周嫘老师现代医院绩效考核操作指引
卫生院绩效考核及奖励性绩效工资实施步骤副本
绩效考核及奖励性绩效工资实施步骤及注意点一、步骤：1、实行全员岗位聘任，确定每个职工的岗位或主要岗位、兼职岗位，应根据各科室工作量及人力资源实际拥有量的情况，合理设置岗位数量（对个别兼职人员，应根据兼职岗位工作量比例确定岗位分值，可增，可减，也可不变）；2、卫生院院长牵头拟订卫生院绩效考核小组推荐名单、卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法、卫生院职工岗位效绩考核细则（2011年版），经卫生院领导班子成员会议讨论初定；3、经职工推举产生卫生院绩效考核小组成员，确定院长为卫生院绩效考核小组组长（分管副院长为副组长），在正式发文前经县卫生局审核；4、召开卫生院绩效考核小组第一次会议，讨论卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法（初稿）、卫生院职工岗位效绩考核细则（2011年版）（初稿）；5、向局党委领导汇报卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法（初稿）、卫生院职工岗位效绩考核细则（2011年版）（初稿）中的重要内容，个别内容作政策性调整；6、下发经调整后的卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法（讨论稿）、卫生院职工岗位效绩考核细则（2011年版）（讨论稿），征求广大职工意见；7、收集汇总职工意见，并加以梳理，吸收合理意见，修订有关内容，再次公布卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法（修改稿）、卫生院职工岗位效绩考核细则（2011年版）（修改稿）；8、个别职工沟通交流意见；9、向局党委领导汇报卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法（修改稿）、卫生院职工岗位效绩考核细则（2011年版）（修改稿）；10、召开全体职工大会，进行表决（按上级有关文件规定，可只表决卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法；11、以文件形式向县卫生局上报请示：关于报送《##卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法》的函；12、县卫生局以文件形式批复：岱山县卫生局关于同意##卫生院绩效考核及奖励性绩效工资分配办法的批复；13、卫生院以正式文件向所属科室、站室发文执行实施，并抄送县卫生局，文件名称后面加注“试行”两字。
国家三级公立医院绩效考核操作手册2023版
国家三级公立医院绩效考核操作手册2023版1. 简介本操作手册是国家三级公立医院绩效考核的指导文件，旨在规范三级公立医院绩效考核工作，确保医疗机构的绩效评估科学、公正、合理。
本手册适用于所有国家三级公立医院，包括绩效考核的指标体系、考核程序、考核方法等内容。
2. 考核指标体系国家三级公立医院绩效考核的指标体系应综合反映医院在医疗质量、医疗安全、临床研究、医院管理等方面的绩效情况。
指标体系应包括以下几个方面的内容：2.1 医疗质量医疗质量是国家三级公立医院的核心竞争力，绩效考核中应重点考察的内容包括：手术成功率、术后感染率、不良事件上报率、门急诊患者满意度、住院患者满意度等。
2.2 医疗安全医疗安全是国家三级公立医院的基本要求，绩效考核中应关注医院的安全管理情况，包括：药品合理使用率、医疗设备安全运行率、手术并发症发生率、重大不良事件报告等。
2.3 临床研究临床研究是国家三级公立医院卓越发展的重要指标，绩效考核中应考察医院的临床研究产出，包括：科研项目数量、科研论文数量、专利申请数量等。
2.4 医院管理医院管理是国家三级公立医院良好运行的基础，绩效考核中应综合考察医院的管理情况，包括：人员编制合理性、医疗资源利用率、财务收支情况、信息化建设情况等。
3. 考核程序国家三级公立医院绩效考核的程序应包括以下几个阶段：3.1 考核计划制定每年制定绩效考核计划，明确考核的时间节点、考核的范围和内容、考核的指标和权重等。
3.2 考核指标确定根据指标体系，结合医院实际情况，确定绩效考核的指标和权重，确保指标的科学性和可操作性。
