麦肯锡--市场细分

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麦肯锡insight

地区性谋略，本地化行动：争夺亚洲消费者的四项措施为了适应亚洲地区快速演变的高增长市场，最成功的全球消费品企业正在大刀阔斧地重塑其组织结构和业务模式。

2009年11月• Todd Guild来源：零售业务亚洲的新兴经济体正在引领世界走出经济衰退，亚洲地区的消费者也正在从过度消费的发达国家消费者手中接过接力棒。

那些规模最大的全球消费品企业对于这种重大变化做好充分准备了吗？麦肯锡的经验表明，为了实现在亚洲的增长潜力，即便是那些精明老道的跨国公司，也必须进行重大变革。

亚洲地区疆域辽阔而又丰富多彩，其市场按照不同的规模和发展阶段，可以分为令人眼花缭乱的各种类型，其消费者来自各个不同的民族，具有各自不同的文化背景。

他们的品位和爱好也在不断演变。

即使是那些经验丰富的企业高管，也会对亚洲消费品市场的变化速度和规模感到始料不及。

为了应对这种挑战，全球企业就必须从地区性的层面来组织自己，以最有效的方式协调战略和利用资源，与此同时，又要从非常本地化的层面去迎合消费者的口味爱好。

在亚洲高速增长的市场中，这些全球企业面对的是：来自低成本的本地同行企业的激烈竞争；收入不高、爱好各异、品牌忠诚度极低的消费者；以及零乱而不完整的分销渠道。

有些问题将会随着该地区的经济走向成熟而逐渐消失。

然而，那些最明智的企业眼下正在将其古老的管理方式——包括基本独立的以国家为单位的运营和中央集权式的行政管理结构——转换为更精益、更快速、更灵活，以及地区协作性更强的管理方式。

它们正在加强其国内运营，同时创建小巧精悍、行动迅速，以及具有企业家精神的地区性领导团队，这些领导团队最擅长跨市场配置资源，充分利用稀缺的管理人才，将创新从一个市场推向另一个市场，以及坚持不懈地削减成本。

为了通过一种既考虑整个亚洲地区，又立足于本地行动的战略去影响亚洲新的消费者，可将需要采取的变革措施总结为四条基本原则。

第一，全球企业必须调整其企业结构，从而使在亚洲的运营活动享有与其长期盈利潜力相称的重要地位，并让亚洲享有获得重大成果所必需的自主权。

麦肯锡-著名九大手册

创新是企业持续发展的核心动力，能够推动技术进步、提升竞争力、满足市场需求，对于个人而言，创新则有助于提升自我价值、实现个人成长。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配时间和精力，优先处理重要且紧急的任务。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。

汽车营销实务(全)

第一章1886年1月29日进行了专利立案，人们将这一天作为世界上第一辆汽车的诞生日。

市场的形成必须要有人口、购买力和购买意愿三个要素的组合：市场=人口+购买力+购买意愿生产观念的基本内容是：顾客会接受任何他能买到、并且买的起的产品。

如果说生产观念是注重以量取胜的话，那么产品观念则表现为以质取胜，这种观念与生产观念一样，无视消费者的需求和欲望。

市场营销观念或市场主导观念，是一种全新的经营观念，它是一种以顾客需要为导向、“一切从顾客出发”的观念。

麦肯锡教授四大营销要素，即产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略。

这几个词的英文字头都是P，故称4PS。

市场营销组合，也就是将产品、价格、渠道、促销这4个最基本的营销要素进行适当组合与搭配，从不同角度发挥最佳作用，从而达到经营目标。

市场营销组合体现供应商在市场营销观念指导下的整体营销思想。

罗伯特劳特伯恩强调每一营销工具应从顾客出发，为顾客提供利益。

所以，他提出了与4PS相对应的顾客4CS：顾客需要与欲望、费用、便利和交流，由于这4个词第一个字母都是“C”，因此，称之为4CSCS战略的指导思想是，企业的全部经营活动都要从满足顾客的需要出发，以提供满足顾客需要的产品或服务为企业的责任和义务；以满足顾客需要，使顾客满意为企业经营目地。

