企业创新ppt课件
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企业组织创新ppt课件
工业社会或知识社会的基本特征
7
过渡页
第一节
企业制度创新
第二节
企业层级结构创新
第三节
企业文化创新
8
一、工业社会企业层级结构及其特征
工业经济中的企业试图通过层级结构来规范为单个成员的参与者 在企业活动中的关系和行为。
层级结构的主要特征: 直线指挥,分层授权 分工细致,权责明确 统一标准,关系正式
9
13
二、知识经济与企业文化创新
知识经济可能促使企业文化以下四个方面的调整: 企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要,甚至是主要的手段 企业文化将是人们自觉创造的结果,而不是企业生产经营中的一种副产 品 作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的,而且是学习型的, 或者更准确地说,主要不是记忆型的,而是学习型的 企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时,允许异质价值观和行 为准则的存在
提高产品质量,降 低产品成本,主要 是由企业完成的, 外部一般很难替代 企业来从事这项工 作
生产手段创新
借助外部力量和组 织内部结合。既可 能是产品创新或工 艺创新的结果,亦 可能由此而引发产 品或技术的创新。
16
三、创新水平的选择
创新水平的选择与创新基础的选择: 都涉及通过创新可能达到的技术先进程度 创新基础的选择:可能导致整个行业的技术革命,特别是基础研究导 致的创新可能为整个行业和生产提供一个全新的基础 创新水平的选择:主要是在行业相对于其他企业而言的,是决定“先 发制人”还是“后发制人”的问题 两种创新水平的选择: 先发制人:在行动上“先人一步”,目的是在市场竞争中“高人一筹” 后发制人:采用追随的战略,其目的也是先至,是为了制人,而非受 制于人
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一、创新基础的选择
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过渡页
第一节
企业制度创新
第二节
企业层级结构创新
第三节
企业文化创新
8
一、工业社会企业层级结构及其特征
工业经济中的企业试图通过层级结构来规范为单个成员的参与者 在企业活动中的关系和行为。
层级结构的主要特征: 直线指挥,分层授权 分工细致,权责明确 统一标准,关系正式
9
13
二、知识经济与企业文化创新
知识经济可能促使企业文化以下四个方面的调整: 企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要,甚至是主要的手段 企业文化将是人们自觉创造的结果,而不是企业生产经营中的一种副产 品 作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的,而且是学习型的, 或者更准确地说,主要不是记忆型的,而是学习型的 企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时,允许异质价值观和行 为准则的存在
提高产品质量,降 低产品成本,主要 是由企业完成的, 外部一般很难替代 企业来从事这项工 作
生产手段创新
借助外部力量和组 织内部结合。既可 能是产品创新或工 艺创新的结果,亦 可能由此而引发产 品或技术的创新。
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三、创新水平的选择
创新水平的选择与创新基础的选择: 都涉及通过创新可能达到的技术先进程度 创新基础的选择:可能导致整个行业的技术革命,特别是基础研究导 致的创新可能为整个行业和生产提供一个全新的基础 创新水平的选择:主要是在行业相对于其他企业而言的,是决定“先 发制人”还是“后发制人”的问题 两种创新水平的选择: 先发制人:在行动上“先人一步”,目的是在市场竞争中“高人一筹” 后发制人:采用追随的战略,其目的也是先至,是为了制人,而非受 制于人
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一、创新基础的选择
企业变革与创新培训教材(45张)PPT
企业变革与创新
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革:这个世界唯一不变的就是变化!
变革, 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变,变则通,通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革:企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革:企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
有意识 分析阶段 重新设计阶段
18
应对方法:六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
19
应对方法:改良还是革命?
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
小
,企 而且被运用得很自如,一旦这种过程变成一种例行公事,就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革:这个世界唯一不变的就是变化!
变革, 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变,变则通,通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革:企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革:企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
有意识 分析阶段 重新设计阶段
18
应对方法:六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
19
应对方法:改良还是革命?
