薪酬管理薪酬管理流程图PPT(共32页)
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薪酬管理流程图
薪酬管理流程图薪酬管理是指组织在管理过程中对员工提供的报酬和福利进行规划、设计、实施和评估的全过程。
薪酬管理的目标是确保员工的工资和福利符合他们的付出和贡献，同时也能够激励他们提高工作表现。
本文将介绍薪酬管理的基本流程，并以流程图的形式展示。
薪酬管理流程图如下：1. 确定薪酬政策和目标在薪酬管理的第一步中，组织需要确定薪酬政策和目标。
这些目标应该与组织的整体战略和目标相一致。
2. 进行岗位分析和评估岗位分析和评估是为了确定不同岗位之间的薪酬差异。
这个过程包括确定岗位的职责、技能要求和贡献度，并根据这些信息对岗位进行评估。
3. 确定薪酬结构薪酬结构是指不同岗位之间的薪酬差异和职级的设定。
根据岗位的重要性、技能要求和市场供需状况，组织需要确定不同岗位所对应的薪酬水平。
4. 制定绩效评估系统绩效评估系统是为了评估员工的工作表现和贡献度。
这个系统应该能够客观、公正地评估员工的工作表现，并与薪酬挂钩。
5. 进行薪酬调查薪酬调查是为了了解市场上同一岗位的薪酬水平。
通过与竞争对手和行业平均水平进行比较，组织可以确定适当的薪酬水平。
6. 制定薪酬方案根据岗位分析、薪酬结构、绩效评估和市场调查的结果，组织需要制定薪酬方案。
这个方案应该能够满足员工的期望，同时也符合组织的预算和战略。
7. 实施薪酬管理在实施薪酬管理过程中，组织需要确保薪酬方案的顺利执行。
这包括制定薪酬政策和流程、进行薪资核算和发放，以及解决员工的薪酬问题和疑虑。
8. 监督和评估薪酬管理薪酬管理的最后一步是监督和评估。
组织需要定期审查和评估薪酬方案的效果，并根据情况进行调整和改进。
通过以上的薪酬管理流程图，组织可以更好地规划、设计、实施和评估员工的报酬和福利。
薪酬管理的有效实施不仅有助于激励员工提高工作表现，还可以增强组织的竞争力和可持续发展能力。
2024年度薪酬管理PPT模板
定期调整和优化薪酬结构
2024/3/24
市场调研
01
了解同行业、同地区企业薪酬水平，为企业薪酬调整提供参考
。
薪酬差距分析
02
分析企业内部不同职位、不同层级之间的薪酬差距，确保内部
公平性。
薪酬结构调整
03
根据企业战略发展、市场变化和员工需求，适时调整固定薪酬
与浮动薪酬比例，优化薪酬结构。
22
06
CATALOGUE
2024/3/24
24
企业内部规章制度完善建议
制定薪酬管理制度
明确薪酬管理的原则、流程、权限和责任，确保薪酬管理的规范 化和制度化。
完善绩效考核制度
建立科学的绩效考核体系，将员工的绩效与薪酬挂钩，激发员工 的工作积极性。
加强薪酬保密制度
制定薪酬保密规定，加强员工薪酬信息的保密管理，避免薪酬泄 密引发的纠纷。
18
05
CATALOGUE
员工激励与薪酬调整策略
2024/3/24
19
员工激励方法探讨
物质激励
通过奖金、津贴、福利等方式激 发员工工作积极性。
非物质展需
求。
情感激励
关心员工生活、倾听员工心声， 增强员工的归属感和忠诚度。
2024/3/24
市场薪酬水平的应用
根据市场薪酬调查结果，企业可以调整自身的薪 酬策略和结构，以吸引和留住优秀人才。同时， 企业还可以将市场薪酬水平作为员工晋升和加薪 的参考依据。
14
04
CATALOGUE
企业内部薪酬结构设计
2024/3/24
15
基本工资制度设计
01
02
03
岗位工资制
基于岗位价值评估结果， 设定不同岗位等级及对应 工资水平。
薪酬管理【优质PPT】
1985~1993，我国国家机关事业单位统 一实行结构工资制（公务员工资制度的演变经历
了1956、1985、1993、2006年四次大的工资制度改
革）
2021/10/10
17
职级工资制
按不同职能将工资分为职务工资、级别 工资、基础工资和工龄工资四个部分， 其中职务工资和级别工资是职级工资的 主体。
2021/10/10
37
3、因素比较法
（2）步骤： ① 在每一类工作中确定关键性工作。它应该是具有较 大的涵盖面，能够代表组织中各种类型的工作，而且 是员工比较熟悉、工资率相对公开的工作。 ② 确定每个关键性工作的薪酬因素，包括责任、工作 环境、精力消耗、教育水平、技能和工作经验等。 ③ 确定各种关键性工作在各种薪酬因素上应该得到的 工资值。总和就是这项关键性工作的基本薪酬。