CS战略强调以顾客为中心的价值观，打破了企业传统的市场占有率推销模式，建立起一种全新的顾客满意营销导向。

第二章企业战略因涉与的层面和X围不同，分为企业总体战略、营销战略和职能战略。

企业总体战略有称公司战略，是企业最高层次的战略，他需要根据企业的使命，选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

总体战略的任务主要是指企业应该在哪些领域进行活动，经营X围的选择和资源的合理配置是其中的主要内容。

总体战略是由企业高层负责制定并落实的基本战略。

营销战略是指企业确定的在将来的某个时期希望达到的经营活动目标，以与为了实现这一目标而预先制定的行动方案，它是当今企业在市场竞争中最为广泛关注的一项创意性营销活动。

麦肯锡战略分析框架分析报告

-
+
增长价值
投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额
负债市值
投资收支差额稳定性
2020/5/16
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
2020/5/16
21
第3章: 发展战略思考流程
2020/5/16
22
发展战略思考流程
第1步
第2步
设定目标
定义经营单元
第3步
进行环境分析
第4步
产生战略选择
2020/5/16
第5步
第6步
第7步
测试动态影响并选择
设计细节并实
施
监控结果
23
第1步:设定目标
• 每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。
2020/5/16
15
何时竞争
• 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。
• 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： – 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 – 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。
合作/对抗

麦肯锡十大思维模型

时间序列思维1：趋势
趋势就是指一个事物长期保持的一种走势，这种走势是单调递增或单调递减的。这里特别强调两个关键词：长期与单调。
用几天的时间看股票走势
用几年的时间看股票走势
短期和双向的走势，都只是波动
时间跨度足够大，才能判断出趋势
八时间序列思维
世界是四维的，长期生活在三维空间里，容易忽视了第四个维度的存在：时间。时间序列思维的本质，就是站在时间之上，俯视万事万物的变化，洞察其中不变的规律。
十数字化思维
第二层：建立指标体系
数字化第一步只是让你拥有了数字。但是，至于哪些数字重要哪些不重要，哪些数字能反映什么业务问题或增长机遇，只能通过数字化第二步来实现，那就是建立指标体系。
所谓的指标体系，可以理解成KPI（Key performance indicator），即关键绩效指标。
一个好的指标体系，必然是能够清楚地反映出我们在一个领域上是否表现得足够好。这种比较一般有三个分析维度： 1.跟自己比。与自己的历史表现相比，是否有进步或退步； 2.跟竞争对手比。是否有领先优势或者落后差距 3.跟大盘比。整个市场是否在上升或者下降，我在市场趋势的上方还是下方。譬如，整个市场都在下跌，但只要我的下跌速度比市场均值较慢，也不是一件坏事。
时间序列思维2：周期性
有周期意识的人，他们相信趋势是有终点的；在众人的欢呼声中，他们时刻保持着警惕，耐心等待拐点来临的信号。
春夏秋冬春夏秋冬春夏秋冬春夏秋冬春夏秋冬春夏秋冬
降雨量周期
经济周期
九试验思维
亚马逊创始人杰夫-贝佐斯，曾经说过：“亚马逊之所以取得今天的成功，就是因为我们坚持每年每月、每日每夜地不断测试的结果。”
十数字化思维
第三层：优化指标

麦肯锡价格制定战略

定价策略要点
定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面
你将怎么办？
季度销售额千万元 70
60
销售的特殊用途化工产品 •直接销售给最终的企业用户 •通过选择性的化工产品经销商进行销售
数量折扣
将奖金与利润挂钩
收取全部运输成本
标准产品成本
在标价中留出富余
标价
发票价格
“口袋”价格
超宽损失
规格苛刻度成本
“口袋”价格的利润率
“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目，以创造更大的价值
耐用消费品的示例
100%
通过将发票不显示的折扣转移到发
占
4-6
票上，销售额增加了21%，而没有
在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素
• 如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行？
• 是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？ • 我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？
——市场信号 ——联合购买新的及其设施
产品/市场策略
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面
定价中的输家和赢家
输家的做法价格=仅基于自己的成本价格由市场决定
价格=标价和标准折扣力争赢得每一个订单
赢家的做法价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间

