个核心技术)1、战略/组织盘点:此部分内容一般由公司HR负责人和决策层盘点。
通过对行业的洞察和趋势分析,对组织战略和业务目标的分析,通过对行业关键成功要素和公司优劣势的分析,厘清公司的核心能力和竞争力,从而明确人才需求和人才标准。
2、绩效/能力评估:此部分重点由HR组织安排,形成盘点的九宫格。
盘点过程可以根据企业的具体状况采用多种形式,如述职、敬业度和绩效数据、人格特质测评、360评估等等。
3、人才盘点校准会议:此部分由HR组织,部门主管和公司领导、跨级部门主管参与,通过会议形式就人才评估数据进行校准,最终形成对每一个人的评估结果、任用决策和发展计划(也会讨论团队发展计划),最终对公司来说,会形成老板最为关心的人才地图。
4、人才培养和发展:基于盘点结果,针对重点发展人群,拉入高潜人才池,入池人才针对性设计每一个人的发展计划,也对团队出现的短板,进行整体培养。
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hr如何构建人才地图2013-04-22 15:15:20 来源:互联网字体放大:大中小【摘要】:麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查,提出了“人才争夺战”的概念,这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注!这是一场从未停止过的不见硝烟的战争,对人才的争夺,甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局,以及一个行业的竞争格局。
时间过去了已经有十多年了,人才争夺战压根就没有停息过,如果说有什么区别的话,那就是情况变得更加糟糕。
对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈!目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状:即资本多、机会多、人才缺。
研究表明,中国企业要支撑全球化的发展模式,需要构建一个三级企业人才梯队:第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是1,500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。
但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距,这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。
于是,在人才供给和储备“青黄不接”的局面下,“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。
在发达国家,一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间,而在中国,甚至5年都不到,就被委以高管重任。
客观现实决定管理人才必须速成,这样才能赶上市场快速发展的班车,核心人才“被上岗”,这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。
hp公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到:“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下,仍然能成为卓越公司。
”这句名言哲理很拗口,但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度,那么结果很简单,是不能建立起一个卓越的公司。
“人才补足率”滞后于业务的增长速度,组织能力就不能得以提升和有所保障,整个组织无法驾驭“高速的增长”,此时此刻只能享受“增长的痛苦”!基于此,越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。
如果在战争中缺乏清晰精准的地图,我们可以想象最后的惨败结局!在人才争夺战中,我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”,这既是在人才争夺战中获胜的基本保证,也是制胜的关键策略!很遗憾的是,很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”,而在人才争夺战中胜出概率颇低!从人力资源管理升级到人才管理人才争夺战是一场“持久战”,绝不能做到速战速决!很遗憾的是,很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待,他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。
当在短期内看不到成效时,ceo们便不支持了,开始大敲“退堂鼓”!人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略,更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系,持续努力,不容松懈!企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。
在过去几年中,所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义,高管们似乎对此极为关注,但是掌握具体方法,并建立起人才发展体系的最佳实践并不多!对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反应的方式对待人才,“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力,比如只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员,人才储备成为“救火式”的应急工作。
由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本,管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。
虽然人力资本投资效益高,但是周期比较长,再加上人才培养本身具有天然的滞后性,更加导致这一趋势陷入恶性循环:人才短缺阻碍企业发展,带来更大业绩压力,而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。
此时此刻,我们更需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡(bsc)的理念和方法:平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。
当企业确实把人才作为战略重点时,它们经常陷入另一个误区:即狭隘地关注人力资源系统和流程,在传统的人力资源管理领域里原地踏步;而忽视大多数障碍所在之处——员工的技能和素质,未真正升级为现代的人才管理体系。
人才管理(talent management),这一概念2000年左右在美国被提出来,并迅速在企业应用并发展。
在中国,很多一线企业如联想、万科、国航、李宁,已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。
并且,人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。
越来越多的中国企业越来越意识到,一个真正的卓越的公司首先不是一个简单的产品公司(product company),同时也不是一个简单的服务公司(service company),而是一个真正的人才公司(talent company)。
