绩效管理沟通技巧4.pptx
07 绩效沟通 绩效管理PPT课件
第一节 绩效沟通要则
• 沟通意义 • 沟通方式
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第一节 绩效沟通要则
绩效沟通，是指在绩效管理过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关 问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而保证绩效考 核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工和组织的共 同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。绩效沟通活 动广泛存在于绩效管理流程的各个环节当中。
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第二节 绩效反馈要领
负面行为反馈： （1）建设性批评是战略性的。 （2）建设性批评是维护对方自尊的。 （3）建设性批评发生在恰当的环境中。 （4）建设性批评是以进步为导向的。
（5）建设性批评是互动式的。 （6）建设性批评是灵活的。 （7）建设性批评能够传递帮助信息。
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第二节 绩效反馈要领
正面行为反馈四个原则： 一是用正面的肯定来认同员工的进步； 二是明确地指出受称赞的行为； 三是当员工取得进步时，应给予及时反馈； 四是应当指出这种行为对团队、部门乃至整个组织整体效益的贡献，从而放大 反馈效果。
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本章小结
• 绩效沟通活动广泛存在于绩效管理各个环节当中。绩效评估不应流于形式，而应与其他人 力资源管理活动对接起来，管理者通过绩效沟通对员工在绩效管理周期不同阶段的绩效表 现进行反馈、分析和诊断，并形成改进绩效的计划、方案和措施。
绩效管理面谈PPT课件
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那么，你不够格做一个 称职的业务人员， 你在公司的存在， 是我们大家的负担。
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如果…
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（1）你不把客户需求当非常的重要。 （2）你不把客户抱怨当作优先解决的事项，主动追查检讨。 （3）你时常不准时送货，当作客户永远都会等你。 （4）业务反应客户的问题，你嫌他烦。 （5）客户反应品质的问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。 （6）你经常把〝很麻烦〞、〝有困难〞、〝不想做〞、
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PLAN (计划)
ACTION
(处理)
CHECK (检查)
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DO (执行)
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案例分析
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富士康郭台铭 给员工的几句话Leabharlann 2021/6/2012
如果…
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（1）你只是接电话，告诉客户不知道、没办法。 （2）你只是开订单，不连络、不追踪，有问题不汇报、不处理。 （3）你只是打报表，不确定数字正确性。 （4）你只是接电话，从未希望客户有满意的感觉、
〝不可能〞挂在嘴边。 （7）你每天上班当作例行工作，不主动寻找问题、改善品质。
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那么，你不够格做一 个称职的生产部主管， 与你共事， 我很疲劳。
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如果…
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（1）有骂没有称赞、有惩罚没有奖励。 （2）对企业有利的，不立刻行动。 （3）经常把〝再看看〞、〝再研究〞挂在嘴边。
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那么，我也只能偷偷的说， 你不是一个称职的老板。 我不能多说， 毕竟你还是我的老板。
绩效管理沟通会ppt课件
绩效类别 考核对象
项目 组织绩效 部门
项目
副总裁
考核周期
年度 年度 月度
年度
考核工具
《项目年度KPI》 《部门年度KPI》
《项目月度KPI》
考核者 考核完成时间 考核结果运用 备注
总裁 次年首月10日 年终奖
总裁 次年首月10日 年终奖
副总裁、 总裁
次月5日
计算项目内强制 分布比例
HR：管理者的教练
工具：绩效管理
一个缺乏责任的员工是没有价值的员工
一个缺乏责任的组织是注定失败的组织：
如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效管理就会成为走过场的空谈，肯定是骗人的把戏。
2、绩效管理流程：PDCA 考核不是目的，业绩才是王道。 为结果鼓掌，为过程加油，为明天奔跑。
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3、绩效管理的最终目的是什么？ Ø 是激励，是激发员工内心深处的那种上进心，让他们清楚地知道自己的短板，要想达成自己的职 业目标，必须在哪些方面改进自己、提高自己。 Ø 是为了调动员工的积极性，让大家有主人翁精神，为了自己的事业而对企业忠诚与敬业。
绩效管理沟通会
目录
一、课前秀 二、绩效管理是什么 三、常见问题与误区 四、绩效制度变化点 五、绩效管理逐渐见效的前提 六、小结
的烦恼 励 一、课前秀：关于激
经常听一些管理者抱怨：“现在的员工再也激励不起来了。”
为什么？ •不执行制度 •抵触考核 •不努力工作
人性：懒惰、贪婪、自私
机制的设计要符合“自私”的人性。
p 光环效应：
p 过松/过严和趋中效应
在某一方面或目标的突 出/不好绩效，可能影 响主管对员工其它方面
打分过于松散，过于 严格，或者全部居中
绩效管理——绩效面谈技巧PPT课件
•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的
机会。
不仅谈事（工作），而且谈人
(发展)；不仅谈过去（总结），
而且谈将来（下阶段计划和绩
效改进）……
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3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的原则
1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则 4. 分析原因原则 5. 相互信任原则
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3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的流程 绩效面谈准备
l 明确绩效面谈达到的 目标
面 谈 过 l 面谈形式程
l 面谈策划
l 面谈目标
l 面谈前各项工作准备 就绪
主管源
4、确保公司绩效管理系统的正常运作 1、辅导员工按公司要求完成各项工作；
:部
2、提供员工完成任务的资源；
对
3、提高员工职业技能；
员
4、解决员工在工作的障碍；
工
5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和公司目标负责；
: 对 公
员司工
2、是公司完成业务的中坚力量； 3、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4、保证公司政令的畅通
内容提要
1
绩效管理的认知
2
绩效面谈的意义
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绩效面谈的流程和步骤
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绩效面谈的技巧
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绩效面谈的注意事项
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1、绩效管理的认知
什么是绩效管理?