3.3 数据采集与整理按照考核要求，医院应及时采集和整理与绩效考核相关的数据，确保数据的准确性和完整性。
3.4 考核结果评估根据考核指标和权重，对医院的绩效进行评估，生成绩效评估报告，并对结果进行审核和确认。
3.5 反馈和改进根据考核结果，医院应及时向各相关科室和人员反馈考核结果，并根据考核结果进行改进和提升。
国家三级公立医院绩效考核操作手册(2020年版)培训课件
前言
二、修订内容
全国三级公立医院绩效考核既是一项开创性的工作，也是一项持续改进的工作。感谢 来自各地的宝贵意见和建议，这些意见建议是完善操作手册的基础，更是扎实、高质量推 进三级公立医院绩效考核工作的助力器。 三级公立中医医院绩效考核操作手册另行制定印发。
目录
01
三级公立医院绩效评价指标框架
02
20
医疗质量指标部分，共有 二级指标 4 个 三级指标 24个（国家监测指标10个） 其中 定量指标22个，定性指标2个。
二、医疗质量相关指标
21
（一）功能定位（指标 1-7）
1.门诊人次数与出院人次数比 【指标属性】定量指标 【计量单位】比值（X:1） 【指标定义】考核年度门诊患者人次数与同期出院患者人次数之比。
二、医疗质量相关指标
22
（一）功能定位（指标 1-7） 1.门诊人次数与出院人次数比 【计算方法】 门诊人次数与出院人次数比= 门诊患者人次数/ 同期出院患者人次数 【指标说明】 （1）分子1：门诊患者人次数仅以门诊挂号数统计，不包括急诊患者、健康体检者。 （2）分母：出院患者人次数是指出院人数，即考核年度内所有住院后出院的人数， 包括医嘱离院、医嘱转其他医疗机构、 非医嘱离院、死亡及其他2人数，不含家庭 病床撤床人数。
前言
二、修订内容
（二）相关文件更新。将最新规范性文件作为指标意义的依 据，如加入《关于印发< 政府会计制度——行政事业单位会计科 目和报表>的通知》（财会〔2017〕25 号）（自 2019 年１月１ 日起施行）、《关于印发医院执行<政府会计制度—行政事业单 位会计科 目和报表>的补充规定和衔接规定的通知》 （财会〔2018〕 24 号）、《国务院办公厅关 于印发治理高值医用耗材改革方案 的通知》（国办发〔2019〕37 号）、《关于印发第一 批国家重 点监控合理用药药品目录（化药及生物制品）的通知》（国卫办 医函〔2019〕 558 号）等。 为使相关数据具有可比性，实施动态监测，除特殊说明外， 本次考核的定 量指标数据在既往基础上增加 2019 年数据。各地应按照属地化原则加强数据质控，提升 数据质量，不断探索运用数据质量作为系数对指标结果进行调整的应用机制。
国家三级公立医院绩效考核操作手册(2022版)
国家三级公立医院绩效考核操作手册 (2022版)1. 引言本手册旨在指导国家三级公立医院绩效考核的操作流程和具体细节。
绩效考核是对医院工作的全面评估，能够促进医院提高服务质量、提升管理水平，并推动医院继续健康发展。
本手册针对2022年的绩效考核，提供了详细的操作指南和流程，帮助医院顺利完成考核任务。
2. 绩效考核目标2.1 整体目标国家三级公立医院绩效考核的整体目标是通过对医院各项指标的评估，全面客观地了解医院的运营状况，推动医院进一步提升服务质量、管理水平。
考核结果将用于医院的绩效评价、质量评估和激励机制，进一步推动医院的可持续发展。
2.2 具体目标具体的考核目标根据医院的职责和发展阶段进行了细分。
在绩效考核中，将涵盖以下方面的评估：•临床服务能力•医疗质量与安全•患者满意度•经济效益•人力资源管理•学术研究与教育培训3. 绩效考核指标和评分体系3.1 绩效考核指标绩效考核指标是衡量医院绩效的重要依据。
本章节将介绍绩效考核的指标体系，包括指标的分类、具体指标内容和权重等。
3.1.1 临床服务能力指标•门急诊量•平均住院日•医疗费用支出•住院手术率•门急诊抗生素使用率3.1.2 医疗质量与安全指标•不良事件报告率•感染率•重大手术并发症发生率•药品合理使用率3.1.3 患者满意度指标•患者满意度调查结果3.1.4 经济效益指标•医疗收入•资源利用效率•经济效益增长率3.1.5 人力资源管理指标•医护人员绩效评价•岗位空缺率•培训与教育计划完成度3.1.6 学术研究与教育培训指标•科研项目数量•学术著作发表情况•教育培训活动开展情况3.2 评分体系为了客观公正评估医院的绩效，本手册制定了一套评分体系。