人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂,大部分公司建立了基础的人力资源体系后必然进入人才管理阶段,人才管理是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。
但两者也有根本的差别:人力资源管理更关注于流程和岗位,而人才管理更强调人员和能力。
人才管理阶段要求企业的hr要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力,并且逐渐由事务工作转向战略思考工作,从服务于企业战略转变成为构建企业战略。
因此,人才管理已经不仅仅传递组织整体发展战略,同时也是组织整体发展战略的一部分。
那么,何谓人才管理体系呢?即从企业的发展方向和战略定位出发,通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段,对人才进行系统的甄别、评价和培养,从而使人才不断涌现,满足企业未来发展的需求。
图:一体化人才管理体系研究证明:人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程,如上图所示。
人才管理体系解决的关键问题是三大问题:1、确定人才要求:哪些人才是企业发展所急需的?在企业里,满足什么样标准的员工可以被称为“人才”?2、评估现有人才:企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样?3、弥补人才差距:企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距?如何提升人才的数量和质量,从而弥补这一差距?人才管理体系建设能够起到两大关键作用:首先,从组织层面看,能够使人才发展与企业发展相匹配,使人才成为企业的竞争优势;其次,从员工层面看,能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。
对于许多组织而言,成功的关键在于:培养和运用人才,也就是说要做到人尽其才。
从组织的角度出发,能够让员工适应不同的岗位,保证关键岗位的人才供给至关重要。
同时,组织应该避免因放错人而面临巨大风险,而且员工在错误的岗位上也会非常挣扎。
同时,对于个体而言,是否决定留下来还取决于公司提供给他们的机会。
他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能,以及这样的调动是否可行。
如果他们渴望得到更高的职位,组织可以提供的路线中有哪些能够帮助他们实现这一目标?总之,企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙:员工能力和岗位要求如何匹配?员工能力如何持续提升以适应其职业发展?员工能力如何经过团队学习、知识显化等耦合为组织能力?如何保证连续的人才供应?如何构建人才地图构建企业人才地图,旨在帮助企业明确关键人才发展的现状,了解关键人才的整体优势、弱势,以便企业在构建培训和发展体系,以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢,为企业人才梯队的建设奠定基础。
将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上,并配合人才测评的结果所形成的人才地图,可以指明人才使用和发展的路径,也量化了人才的缺口,一张清楚的人才地图,公司能精确掌握人才分布,也将知道,最迫切需求的人才类型,可以更有效地招募和更有针对性的开展培训,补足人才缺口。
借助于人才管理系统等it技术,企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样,高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求,为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。
人才地图构建的基础在于:对关键人才的全面、客观的评价;对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析,从而明确不同层级管理者的现实状况,形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据,其具体步骤是:1、从企业内部和外部进行人才供求分析。
企业内部的人才需求预测,直接受到业务规划的驱动。
企业可根据战略业务规划,从财务、经验、标杆等方面预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求,对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。
当然,也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。
2、明确人才缺口,形成人才地图。
通过对比企业关键人才的供求分析,明确关键人才的缺口并进行量化,并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果,将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上,配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示,形成直观的关键人才地图。
因为企业的不同需要,直观的关键人才地图有三种表现形式,具体可见附录。
3、根据人才缺口,建议各种人才地图的应用策略。
填补人才缺口一要靠外部获取,二要靠内部培养,为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略,包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等,形成关键人才规划的体系。
图表:人才地图构建方法论依据以上步骤,企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图,包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。
在人才地图中,我们需要回答以下关键问题:哪些岗位的人才是充足的?哪些岗位的人才是目前足够,但在未来是紧缺的?哪些是目前就出现了短缺?哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任?哪些人员胜任目前的岗位?哪些人员目前岗位尚不能胜任?同时,这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解,为其当前能力和业绩提供了有意义的反馈,基于测评结果和未来岗位的要求,也为其未来发展提供了实际方法:基于人才测评的结果,描绘最合理的职业发展路线制定个性化的能力提升计划对测评结果进行反馈辅导,确保双方对发展计划达成一致同时,根据人才地图成果,还可以制订各种应用策略,如为关键人才有针对性的培训和职业发展提出建议,为关键人才继任提出建议,为关键人才外部招聘方案提出建议,为人才库建设提出建议,为内部人才流动平台建设方案提出建议,如下图所示:人才地图的表现形式1、常见的人才九宫格示例在人才管理制度中,最有名的非ge公司的session c莫属。
“session c”是ge公司的年度人力资源评价流程,ceo杰夫?伊梅尔特说:“这个根据我们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。
这是我身为本公司一份子最感自豪的时刻,这时我就可以直接看到ge各业务集团无可匹敌的人才。