目 标
计划
能态 力度
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绩效考核管理过程中的沟通技巧
绩效考核管理过程中的沟通技巧绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。
一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。
（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。
此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。
此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。
它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。
绩效管理过程中沟通技巧
绩效管理作为一个兼备过程与结果的管理工具，常常被大家关注的不过绩效查核一个点，而绩效管理真切的要点是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：交流。
一、绩效交流的方式有哪些？绩效交流的方式可依照交流内容、交流对象、交流前后的背景等状况灵巧选择。
（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划交流：即在绩效管理早期，上级主管与部下就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的举措、步骤和方法所进行的交流交流，以达到在两方共鸣的基础上顺利高效展开工作的目的。
2、绩效指导交流：即在绩效管理活动的过程中，依据部下在工作中的实质表现，主管与部下环绕部下工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行交流指导，以达到实时必定或实时纠正指引的目的。
3、绩效考评交流：即对职工在某绩效管理时期的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回首、总结和评估的交流、交流与反应，将考评结果及相关信息反应给职工自己，往常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改良交流：往常是主管针对部下在某个绩效查核时期存在的不足指出改良指导建议后，随时对改良状况进行交流评论、指导提高。
此交流可在绩效管理过程中随时进行，也能够在月底绩效考评时进行。
（二）从绩效交流和月度绩效面谈所采纳的形式来分能够有以下几种：1、单向指导型交流（或面谈）：又称开导式面谈此种交流方式合用于参加意识不强的部下，对于改良职工行为和表现，成效是十分突出的。
此交流方式的弊端因为是单向性面谈，缺少双向的交流和交流，简单拥塞上下级之间的言路，难以给部下申述的时机，使交流渠道受阻，所以使用这种方式要求主管人员具备劝告职工改变自我的能力，而且能够娴熟运用各样激励部下的模式和方法。
2、双向聆听式交流（或面谈）：此种交流方式比较常用也是建议都能采纳的。
它能够为部下供给一次参加考评以及与上级主管进行交流的时机，也能够在职工遇到挫折时鼓舞其找寻原由和改良方法，减少或除去职工的不良情绪。
绩效管理沟通技巧
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沟通过程体语忌讳
1.避免翘起二郎腿 1.避免翘起二郎腿 2.避免打哈欠, 2.避免打哈欠,伸懒腰 避免打哈欠 3.不要用手挖耳孔,鼻空, 3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲 不要用手挖耳孔 4.不要将手搂在头后 4.不要将手搂在头后 5.不要双臂交叉 5.不要双臂交叉 6.勿来回抖动大腿 6.勿来回抖动大腿 7.避免坐的太近或太远 7.避免坐的太近或太远
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反馈要着眼于积极的方面： 反馈要着眼于积极的方面： “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信 息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
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言词对沟通的影响(2) 言词对沟通的影响(2)
3.负起责任 我不能 我并没有权力,但李小明或许可以帮 助你. 让我知道我可以怎样帮助你,王先生 是这方面的专家.我替你找找他.
这不是我的责任
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பைடு நூலகம்博思智联管理顾问有限公司
反馈中的问题
1.下属不接受你所建议的方法 1.下属不接受你所建议的方法 下属 2.你没有第一手的事实依据 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 3.下属没有能力改变的行为 下属 4.下属不乐意接受反馈 下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议 5.你不能提供改善的建议
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练习与实践
聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解
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提供反馈
正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体
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绩效考核流程
工作目标的确定： 工作目标（季/年）
职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导
考核结果的运用： 薪酬的调整 其它奖励
绩效考核： 绩效评估 （自评） 工作表现的评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理）
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沟通部门的工作重点
接受者 信息
反馈
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有效沟通的原则
1.维护自尊,增强自信 2.认真聆听,善意的回应 3.鼓励参与 4.目光接触 5.作笔记 6.善于提问 7.复述或重复对方的话 8.总结理解
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沟通过程体语忌讳
1.避免翘起二郎腿 2.避免打哈欠,伸懒腰 3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲 4.不要将手搂在头后 5.不要双臂交叉 6.勿来回抖动大腿 7.避免坐的太近或太远
绩效管理沟通技巧
博思智联管理顾问有限公司 2000年12月
“管理“之定 义
1.决定 做什么,然后 2.运用 别人去完成工作
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经理的多重角色
- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展
灵活性
辅导员 创新者
- 倡导变化
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
促导者
动力
适应
- 影响高层领导的决策
- 争取资源实现团队目标
经纪人
公司内部的重点
公司外部的重点
- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准
- 提供及时精确的信息 - 控制质量
监理者
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生产者 - 实现经营目标
政策驱动 目标驱动
- 满足客户的需要
协调员 指挥者
- 计划资源的 合理利用
控制
- 明确阐述目标 - 全盘考虑
与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
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与员工达成一致
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反馈要具体：
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间”
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反馈要着眼于积极的方面：
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。”
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正面反馈
正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响
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负面反馈
负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6。探讨改建的方案
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沟通的过程
发出者 信息
过滤器
价值观 信仰 观念
行为表现
语言 语气 表达方式
过滤器
价值观 信仰 观念
“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信 息。”
“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
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反馈中的问题
1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
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过程管理
激励
反馈
辅导
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辅导的步骤
第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞
或给予再指导
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何时需要辅导？
新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求
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会谈前的准备（经理）
1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于
本下属工作表现的情况 4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6.提前通知员工做好准备
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准备指南
你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
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会谈的步骤
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
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