每个指标都有对应的评分标准和权重，根据医院在每个指标上的表现，给予相应的分数。
评分综合计算后得出医院的绩效得分。
4. 绩效考核操作流程4.1 考核前准备在开始绩效考核之前，医院需要进行一系列的准备工作，确保顺利进行考核。
医院绩效考核管理方案
医院绩效考核管理方案医院绩效考核管理方案是为了提高医院整体绩效和医务人员的工作质量和效率而设计的一系列管理措施。
以下是一个医院绩效考核管理方案的示例：1. 目标设定：制定明确的考核目标和指标，包括医院整体绩效指标、科室绩效指标和个人绩效指标。
目标要具体、可衡量和可达成。
2. 考核标准：制定相应的考核标准，包括质量、效率、安全、满意度等方面。
标准要科学合理，并与医院的发展战略和使命相一致。
3. 考核方法：采用多种方法进行考核，如定性考核、定量考核、评估问卷调查等。
考核方法要公正、公平、公开，避免主观因素的干扰。
4. 考核周期：设定合理的考核周期，通常为半年或一年一次。
周期可以根据需要进行调整，并定期评估考核方法的有效性和可行性。
5. 考核结果和反馈：根据考核结果，及时反馈给被考核对象，提供改进和发展的建议。
同时，通过公示等方式向全院员工公布考核结果，以激励和鞭策医务人员为提高绩效而努力。
6. 奖惩措施：根据绩效考核结果，制定相应的奖惩措施，对表现优秀的人员给予嘉奖和奖金，对表现不佳的人员给予警告和处罚。
奖惩措施要公正、公平，激励和惩戒力度要适度。
7. 考核结果的运用：将考核结果与绩效薪酬管理、职称评审、晋升晋级等挂钩，以提高医务人员的工作积极性和主动性。
同时，有效利用考核结果进行人员培训和能力提升，弥补短板，提高整体绩效。
8. 监督与评估：建立健全的考核监督机制，包括内部和外部的考核评估机构，对医院绩效考核管理方案进行定期评估和改进。
以上是一个医院绩效考核管理方案的基本框架，具体的方案可以根据医院的实际情况进行调整和完善。
【精品】最新周孝男绩效督导实施流程与技巧培训
流程不畅、职责交叉等事项 工作开展中需领导支持协助 的内容 对企管（划）部工作建议与 需求（培训等）
第四步：核实与反馈
对督导结果进 行核实，确认 无误并核算完 成率
需支持、协调问 题表解决完毕
反馈确认
第四步：核实与反馈
核实方式
核实方式
说明
工作成果查看
工作输出端核实
查看各项工作的工作成果
向工作输出端部门相关人员核实
把方便留给别人、把麻烦留给自己
第二步： 开展督导
放正心态 大胆沟通
心 人
心态问题 态
问 题
客观公正 情 如实记录
问 题
不明事项 追根问底
第三步：需支持、协调问题解决
记录需支持协 调问题
分类形成《需支 持、协调问题表 》
解决
注意事项 注意事项
主要记录并解决部门的一些实际问题，对解决问题后期跟进完成。
第三步：需支持、协调问题解决
绩效督导实施流程与技巧
培训部门：企业管理与发展总部
培训讲师：周孝男 培训时间：2009年5月21日
提纲
1
2 3 4
绩效督导相关说明 绩效督导流程
绩效督导操作方法与技巧
注意事项
督导的历史
• 中国最早的督导形式-----教育督导 西周时期：宫廷为贵族设立“官学”，周王定期去“视学” ； 隋朝时期设立“国子监”、宋朝设立“提举学事司” 目的：规范与监督办学。 • 现代教育督导 1986年国务院批准将视导室更名为督导司，标志中国教育督导制度 正式恢复重建。 目的：督导、检查、评估、验收。 • 现代企业督导 零售业督导（形象督导、商品督导、服务督导、人员督导、销售督导、 目标督导等）、服装连锁行业督导、保险业等。 目的：监督与评估，发现问题，拟定适当的改善方案，协助业务的 正常运作，以达成更佳业绩。
国家三级公立医 院绩效考核操作手册
国家三级公立医院绩效考核操作手册国家三级公立医院绩效考核操作手册作为公立医院，绩效考核是管理与发展的重要手段之一，也是提高医疗质量、加强医师管理以及提倡科学发展等方面的基础之一。
国家三级公立医院的绩效考核操作手册是提高医院绩效管理水平的必要手段，下文将从以下几个方面，依次阐述绩效考核操作手册的内容。
一、绩效考核的指标体系绩效考核的指标体系是绩效考核的核心，也是公立医院应当重视的方向。
具体而言，绩效考核指标体系应该包括医疗服务质量、医疗资源利用效率、医院市场化程度、医院管理科学化程度、医院与社会的互动等方面。