麦肯锡__著名九大手册之六

• 改进广告和促销有效性
• 调节消费者信息系统
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
•确定和保持与“合适”消费者的关系（市场细分）
•预测采用/扩散 •创新产品和服务
•消费者行为的大量分析（如：数据普查） •追踪消费者期望和价值
25
确定目标细分市场
市场细分B 维持；稳定 •目前和潜在价值成比例 •开放 •高、但未完全执行包含 •但规模小 •但低值 •但希望低价
高优先权
市场细分A
建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
中等优先权
市场细分C
防卫、坚持 •开放 •大群体 •购买贴水
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
假设重要购买因素
17
假设重要购买因素-途径和最终产品
途径
从消费者角度考虑
观察消费者
购买程序如何？选择时什麽是重要的？产品如何被使用?
询问消费者
最终产品
关键购买因素
•价格 •品牌 •送货速度 •提供服务的及时性 •与公司代表的接触 •技术服务
数据来源 •聚焦集体 •单个访谈 •与客户销售和营销经理交谈 •行业专家 •对市场趋势的观察

浅议麦肯锡电动车市场全新细分法

浅议麦肯锡电动车市场全新细分法浅议麦肯锡电动车市场全新细分法中图分类号：F416.471 文献标识码：A 文章编号：1006-026X （2013）02-0000-01现如今生产力水平不断提高，买方市场不断完善，这就要求企业的生产销售要以顾客为中心，把满足顾客的需要作为企业的首要目标。

自从美国市场营销学教授温德尔.史密斯（Wendell.R.Smith）提出市场细分理论以来，这一理论已被广泛地用来指导企业的市场营销活动，在加强企业市场竞争能力、满足消费者需求方面起到了重要作用。

市场细分（market segmentation）就是从顾客的不同需要出发，将有类似需要的顾客划分在一起的过程。

市场细分过程为企业揭示了可能面临的市场机会，为企业有效的分配人力物力财力提供了依据。

在欧、美、日等汽车市场，市场细分原则是任何一个汽车制造商都必须实行的市场营销策略①。

传统内燃机汽车市场经过长久的发展，已有了相对完善的市场细分标准和体系。

而新兴的电动汽车市场的的细分标准和方法却相对落后，没有明确界定市场细分也是中国大力发展电动车市场面临的障碍之一②。

麦肯锡季刊的2009年11期，提出了一种全新的电动汽车细分法，其主要观点是根据顾客的驾驶使命（the driving mission）来划分市场，并定制电池动力车，以此提高汽车的经济性，并明确制造商的战略定位和广告推广。

这一方法对中国的电动汽车发展也有一定的指导作用。

一、麦肯锡电动车细分法新兴的电动汽车相比于传统内燃机汽车有环保、能源价格低廉等优势，有着巨大的潜力市场。

全球汽车制造商都在努力塑造电动车市场的未来，但是许多制造商努力设计能满足95% 客户的动力车，即采取大众市场营销的方式。

然而麦肯锡季刊的《电动汽车市场的全新细分》的作者Nick Hodson和John Newman提出这种大众市场营销方式不能使顾客获得物有所值的产品，他们提出了一种全新的电动车市场细分标准―驾驶使命。

麦肯锡三层面理论

麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）[编辑]麦肯锡三层面理论简介麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。

他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。

这就是著名的三层面理论。

三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。

这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。

[编辑]与增长三层面有关的一些因素[编辑]三层面增长理论的主要观点麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。

他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。

他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。

对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。

市场细分麦肯锡八法_

设计元素
08 使用行为
使用行为
使用频率决策过程使用量购买渠道费用支出
感谢聆听
市场细分麦肯锡八法
演讲人 2020-08-26
目录01. 使用场景源自02. 地理位置03. 态度
04. 价值观
05. 利润潜力
06. 人口特征
07. 需求、动机、购买因素
08. 使用行为
01 使用场景
使用场景
如何使用使用时间使用地点
02 地理位置
地理位置
政治、经济、发展情况地理特征
03 态度
态度
对产品类别的态度对沟通渠道的态度
04 价值观
价值观
价值取向生活方式
05 利润潜力
利润潜力
获取成本收入服务成本
06 人口特征
人口特征
性别年龄教育收入
07
需求、动机、购买因素
产品质量
产品服务
售后服务
产品价格
产品功能
品牌影响力
需求、动机、购买因素
需求、动机、购买因素