整体工作 （非量化）
排序法 分类法
非整体工作或因素 （量化）
因素比较法 评分法
2021/10/10
27
1、排序法
（1）概念 以工作说明书为基础，把组织的所有工
作逐一配对比较，按各工作对组织的相对 价值或重要性排出顺序。与绩效考评中的 排序法非常相似，只不过工作评价关注的 是工作本身，而绩效考评关注的是工作绩 效。
24
(二)岗位分析与评价
工作评价的结果以具体的金额形式表 示每一职务对组织的相对价值，反映 了组织对各职务的任职者的要求。
岗位分析
——职位说明书
岗位评价的方法 工资曲线
2021/10/10
25
工资曲线
2021/10/10
26
岗位评价的方法
比较范围 比较基础
工作与工作比较 工作与标准比较
2021/10/10
薪酬管理PPT课件
薪酬满意度调 对薪酬福利差距的满意度
查内容
对薪酬福利决定因素的满意度
对薪酬福利调整的满意度
对薪酬福利发放方式的满意度
对工作本身 如自主权、成就感、工作 机会等 的满意度
对工作环境 如企业管理、工作时间、 办公设施等 的满意度
薪酬实例：诺基亚
薪酬体系
薪酬参数
比较率＝
诺基亚员工的平均薪酬 行业同层次的平均薪酬水平
1 薪酬调查
可供选择的薪酬调查对象
第一类 第二类 第三类
第四类
第五类
同行业中同类型的其他企业
其他行业中有相似岗位或工作的企业
与本企业雇佣同一类的劳动力,可构成人力 资源竞争对象的企业
本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业
经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均 合乎一般标准的企业
外部调查：
1.薪酬政策
900
级范围
工资幅度
750 720
级范围 为什么大于
级距
级距
600
点距
工资等级
月工资 元
3225
3000 2000 1000
2688
3096
2240
1866
2580
1555
2150
1792
1296
1493
1080
1244
900
750
1037
864
720 600
125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375
３．２年终奖励 如果销售员的销售业务是盈利的,那么销售员的年终奖励就
按照他销售任务的完成比例来计算， 业务员盈亏额＝个人全部提额－业务费用－本人工资福利
PPT课件-薪酬管理(199页)
一、古典经济学派的工资理论
（一）亚当 · 斯密的工资理论 （二）大卫 · 李嘉图的工资理论 （三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金
理论
（一）亚当·斯密的工资理论
1.工资的定义及其工资标准 2.工资增长的决定因素 3.工资差别的原因
1.工资的定义及其工资标准
按照亚当·斯密的理论，劳动所获得 的工资是在财产所有者与劳动者相 分离的情况下，作为非财产所有者 的劳动者的报酬。
第五节 工资支付准则
工资支付准则是指以法定程序由国家制 定的用人单位工资支付行为规范。
工资支付准则包括以下内容： 一、现金支付 二、直接支付 三、全额支付 四、及时支付
第四章 企业薪酬决定系统
第一节 确定企业薪酬水平需考虑的因素 第二节 影响个人薪酬水平的因素
势。因此，只要资本增加，劳动的市场 价格的增长就是持久的。
（三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金理 论
1.工资决定机制 2.工资水平及其差别
1.工资决定机制
穆勒认为工资主要取决于劳动的供求关 系。
又由于供给取决于人口数，需求取决于 资本。
因此，在穆勒的观念中，工资实际上就 等于说由劳动人口数与资本数量决定。
第一节 马克思有关工资的基础理论
马克思主义工资理论由两大部分组成： 一是关于资本主义工资的理论研究 二是关于社会主义工资理论与管理的研究
一、资本主义制度下的工资
（一）资本主义工资是劳动力的价值或 价格的转化形态