此外，各项绩效考核指标应当量化、定量化，使得医院管理者能够在指标体系中望得到明确的指引，比如医疗服务质量的指标可以包括医院诊疗规范化程度、专业技术水平、患者满意度等等。
二、考核评分标准绩效考核评分标准应当是绩效考核的重要组成部分，它决定了各项指标的优劣、医院评分的高低。
考核评分标准应当体现公正、公平、透明的原则，充分考虑不同医院的特点和药师水平。
在确定考核评分标准时，需要充分征求多方面的意见，同时科学根据绩效考核指标体系，结合实际情况制定。
三、考核流程绩效考核流程应当紧密结合实际情况，充分利用现代技术手段进行管理、监管。
具体而言，考核流程应当包括指标选择、定量指标测量、人工智能挖掘综合测量等环节，并且应当注重提高测量准确度，减少考核成本。
四、考核结果的管理考核结果的准确反映了医院的绩效管理水平。
一定程度上，考核结果反映了医院的整体实力，是判断一个医院发展水平的重要依据。
因此，考核结果的管理十分重要。
考核结果要经过多方面的验证、审核，确保结果准确可靠。
此外，医院管理者还需要通过对考核结果的分析，制定相应的绩效管理措施，持续提高医院的绩效水平。
综上所述，国家三级公立医院绩效考核操作手册是提高医院绩效管理水平的重要手段之一。
医院管理者应当重视绩效考核的过程，充分运用科学管理手段，提高绩效管理的效率、效益，推动医院的持续发展。
国家三级公立医院绩效考核操作手册
国家三级公立医院绩效考核操作手册1.导言本操作手册旨在指导国家三级公立医院在绩效考核方面的操作，确保医院的可持续发展和提高医疗服务质量。
绩效考核是评估医院绩效的重要手段，通过合理的考核指标和流程，能够有效地促进医院的改革和发展。
2.背景国家三级公立医院作为医疗服务的重要组成部分，其绩效对于国家的医疗体系具有重要影响。
绩效考核能够通过指标体系的建立和评估过程的开展，全面了解医院的表现和发展状况，为医院改进和优化提供科学依据。
3.考核目标国家三级公立医院绩效考核的目标如下：•评估医院在临床服务、医疗质量、医疗安全等方面的表现；•促进医院改进和优化，提高医疗服务水平；•评价医院管理水平和医疗资源利用情况；•建立良好的医院绩效管理机制。
4.考核指标体系医院绩效考核指标体系由以下几个方面组成：4.1 临床服务•门诊量和住院量；•医生就诊时间和病人等待时间；•门急诊病人满意度调查；•住院病人康复情况评估。
4.2 医疗质量•术后感染率；•院内感染率；•误诊率；•住院病人并发症发生率；•门急诊治疗成功率。
4.3 医疗安全•药品错误发生率；•医疗器械使用安全；•洁净手消毒率；•预防跌倒措施实施情况。
4.4 医院管理•人力资源管理；•财务管理；•信息化建设；•医疗资源利用率。
5.考核流程绩效考核流程分为以下几个环节：5.1 制定考核计划•确定绩效考核周期；•制定考核指标和权重；•制定考核时间表。
5.2 数据收集和整理•收集临床数据、医疗质量数据、医疗安全数据和管理数据；•对数据进行整理和统计。
5.3 数据分析和评估•对收集到的数据进行分析和评估；•比较医院间的表现差异；•确定医院在各指标上的得分。
5.4 编制绩效考核报告•根据数据分析和评估结果编制绩效考核报告；•对医院的表现和发展提出建议。
5.5 绩效反馈和改进•将绩效考核报告反馈给各部门和医院管理层；•对不足之处进行改进和优化；•重复以上流程，不断提高医院的绩效。
绩效考核操作手册介绍[1]
![绩效考核操作手册介绍[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/2a7bd40248d7c1c708a14586.png)
①按规定时间出具评价报告；
每项10分；不符合
②原始记录完整、准确、规范、报告信息齐全、规 要求，不得分。
范。
10 5.资料整理 ①资料完整，及时整理、归档；
和归档
②统计分析方法科学、规范。
每项5分；不符合 要求，不得分。
评价指数=各项得分总和/100
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绩效考核操作手册介绍[1]
指标
4.1.3职业病 危害卫生学 评价指数
绩效考核操作手册介绍
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2020/12/13
绩效考核操作手册介绍[1]
内容
第四部分:健康危害因素监测与控制 第五部分:实验室检验 第六部分:健康教育与健康促进