麦肯锡市场营销战略

有效覆盖主要的客户按照潜力分配资源使有效销售时间最大化
不分主次，对所有的顾客一视同仁。有效销售时间不足
卓越的销售技能：询问与聆听了解关键的需求使买方参与销售确定买方处于购买周期的什么位置
认为销售技能仅仅是面对面演示产品的技能
出色的销售支持招聘合适的人才投资于人才的培训、指导和发展提供有效的行政管理支持业绩为基础的衡量和奖励制度
常见错误
在竞争者产品基础上前进一步只涉及营销部门认为产品和生产过程的革新与产品概念的开发是相分离的，或是在产品概念提出之后才有的宁愿支付高启动成本，而避免反复测试认为不需要进一步完善
可编辑
*
新产品开发：将产品开发过程与消费者意见相结合
配料分析和感官测试揭示了重大的产品机遇
在某一个分销渠道中占主导地位新兴渠道的出现，使客户失去了货架空间
按以下几方面来阐述公司/产品的价值定位：产品性能服务内容定价包装广告/促销主旨流通渠道的角色有竞争力的定位在公司内部宣传公司的价值定位，以获得承诺
目标
对价值的驱动力做出假设，了解现有的和潜在的消费者需求
根据市场需求和企业的优势细分市场；选择目标细分市场
阐述产品价值定位的具体内容(例如，产品或服务的特点)
通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值
清楚地宣传这一价值
系统地研究消费者按关键特点将消费者细分精心设计公司/产品对消费者的价值定位
根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动给整个产品组合定价以获取最大的价值
管理产品包装管理广告活动管理公关活动
可编辑
*
“选择价值”的详细活动

如何进行市场细分

如何进行市场细分2008－12-18 1１:4５如何进行市场细分一、市场细分得意义市场细分就就是根据消费者对产品得不同需求,把消费群体中需要、性格、行为特征等不同角度将市场进行有意识得划分。

预设出细分市场得大致特点,目得就是针对每个消费者采取独特得产品或市场营销组合战略,使企业确立自身得目标市场,制定针对目标市场得最佳营销战略,以求获得最佳效益、ﻫﻫ科学得市场细分对企业在产品定位,价格制定,广告策略,包装设计以及促销等营销要素组合得决策有着重要得指导性意义、如,市场细分中要吸引得广告观众就是寻求经济低价得消费者,那么广告就应强调产品得价格竞争优势,对于儿童得细分市场,产品得包装设计应该色彩明快,充满童趣,以吸引儿童,广告也应该更加表面化与情感化。

在市场细分研究中所收集得各种信息有着广泛得市场营销价值,有时对于产品物理性状得改进也有着启发作用、可以使企业在相对成本较低得情况下,对产品实行更新换代,在更好地满足消费者需求得同时,增强了企业竞争能力。

市场细分研究对新产品开发同样具有指导作用,企业可以根据市场存在得不同细分类型,配合新产品得研发,发掘新得市场机会,对新准确定位。

同理,市场细分得信息也有助于企业应对竞争者推出得新产品。

一旦细分市场确定下来,企业就可以估计出这些新产品得对相关得细分市场可能产生得影响程度,并决定就是否需要采用相应对策、如果竞争者得新产品定位模糊,则无须在防守方面投入大量资金。