（二）资本主义工资掩盖了工人的无酬 劳动，掩盖了资本家对工人的剥削。
（三）资本主义工资是以劳动力价值或 价格为尺度，受价值规律和劳动供求关 系调节
二、薪酬的概念及其构成
（一）薪酬的概念 薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那
薪酬流程图 PPT课件
10
流程图11：新员工薪酬的确定程序
人力资源经理
审核
人力资源部 招聘专员
薪酬管理专员
部门经理/主管
主管副总
经理提出已有 岗位增员申请
说明增加的原因，论证必要性， 明确新员工与已在岗员工的职 责划分及增员人数
审批
招聘新员工
确定新增加员 工的岗位级别
按照试用期薪酬 发放岗位工资
确定该员工岗位级 别内的具体格次
✓公司整体的人工成本分析等
提出下一年度公 司薪酬成本目标
✓讨论确定公司在未来应该重点激励的部门或岗位 ✓讨论公司未来的薪酬策略
✓对其他相关问题，例如岗位工资级别的调整、奖金发放问题 等进行讨论
会议记录备份
结论性和关键性的 结果形成完整方案
审核
董事会
审批
12
发布疗养名单
总经理
审批
7
流程图8： 薪酬发放流程
人力资源部
薪酬管理专员
人力资源经理
汇总当月人员变动、 岗位级别调整及工 龄的增长等情况
完成工资发放 方案
每月10号之前
财务部
统计工资发放 数额
总经理
核对
审批
审批
将工资汇入员工 个人工资帐号
每月15号 员工申请病、事假全年累计超过15天，福利假累计超过30天或因试用期等原 因工作时间不满12个月的，年终效益奖金按实际工作月数除以12个月折算。
设计组织结构调 ✓内容包括：论证新增加部门的必要性，新增岗
整的初步方案
位的必要性，新增部门人员编制的设计思路等 ✓人力资源部协助
提交组织结构调 整申请/组织结构
调整初步方案
董事会讨论
调整初步方案 形成最终方案
薪酬管理(清华大学出版社)ppt
三、薪酬的构成
薪 酬
工 资
基本薪酬 基础工资 工龄工资 职务工资 津 贴 岗位津贴 工作津贴
不休假奖 年终奖 效益奖
间接薪酬
基本福利 退休金 医疗费
养老保险
可变薪酬 奖金
全勤奖 生产奖
特殊福利 带薪假期
法定节假日 带薪休假
社会保险
住房补贴 住房信贷
住房公积金
宿舍设施 交通设施 制服
工作餐补贴
医疗保险
【关键概念】
战略性薪酬管理(strategic compensation ) 企业战 略(enterprise strategy) 全面薪酬战略(total compensation strategy)
案例1-1 泰斗网络公司三种岗位薪酬体系
3. 间接薪酬
8
第二节 薪酬的功能与结构
一、薪酬的功能
1. 薪酬对雇主的功能
1) 增值功能 2) 控制企业成本 3) 改善经营绩效 4) 塑造企业文化 5) 支持企业变革 6) 配置功能 7) 竞争功能 8) 导向功能
9
一、薪酬的功能
2. 薪酬对员工的功能
间接薪酬基本薪酬基础工资工龄工资职务工资岗位津贴工作津贴可变薪酬效益奖成就奖基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通信工具通信补贴三薪酬的构成案例11泰斗网络公司三种岗位薪酬体系第二节薪酬的功能与结构薪酬结构与企业薪酬制度密切相关在不同的薪酬制度下有不同的企业薪酬结构
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较低的基本薪资， 收获利润并向别 与成本控制相结 处投资 合的奖金，标准 的福利水平
薪酬管理的技巧
• 朝三暮四 • 两个鸡蛋 • 激励惯性：弗洛姆激励力量＝目标价值
×期望值 • 望梅止渴
与薪酬管理相关联的主要激励理论
• Equity Theory • Expectancy Theory • Reinforcement Theory
140F00
120G00
100H00
800I0
600J0
40K00
20L00
PC
0
43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58
Personal Compensation Structure
Bonus
Based on PP Based on CP
Compen.