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绩效考核操作手册介绍[1]
指标的依据
1、卫生部68号文（CDC工作职责）
（1）4.1.2 职业危害因素监测覆盖率； （2）4.3.1 食品污染物检测率；
（7）监测报告系统应报告单位数和监测报告系统实报告单位数 ： “ 职业健康监护和职业病危害因素监测”已实行网络直报，各机构 应按网络直报系统的规定，按时进行填报。
（8）收集方法和来源：职业健康监护和职业危害因素监测的年报 告为统计口径。主要是职业健康监护和危害因素监测工作方案、报表、 记录、总结报告或者中国疾病预防控制信息系统。
程序符合要求。
得分，第2项每缺1
要素，减3分。
机构有服务资质。
未资质，不得分。
①评价符合方案要求；②危害因素识别与分析全面、 每项5分；不符合 危害程度评价到位；③健康影响评价全面；④职业 要求，不得分。 病危害防护设施和管理措施评价具有针对性且完整、 全面；⑤ 评价结论正确； ⑥ 有专家评审意见。
（3）省、市级有这个指标，县级不需考核。
医院绩效考核实施方案
中医外科医院绩效考核工作实施方案（征求意见稿）根据市卫生局《转发福建省卫生厅关于印发福建省公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核工作指导意见(试行)的通知》（泉卫综〔2010〕274号）和《鲤城区公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核工作实施方案》精神，为深化我院医药卫生体制改革，推进公共卫生与医疗卫生事业发展，实施绩效工资工作，充分调动工作人员的积极性，促进医药卫生事业健康发展，结合本院实际，制定本实施办法。
一、绩效考核目的开展绩效考核，是促进公共卫生与基本医疗服务职能、规范服务行为、提高服务质量和效率、提高人员整体素质、是完善多劳得、优绩优酬激励机制的主要途径。
绩效考核是实施绩效工资制度的必然要求，绩效考核结果是绩效工资分配的主要依据。
通过对绩效考核结果的合理运用，能够规范医院内部管理，调动工作人员的积极性，有利于提高工作人员的服务质量和效率，从而更好地满足广大群众对公共卫生和基本医疗服务的需求，促进医疗卫生事业健康发展。
二、绩效考核原则（一）分级分类原则。
工作人员绩效考核按照管理、专业技术、工勤三类岗位及相应岗位等级分别实施。
（二）突出公益性原则。
绩效考核应以公共卫生服务和基本医疗服务为考核重点，与社会效益挂钩，突出公益目标完成情况，促进公共卫生与基层医疗卫生服务的发展。
（三）坚持客观公正原则。
坚持公开、公平、公正的考核方式和综合评价、合理量化、程序规范、简便易行的考核办法。
考核过程要坚持实事求是，考核结果要客观反映被考核对象的真实情况，确保考核工作的透明度和考核结果的公信力。
（四）完善激励机制原则。
建立对工作人员的两级考核体系，坚持对考核结果的合理运用，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用，体现多劳多得、优绩优酬，引导导工作人员不断提高自身素质、服务意识和专业技术水平。
三、绩效考核内容（一）主要领导考核内容主要领导绩效考核应现依法行政政、管理成效、队伍建设、组织协调、团结协作、廉洁自律、安全稳定等方面的实绩。
医院绩效工资考核及分配实施方案
医院绩效工资考核及分配实施方案(试行)一、绩效工资考核目的我们的目标很明确，就是通过绩效工资考核，激发员工的工作积极性，提高医疗服务质量，让患者满意。
简单来说，就是让医院更高效，员工更有干劲。
二、绩效工资考核原则1.公平公正：绩效考核要公开透明，让每个员工都能感受到公平公正。
2.客观量化：尽量用数据和事实说话，避免主观臆断。
3.激励与约束并重：既要鼓励优秀员工，也要对不达标者进行约束。
4.动态调整：根据医院发展和员工表现，适时调整考核指标。
三、绩效工资考核对象全体在职员工，包括医生、护士、行政人员等。
四、绩效工资考核指标1.医疗服务质量：包括病历质量、诊断准确率、治疗效果等。
2.工作效率：包括就诊人次、手术例数、床位周转率等。
3.患者满意度：通过调查问卷、投诉举报等方式，了解患者对医院服务的满意度。
4.团队协作：评估员工在团队中的配合程度，以及解决问题的能力。