反之,如果新产品很好得满足了某一个细分市场得需求,那么,与之相关得企业必须考虑推出全新得竞争性产品或改良同样产品得性能,调整营销策略或采取其她相应得措施。

二、市场细分得程序(一)、市场调查阶段这个阶段得主要任务就是集中力量洞悉消费得动机,态度与行为。

包括明确市场得目得,确定市场细分变量体系,设计问卷,收集信息与数据等工作。

ﻫ(二)、市场分析阶段ﻫ这个阶段得主要任务就是集中运用科学得定性与定量方法分析数据,合并相关性高得变量,找出有明显差异得细分市场。

麦肯锡绩效管理概述及基本框架

鼓励人才的强大组织
• 人才保存、流程的效率、
技能培养、风险控制体系等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
5
2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
SOE020408BJ(GB)-workshop
6
2C.建立资质模型
SOE020408BJ(GB)-workshop
• 衡量定量结果 • 结果导向 • 由客观计算公式得出 • 侧重考察当期业绩 • 侧重考察对经营成果 • 有直接控制力的工作
• 衡量定性的效果 • 行为导向 • 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察对经营成果 • 无直接控制力的工作
• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
内部流程维度
15
第一阶段：明确BSC和价值树
SOE020408BJ(GB)-workshop
各事业部息税前利润
笔记本领业部息税前利润
+
事业本部投资资本回报率
其它事业部息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
各事业部平均占用营运资本
笔记本领业部流动资金
+
其它事业部流动资金
+
事业本部固定资产
对预算提供了非常有效的支持，工作 5 日程安排合理，资源调动充分，为管理层提供的决策支持获得高度好评能按时出具符合专业标准的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣
级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大局部设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 到达以及超过期望：结果到达大局部的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未到达期望：结果未到达局部或大局部目标，工作低于可承受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。

034麦肯锡-中国电信产品与服务市场细分研究报告

7
TCQ011129BJ(GB)
内容
• 研究背景及目的
• 研究方法及设计 • 研究主要发现
–大客户访谈主要发现
–中小企业座谈会主要发现
–消费者座谈会主要发现 –消费者定量调查主要发现
• 消费者对目前电信产品的认知与使用情况 • 关键购买因素及客户满意度 • 市场细分
8
TCQ011129BJ(GB)
被访者条件
• 个人或家庭中过去半年一直有使用至少其中三大类的电信服务功能 • 认识尽量多的电信服务 • 年龄20-50岁 • 家庭月收入2500元以上 • 本市居民或在本市居住5年以上
昆明青年组昆明中年组昆明老年组苏州青年组苏州中年组苏州老年组 20-29 30-39 40-50 20-29 30-39 40-50
在一年以前 • 被访者个人：家庭固定电话的主要使用或购买决策者随机：多阶段分层+实地等距抽样
抽样方法
访问方法
入户面对面访问
样本量追加配额要求
主样本：苏州n=240 苏州n=247
追加样本：n=34
总样本量：n=521
• IP服务使用者，追价至n=50 • 固定电话增值服务使用者，追价至n=50 • 数据业务使用者，追价至n=50 • 使用直拨长途业务的使用者，追加至n=50
组别设计
组内结构要求
• 至少3人使用数据业务、增值服务、电话卡产品（不必重叠） • 行业分布广泛 • 年龄在指定分段内分布 • 至少有2名高收入被访者
6
TCQ011129BJ(GB)
消费者定量研究设计
被访者总体定义
• 非农业人口（本市居民或在本市居住2年以上） • 被访者家庭：使用固定电话的家庭用户，首次安装固定电话

麦肯锡--市场细分

13
“愿者上钩”方式举例
TCQ011124BJ(GB)
情况:
某公司研发了一种快速简便的妊娠测试方法, 并打算进入消费者市场
市场细分的结果
确立了两种不同的细分市场
• “期盼型”: 盼望自已怀孕 • “担忧型”: 担心自已怀孕
适用性: 当消费者基数很大而以每个人身上获取的回报很少时
销营举措
期盼型
的初步分析
• 对竞争对手的初步分析
• 召开定性消费者访谈或座
谈会了解其需求、使用行
为、满意度等等
• 内部数据分析以期了解服
务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的利润回报
• 实施消费者调研以收集有
关其需求、行为、满意度
等完整的信息
• 了解细分市场的大小、机
会潜力
• 构画目标细分市场轮廓用
于今后实施定向营销计划
查问卷
• 价值市场细分 • 以需求为基准
的市场细分
• 明确细分市场
投影描述
• 初步营销启示
TCQ011124BJ(GB)
17
企业小组座谈会研究设计
研究方法
小型小组座谈会（3-5人）
被访者条件行业覆盖
中小企业购买电信产品/服务的决策者之一
• 公司在过去半年一直有使用至少其中三大类电信服务功能（如
IP、数据、增值服务）
需求/动机 /购买因素
•质量
•功能/设计
利润潜力
•收入 •获取成本 •服务成本
价值观/生活方式
宏观的价值取向和态度
TCQ011124BJ(GB)
7
对不同市场细分类型的评估
实施难易程度
价值观/态度
需求购买因素