B. Salary
Fixed Posi. Variable Al.
Benefits
Fixed Part Variable Part
各类人员薪资构成的权重分配
总 经理
副总 经理
部门 经理
项目 主管
员工
Bonus C. P.
70
50
30
10
/
Bonus P. P.
10
20
30
40
40
Basic Salary
多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政 策和制度
• 在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、
职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立 薪酬管理制度。
• 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人
的“投入”与“收入”的比例。
激励的原理 ——佛隆姆的期望理论
激励力量= f(效价X期望值）
人力资本的种类
• 用于医疗保健的投资 • 用于在职培训的投资 • 用于各种正规教育的投资 • 用于成人教育的投资 • 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会
而进行流动的投资。
具有激励作用的管理手段
• 目标管理
绩效管理
• 行为校正
• 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划
• 浮动工资：计件工资、利润分成方案
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
如何设计基于绩效的薪资结构
员工的职能不同，其绩效的可评价性不同 奖励高绩效表现员工 将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来 控制公司总成本与员工绩效表现间的关系 人力市场的通常做法
薪酬结构 － Compared with other competitors
RMB
240A00 220B00 200C00
Professionals Total Cash MD Non-Professionas Total Cash MD
180D00 160E00
Professionals Fixed Cash Non-professionals Fixed Cash
能力评估
该岗位 所需水平
4 4 3 5 5 5 5 5 5
被考核人 现有水平
4 2 1 5 5 2 5 2 2
职位评估
解决问题难度
Problem
Solving
11%
环镜条件
Environment Conditions
3%
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。
原则：
➢员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决 定员工个人工资的依据 ➢外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 ➢根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员 工的表现 ➢反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给 短缺人才倾斜
公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性
激励的原理
——亚当斯的公平理论
当事人A
A同B比较
当事人B
结果O
OA OB
结果O
投入I
IA IB
投入I
OA OB IA IB
OA OB IA IB
OA OB IB IB
增加结果 减少投入 满足（心理平衡）减少结果 增加投入
基于亚当斯公平理论的激励对策
• 加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、
薪酬体系设 计的原则
薪酬管理流程图
制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价
厘定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制
薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率
工资率确定 的五步骤
薪酬体系设计
3P-M
职位（POSITION）
工作绩效表现 （PERFORMANCE）
薪酬管理
内容提要
▲人力资本理论 ▲ 360薪酬 ▲ 薪酬制度 ▲ 薪酬体系设计
人力资本理论
• 20世纪50、60年代初，美国著名经济学 家舒尔茨、贝克尔创建
• 主要观点.
– 资本分两种：物质和人力资本 – 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本 – 人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素
• 技能工资方案：
• 灵活福利：
• 股票期权
薪酬设计
什么是360薪酬？
薪酬
经济性薪酬 非经济性薪酬
固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 ``````
工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 ``````
薪酬制度
目的：
➢保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 ➢对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 ➢通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结 成利益共同体关系
市场（MARKET）
人（PEOPLE）
如何制定薪资等级体系
RMB
Hale Waihona Puke 市场定位确定晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效 表现、经验等确定
根据市场趋势 职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
该岗位所需能力
产品知识 市场知识 财务知识 决策能力 谈判技能 变革管理 授权能力 带队伍能力 计划组织能力
20
30
40
50
60
Total Percent.
100
100
100
100
100
薪酬策略与企业成长阶段的关系
企业成长 阶段
迅速发展 阶段
薪酬策略
刺激创业
薪酬组合 经营战略
高额基本薪资， 以投资促发展 中高等奖金与津 贴，中等福利
正常发展 至成熟阶 段
无发展和 衰退阶段
奖励管理技巧
着重于成本控 制
平均的基本薪资， 保持利润和保护 较高比例的奖金 市场 和津贴，中等的 福利水平
薪酬管理的技巧
• 朝三暮四 • 两个鸡蛋 • 激励惯性：弗洛姆激励力量＝目标价值
×期望值 • 望梅止渴
与薪酬管理相关联的主要激励理论
• Equity Theory • Expectancy Theory • Reinforcement Theory
140F00
120G00
100H00
800I0
600J0
40K00
20L00
PC
0
43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58
Personal Compensation Structure
Bonus
Based on PP Based on CP
Compen.