5.个人成长：包括业务学习、技能提升等。
五、绩效工资分配方案1.基础工资：根据员工的岗位、职级、工龄等因素，设定基础工资。
2.绩效奖金：根据考核结果，分配绩效奖金。
优秀员工可以获得更多的绩效奖金。
3.奖金系数：根据医院整体业绩，设定奖金系数。
业绩越好，系数越高。
4.激励措施：对表现突出的员工，可以给予表彰、晋升等激励措施。
5.约束措施：对考核不达标的员工，可以采取降薪、调岗等约束措施。
六、实施步骤1.制定方案：明确考核指标、分配方案等。
2.宣传培训：让全体员工了解方案内容，提高认识。
3.考核实施：按照方案进行考核，确保公平公正。
4.反馈调整：根据考核结果，及时调整方案。
5.持续改进：不断优化方案，提高绩效管理水平。
这个绩效工资考核及分配实施方案，旨在提高医院的整体绩效，让员工在公平公正的环境中，发挥自己的潜力。
我相信，只要我们共同努力，一定能够实现这个目标。
在这个过程中，我们要关注每一个细节，从考核指标到分配方案，都要经过深思熟虑。
同时，我们还要不断学习，借鉴先进的绩效管理理念，为医院的发展注入新的活力。
国家三级公立医院绩效考核操作手册(2020年版)培训课件
二、医疗质量相关指标
30
（一）功能定位（指标 1-7）
3.日间手术占择期手术比例 【指标意义】 《关于印发进一步改善医疗服务行动计划的通知》（国卫医 发〔2015〕2 号）提出推行日间 手术。医院在具备微创外科和麻醉支持的条件下，选择既往需要住院治疗的诊断明确单一、临 床 路径清晰、风险可控的中、小型择期手术，逐步推行日间手术，提高床位周转率，缩短住院患 者等候时间。
前言
二、修订内容
（一）统一数据表述方式。门诊服务量依据挂号数统计，均 表述为门诊患 者人次数，涉及指标 1-2、7、18、22 共 5 个指标。 出院服务量，均表述为出 院人数，涉及指标 1-2、4、7、10、17、 19、40-41 共 9 个指标。所有的手 术以人数为统计单位，涉及指 标 3-6、8-10 共 7 个指标。按照财务相关规定 统一表述，相关指 标进行同步修订。
前言
二、修订内容
（二）相关文件更新。将最新规范性文件作为指标意义的依 据，如加入《关于印发< 政府会计制度——行政事业单位会计科 目和报表>的通知》（财会〔2017〕25 号）（自 2019 年１月１ 日起施行）、《关于印发医院执行<政府会计制度—行政事业单 位会计科 目和报表>的补充规定和衔接规定的通知》 （财会〔2018〕 24 号）、《国务院办公厅关 于印发治理高值医用耗材改革方案 的通知》（国办发〔2019〕37 号）、《关于印发第一 批国家重 点监控合理用药药品目录（化药及生物制品）的通知》（国卫办 医函〔2019〕 558 号）等。 为使相关数据具有可比性，实施动态监测，除特殊说明外， 本次考核的定 量指标数据在既往基础上增加 2019 年数据。各地应按照属地化原则加强数据质控，提升 数据质量，不断探索运用数据质量作为系数对指标结果进行调整的应用机制。
医院实施绩效考核的步骤
医院实施绩效考核的步骤
1. 确定考核目标
•制定明确的目标，包括提高患者满意度、优化医疗流程、提高医疗质量等。
2. 确定考核指标
•根据考核目标，确定与之相关的具体指标，如门诊处方准确率、手术成功率、等待时间等。
3. 收集数据
•收集与考核指标相关的数据，包括医院内部的数据和外部的病患调查数据等。
4. 数据分析
•对收集到的数据进行分析，评估医院在各项指标上的表现，找出存在的问题和改进空间。
5. 制定改进方案
•根据数据分析的结果，制定相应的改进方案，针对问题进行具体的改进措施。
6. 实施改进措施
•将制定的改进方案落实到具体的操作中，包括改进医疗流程、完善培训机制等。
7. 跟踪改进效果
•对实施的改进措施进行监测和评估，及时发现问题并进行调整。
8. 评估绩效
•根据改进措施的成功程度以及考核指标的实际达成情况，对医院绩效进行评估。
9. 反馈与总结
•将评估结果反馈给相关部门和人员，总结医院绩效考核的经验和教训。
10. 持续改进
•在实施绩效考核的过程中，不断总结经验，不断改进，以不断提高医院绩效。
以上是医院实施绩效考核的步骤，通过明确目标、确定指标、收集数据、分析数据、制定改进方案、实施改进、跟踪效果、评估绩效、反馈总结以及持续改进，医院可以提高自身的绩效水平，提供更优质的医疗服务。
周嫘老师—现代医院绩效考核操作指引