[分享]麦肯锡市场细分的7个步骤

[分享]麦肯锡市场细分的7个步骤[分享]麦肯锡市场细分的7个步骤麦肯锡提出了进行市场细分的一整套程序，这一程序一共包括7个步骤：一.选定产品市场范围选定产品市场范围，也就是确定企业进入什么行业，生产什么产品。

产品市场范围的确定应以顾客的需求为标准，而不是产品本身的特性。

比如说一家房地产企业想要在乡下建一座简朴的住宅。

若从顾客的角度来考虑问题，一些高收入者厌倦了城市的喧闹和高楼大厦后，可能会非常向往乡间清净、简单的生活，因此可能会有人去买，但是如果单从这座住宅的特性来考虑，企业可能会认为住宅的收入不高的消费者，不会带来什么利益，也就没有投产的必要。

所以在选择的时候一定要确定好标准。

二.明确潜在顾客的基本需求潜在顾客的基本需求也是一个非常重要的因素。

企业应该通过调查，了解潜在顾客的基本需求，还是房地产的这个例子，潜在顾客对住宅的基本需求可能包括遮风避雨、保暖、安全、经济、方便、设计合理、室内装修完备、工程质量高等企业了解这些基本需求之后才能够迎合这些基本的需求去投资。

三.了解不同顾客的需求顾客的需求是多种多样的，不同层次的顾客群对于同一产品诉诸的需求也是不一样的，也就是说在了解到这些需求当中，不同顾客强调的重点可能不一样，比如同样一座房子，遮风避雨、安全、经济等条件可能是所有顾客都会关心的问题，但是对于其他的基本需求，有的顾客会强调方便、设计合理，还有的顾客则会强调安静、内部装修等。

因此这个时候就应该定位好，通过这种比较，不同顾客的需求差异便会设别出来，在这样差异的基础上，什么样的市场细分更能取得效益，就应该优先选择。

四.选取重要的差异需求为细分标准在选择市场细分的时候，可以抽掉顾客的共同需求，把顾客的特殊需求作为市场细分的标准，这样才能够具体的顾客的需求，直入顾客的内心，满足顾客的需要。

五.根据所选标准细分市场在营销时根据潜在顾客需求上的差异性，将顾客划分为不同的群体或者子市场，做到具体的市场细分。

如何进行市场细分

如何进行市场细分2008—12—18 11:45如何进行市场细分一、市场细分的意义市场细分就是根据消费者对产品的不同需求，把消费群体中需要、性格、行为特征等不同角度将市场进行有意识的划分。

预设出细分市场的大致特点，目的是针对每个消费者采取独特的产品或市场营销组合战略，使企业确立自身的目标市场，制定针对目标市场的最佳营销战略,以求获得最佳效益。

科学的市场细分对企业在产品定位，价格制定,广告策略，包装设计以及促销等营销要素组合的决策有着重要的指导性意义.如,市场细分中要吸引的广告观众是寻求经济低价的消费者,那么广告就应强调产品的价格竞争优势,对于儿童的细分市场，产品的包装设计应该色彩明快，充满童趣,以吸引儿童，广告也应该更加表面化和情感化。

在市场细分研究中所收集的各种信息有着广泛的市场营销价值，有时对于产品物理性状的改进也有着启发作用。

可以使企业在相对成本较低的情况下，对产品实行更新换代,在更好地满足消费者需求的同时,增强了企业竞争能力。

市场细分研究对新产品开发同样具有指导作用，企业可以根据市场存在的不同细分类型,配合新产品的研发，发掘新的市场机会，对新准确定位.同理，市场细分的信息也有助于企业应对竞争者推出的新产品。