B. Salary
Fixed Posi. Variable Al.
Benefits
Fixed Part Variable Part
各类人员薪资构成的权重分配
总 经理
副总 经理
部门 经理
项目 主管
员工
Bonus C. P.
70
50
30
10
/
Bonus P. P.
10
20
30
40
40
Basic Salary
多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政 策和制度
• 在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、
职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立 薪酬管理制度。
• 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人
的“投入”与“收入”的比例。
激励的原理 ——佛隆姆的期望理论
激励力量= f(效价X期望值）
人力资本的种类
• 用于医疗保健的投资 • 用于在职培训的投资 • 用于各种正规教育的投资 • 用于成人教育的投资 • 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会
而进行流动的投资。
具有激励作用的管理手段
• 目标管理
绩效管理
• 行为校正
• 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划
• 浮动工资：计件工资、利润分成方案
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
如何设计基于绩效的薪资结构
员工的职能不同，其绩效的可评价性不同 奖励高绩效表现员工 将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来 控制公司总成本与员工绩效表现间的关系 人力市场的通常做法
薪酬结构 － Compared with other competitors
RMB
240A00 220B00 200C00
Professionals Total Cash MD Non-Professionas Total Cash MD
180D00 160E00
Professionals Fixed Cash Non-professionals Fixed Cash
能力评估
该岗位 所需水平
4 4 3 5 5 5 5 5 5
被考核人 现有水平
4 2 1 5 5 2 5 2 2
职位评估
解决问题难度
Problem
Solving
11%
环镜条件
Environment Conditions
3%
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。
原则：
➢员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决 定员工个人工资的依据 ➢外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 ➢根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员 工的表现 ➢反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给 短缺人才倾斜
公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性
激励的原理
——亚当斯的公平理论
当事人A
A同B比较
当事人B
结果O
OA OB
结果O
投入I
IA IB
投入I
OA OB IA IB
OA OB IA IB
OA OB IB IB
增加结果 减少投入 满足（心理平衡）减少结果 增加投入
基于亚当斯公平理论的激励对策
• 加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、
薪酬体系设 计的原则
薪酬管理流程图
制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价
厘定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制
薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率
工资率确定 的五步骤
薪酬体系设计
3P-M
职位（POSITION）
工作绩效表现 （PERFORMANCE）
薪酬管理
内容提要
▲人力资本理论 ▲ 360薪酬 ▲ 薪酬制度 ▲ 薪酬体系设计
人力资本理论
• 20世纪50、60年代初，美国著名经济学 家舒尔茨、贝克尔创建
• 主要观点.
– 资本分两种：物质和人力资本 – 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本 – 人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素
• 技能工资方案：
• 灵活福利：
• 股票期权
薪酬设计
什么是360薪酬？
薪酬
经济性薪酬 非经济性薪酬
固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 ``````
工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 ``````
薪酬制度
目的：
➢保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 ➢对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 ➢通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结 成利益共同体关系
市场（MARKET）
人（PEOPLE）
如何制定薪资等级体系
RMB
Hale Waihona Puke 市场定位确定晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效 表现、经验等确定
根据市场趋势 职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
该岗位所需能力
产品知识 市场知识 财务知识 决策能力 谈判技能 变革管理 授权能力 带队伍能力 计划组织能力
20
30
40
50
60
Total Percent.
100
100
100
100
100
薪酬策略与企业成长阶段的关系
企业成长 阶段
迅速发展 阶段
薪酬策略
刺激创业
薪酬组合 经营战略
高额基本薪资， 以投资促发展 中高等奖金与津 贴，中等福利
正常发展 至成熟阶 段
无发展和 衰退阶段
奖励管理技巧
着重于成本控 制
平均的基本薪资， 保持利润和保护 较高比例的奖金 市场 和津贴，中等的 福利水平