帮助员工清楚自己 在组织中的位置
岗位说明书（二）
二．岗位职责与权限
岗位 目的
用一句话清晰表述本岗位要做什么？以及岗 位为什么要存在及包含的要点：组织贡献、 主要影响范围，约束条件，表述方式为：行 为动词+行为对象+所要达到的目标。
岗位说明书（三）
岗位职责与工作内容表述 权限
职责表述：
工作时间百分比：
工作标准说明不清 完善 的考 核体 系
与医院绩效之间，有 一个关键的中间变
量——努力方向与医
院目标的一致性，而 这种一致性需要依靠 考核体系来实现。
清晰的岗位描述
工作重点分析不清
工作成果界定不清
规范的管理流程
工作责任分拆不清
以奖惩为手段的考 核其意义不在于奖惩 本身，而是通过考核
工作分析还没有细化到每个岗 位，缺少对医院所有部门、岗
绩效管理循环
绩效实施与管理: 活动:观察,记录和总结绩效; 提供 反馈;就问题与员工 进行探讨,提 供指导和建议 时间:整个绩效其间
基础:绩效计划和沟通 考评:按目标和标准考评分析/寻找 问题/提供改进方案
绩效考评: 活动:考评员工的绩效 时间:绩效管理结束时
员工:按计划实施 管理者:指导监督 --双方持续沟通
猴子的绩效
绩效？ 绩效管理？
人力资源的综合激励理论模型
激励效用
态度 员工
能力
内在激励 工作绩效 考核 外在激励
自我公平
内部公平 外部公平
满意度
绩效改进计划 绩效考评的准确与 否是员工满意度的 因素之一
使绩效结果有效的激励手 段，是提高满意度的另一 重要因素
绩效结果的应用： 将考评结果与薪酬奖金长短期 激励和员工升迁淘汰 业务发 展等联系
绩效考核操作步骤
绩效考核操作步骤
1.考核任务设定
设置任务名称及生效、结束日期。
奖励金额。
[该任务在考评体系设置中调用]
2.考核标准设定
用于设置考核的等级、分数以及任务奖金的发放比例。
[该标准设定后，员工绩效考核录入数据后自动生成考核的等级及任务奖金发放数]
3.考勤考核规
4.考评体系设置
设置考评体系的相关内容[考评体系的所有内容都必选填]，以及考评体系对应的考评明细项目、分数设置。
考核明细项目也可以从岗位信息设置的岗位职责列表中直接生成。
5.员工奖金分配比例设置
设置任务奖金各员工的分配比例
6.考评期间设置
用于设置考核考评的时间间区
7.员工考评设定
用于设置员工、部门的考核起始、结束时间。
8.员工绩效考核
设置员工或者部门的考评项目结果分数。
并且生成考评等级、考评得分以及考评工资[任务奖金]。
9.工资核算管理
进行工资核算管理后，考评工资就自动生成。
考勤考核规则要怎么设置？？？
个人考评怎生成？？？。
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周嫘老师现代医院绩效考核操作指引现代医院绩效考核操作指引
2010年9月周嫘
致力于医疗、健康行业人性化服务进程的探索与推进。
主导国内部级三甲医院绩效考核全案设计及执行。
及产品规划、推广传播。
主导该中心绩效体系建设。
主导北京某医院“体检营销”项目主导中国第一家健康管理中心:北医三院健康管理中心的营销体系的建设、服务流程设计，并在该医院首度建立服务营销中心，成功将健康管理服务模式导入医院营销服务体系。
)、年服务费曾主导设计中国某顶级私人俱乐部服务项目设计、流程规划。
(入会资格(100万/年)RMB1亿
曾担任《新智囊》传媒--健康管理栏目主持人。
主讲课题:
1.《现代医院绩效考核操作指引》
2.《服务创造财富》
3.《健康管理服务流程及产品设计》
1.《企业健康管理与人力资源管理工作的嵌入》
2.《销售如何当好客户的老师,》2009年4月8日出台的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革
的意见》中对于医院人力资源管理工作做出明确指示:“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度
,
有效调动医务人员的积极性。
”对于医院主要领导及分管领导必须要解决的问题是:如何掌握并快速运用绩效管理的人力资源理论的具体实操办法，找到落实“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”的路径。
猴子的绩效绩效,
绩效管理,战略是终点
清晰的战略规划将为一个医院指明发展方向，树立发展航标.