一旦细分市场确定下来，企业就可以估计出这些新产品的对相关的细分市场可能产生的影响程度，并决定是否需要采用相应对策。

如果竞争者的新产品定位模糊,则无须在防守方面投入大量资金。

反之，如果新产品很好的满足了某一个细分市场的需求，那么，与之相关的企业必须考虑推出全新的竞争性产品或改良同样产品的性能，调整营销策略或采取其他相应的措施。

二、市场细分的程序（一）、市场调查阶段这个阶段的主要任务是集中力量洞悉消费的动机，态度和行为。

包括明确市场的目的,确定市场细分变量体系，设计问卷，收集信息和数据等工作。

（二)、市场分析阶段这个阶段的主要任务是集中运用科学的定性和定量方法分析数据，合并相关性高的变量，找出有明显差异的细分市场。

麦肯锡问题分析与解决技巧-读后感

在团队中运用麦肯锡问题分析与解决技巧，能够更好地协调团队成员的思路和方法，提高团队协作效率，共同解决问题。
06
总结与展望
总结麦肯锡方法论的精髓
结构化思维
将复杂问题拆解成小部分，逐一分析，有助于更全面、系统地理解问题。
以事实为基础
强调数据和事实的重要性，通过收集和分析数据来支撑决策。
客户至上
对解决问题能力的提升
提高问题识别能力
通过学习麦肯锡的问题分析与解决技巧，个人能够更加准确地识别问题的本质和关键要素，为解决问题提供更加有效的思路和方法。
增强问题解决能力
掌握麦肯锡问题分析与解决技巧有助于个人在面对复杂问题时更加从容、自信地寻找解决方案，提高问题解决的成功率。
提升团队协作能力
创新思维也有助于团队在面对挑战时保持灵活和开放的态度，不断适应变化并取得更好的成果。
04
实际应用与案例分析
企业战略规划
战略制定
01
运用麦肯锡的思维方法，制定出符合企业长远发展的战略规划，
确保企业持续稳定发展。
资源整合
02
通过分析企业内部和外部资源，实现资源的高效整合，提升企
业的核心竞争力。
风险评估
始终关注客户的需求和利益，确保解决方案符合客户期望。
团队协作
鼓励团队成员发挥各自专长，共同解决问题，实现整体最优。
对未来学习和工作的启示
不断学习与实践
将所学方法论应用于实际工作和生活中，通过实践不断加深理解和掌握。
跨领域思考
借鉴不同领域的经验和知识，拓展思维广度，提高问题解决能力。
持续创新
面对不断变化的环境和挑战，保持开放心态，勇于尝试新方法和思路。
书籍概述

市场细分

企业市场企业市场分类：1、按照企业规模可以分为集团型企业、大型企业、中型企业和小型企业。

集团型企业包括集团企业包括超大型国企（比如中石化，中国电信，钢铁厂等），大跨国企业（比如宝洁等），以及各大银行等。

大型企业是指使用互联网工作员工人数超过100人以上的企业中型企业是指使用互联网工作员工人数在20-100人之间的企业小型企业是指使用互联网工作员工人数在20人以下的企业。

2、按照安域内网安全产品对企业的性质分类：增值市场：安域内网安全产品是企业价值生产中的一部分。

包括：网络安全系统解决方案提供商，比如IBM等等消费市场：安域内网安全产品主要是企业运营成本的一部分。

包括大部分的企业，比如制造业，建筑业，物流业等等。

特殊市场：需要利用安域内网安全产品对其企业产品进行安全保证。

包括各种咨询和资讯服务公司，比如会计事务所，麦肯锡等等。

3、可以按照企业对内网安全系统的需求性分类：急需类：电子文件的丢失会给企业带来毁灭性的损失，比如建筑公司的投标计划书，旅行社的客户资料以及原始价目表，企业采购部的采购价目单等等以及内网安全产品可以为之获利的企业。

潜在用户类：电子文件的丢失会给企业带来一定损失，但是不算严重。

比如超市的商品销售表；或者内网安全产品可以保护其产品权益的企业。

具体市场细分情况：政府市场客户需求：信息化时代到来，国家要求政府实现电子政务办公，政府办公越来越多借助计算机，互联网等信息手段，将政府的管理流程以及文件通知发放在线实现，加快行政管理的效率。

这样，充当信息化时代传媒的电子文件便成为了政府的主要存储方式和与内部以及和外部交流的重要载体，如何保护这些电子文件的安全问题，是政府信息化过程中必须解决的一个问题。

政府有很多重要的信息资料，比如说重要通知，战略计划等等，一旦这些文件遭到泄漏，将会给政府带来无法用金钱衡量也无法挽回的损失。

而在政府工作人员使用计算机互联网进行信息传递，随意上传下载传播重要文件时，极有可能将重要文件流通到外部网络上，造成文件的泄密。