清晰回答:
我们是谁,(who)
未来应该做什么,(what)为什么这样做,(why)
应该怎样做,(how)台大医院的战略目标医院负责人部门负责人小组负责人个人自下而上实
现计划不等于执行，只有建立健全目标执行监控体系，加强过程控制，才有助于目标的实现?人们不会做你希望的事，人们只会
做你检查的事
人们不会拒绝改变，人们拒绝被改
变?加强计划执行过程中的检查、监督?定期的书面汇报和总结?检查的制度化、规范化?进行相应的奖惩举例:临床科室过程控制流程目标不清，各自为政，让我们终日纠结于混战之中以现有医院组织架构设置为基础，以医院战略规划为目标，重新梳理现有的组织职能。
组织结构及岗位梳理岗位说明书(一)岗位说明书(二)岗位说明书(三)权限
职责表述:
工
作
内
容
职责表述:
工作时间百分比:
工
内例:从工作内容到业绩指标到考核标准:
23456
7整理通报及公文档案8910
11提醒上司有关约会及应回电话与信件
考核标准:1、依据听写或手写稿打字。
2.打印的文件不得看出涂擦痕迹。
3.无错别字或文法错误。
4.工作能按时完成岗位说明书(三)工作分析
对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，也即获取与工作有关的详细信息的过程关于特定工作、岗位的相关信息工作说明和工作规范。
工作说明是关于工作职责、任务内容的详细描述;工作规范则是指工作须具备的知识、技能、
能力及其他
基本要求
着眼于岗位及岗位要求;从岗位活动中提炼出那些对岗位来说是必要的和有效的条件;对岗位的系统概括，并不针对目前岗位上的人价值评价价值评价体系包括对事的评价和对人的评价岗位评价的常用方法比较
操作方法量化程度优点缺点
非量化非量化量化量化岗位评价的几种方法比较评分法的一般步骤价值评价体系中的员工评价体系中绩效指标设定严格遵循战略规划的要求进行分解??
S
:
Specific 目标是具体的M
:Measurable 目标是可以衡量的
A:Attainable 目标是可以达到的R:Realistic 目标的现实性T:Time-based 目标具有明确的截止期限有效通畅的考核体系
制定具体制度，
组织医院绩效
考核的执行认真对待和执行医院的绩效考核考核的结果作为人员变动的根本依据
能力力潜
可明确地包
括诸如
领导能
力等特
有品质高量给予警提拔，领导者快速提告，提进入中对性的下一个失败者低低中高
基于业绩考核得分，强调结果/成就业绩薪酬与激励体系设立的原则是以岗位为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对医院贡献的补偿计划针对不同职系的人员建立多种晋升通道，并延伸通道的空间，使员工的个人能力得到充分发挥?不同晋升通道应设置清晰各个晋升通道最终能达到同一个平台的晋升层阶?考虑医院的需要、员工个
人实际情况及职业兴趣，
员工在不同通道之间有转换机会?通道不同，但最终在薪酬和社会认可上可以达到同管理通道医疗通道护理通道一个平台医疗机构之平衡计分卡事例台大医院平
衡积分卡实例台大医院急诊科平衡积分卡实例嘉义市某医院急诊室实施平衡计分卡前后各指标得分案例讨论:
A医院，成立于五十年代初。
经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前医院有员工一千人左右。
在同行业内的国有医院中，该医院无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。
由于国家政策的变化，该医院面临着众多小医院的挑战。
为此医院从前几年开始，一方面参加全国百家现代化医院制度试点;另一方面着手从管理上进行突破，进行全员绩效考核。
绩效考核工作是医院重点投入的一项工作。
医院的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
在每年年底正式进行考核之前，人事部出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A医院的做法通常是由医院的高层领导与相关的职能科室人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己科室内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副院长总的意见后报院长。
考核的内部主要包含三个方面:被考核科室的经营管理情况，包括该科室的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况是下一步工作打算重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务科室都在年初与医院对于自己科室的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，医院领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各科室的领导掌握，考核通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考核，均由各科室的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年度要分奖金了，科室领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
医院在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。
由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。
领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。
但是，由于历史条件和现实条件不同，各科室年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡。
考核者尽管访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。
第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。
被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
41做到行难，难在实践，贵在坚持
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