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
小
,企 而且被运用得很自如,一旦这种过程变成一种例行公事,就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
企业创新的定义及我国企业创新现状概述(PPT 41张)
基本定义—各类创新之间的区别
产品创新与工艺创新的区别 对于商品而言,产品创新与工艺创新的区别很清楚。 产品创新与营销创新的区别 产品创新与营销创新的主要区别因素是产品功能和使用上的重 大变革。与现有产品相比具有功能或用途明显改进特征的商品 或服务是产品创新。另一方面,采用新营销策略包括现有产品 设计上重大变革的新营销策略是营销创新,只要功能或用途没 有明显改变就不是产品创新。 工艺创新与营销创新的区别 工艺创新与营销创新都包含新的传递信息或产品的方式,但是 其目的不同。工艺创新包括生产和流通方式以及其他辅助活动 ,其目标是减少单位成本或提高产品质量,而营销创新的目标 则是增加销售额或市场占有率,通过改变产品的定位或形象来 实现的。 工艺创新与组织创新的区别 区别工艺创新与组织创新的出发点是活动的类型:工艺创新主 要与新设备、新软件和特殊技能或程序的使用有关,而组织创 新则主要处理与人、工作组织相关的活动。
2006中国企业产品创新调查
过去3年内开发的新产品的利润占企业总利润的百 分比
30
2006中国企业产品创新调查
与主要的竞争对手相比,企业最大的优势
2006中国企业产品创新调查
不同 行业 企业 产品 不成 功的 关键 因素
我国创新的特点
对于产品和工艺创新来说,有形技术(设备)的获得是创新 的主要组成部分。 较小的或渐进的改进以及对现有产品和工艺的创新性应用是 最常见的创新类型。 组织变革是创新过程中非常重要的方面。除了直接影响企业 绩效外,它同样有助于企业吸收集成在机械和其他仪器中的 新技术(最常见的创新方式)。高技术企业、非正式企业以 及缺乏正式管理组织的企业普遍存在技术、组织和管理模式 的异质性,这为通常独立于产品和工艺创新的组织变革创造 了需求。
企业科技创新案例ppt课件
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科技改变中国 创新驱动未来
企业科技创新案例
1
IBM的360系统计算机 主题:以创新和增长作为企业基本策略。
IBM的360系统计算机 PPT模板下载:/moban/ 行业PPT模板:/hangye/
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PPT论坛:wO2O领域探索,不过成绩并不尽如人意。地生活服务。2011年3月,有啊功。O2O已逐渐以 移动互联网为主,优势在线下端,互联网端已经不占优势,载:www.1p pt.co m/ xiazai/
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(完整版)企业创新成功案例(PPT42页)
管理方面,建立以分 销为中心的销售体系, 建立订单——安全库存生产组织,在国内率 先实行事业部制等;
制度 方面,成立新技术发展公司,建立职工 分红股制度,以中科院计算所为基础建立联
想中央研究院。
发展中的创新
1 观念创新 2 技术创新 2 管理创新 4 将创新实力转化为行业标准
企业定位
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全 易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地 帮助客户提高生产力,提升生活品质。
量; 为股东:回报股东长远利益; 为社会:服务社会文明进步。未来的联想将是“高科技的
联想、服务好的联想、国际化的联想”。
20世纪
1985年:推出联想汉卡及汉字操作系统、汉字应用软件。 1988年:联想式汉卡荣获中国国家科技进步奖一等奖。香港联想
成立。 1989年:北京联想集团公司成立。 1990年:首台联想微机投放市场。 1992年:联想推出家用电脑概念,“联想1+1”家用电脑投放中
类
上市公司 美国Raleigh、北京、新加坡 世界500强(2014年第286位) 首任:柳传志,现任:杨元庆 移动 电信和联通等
2G 3G 4G
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、 安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成 功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电 脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起, 联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团, 分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
品牌精神
高端品质、创新、国际化、企业责任
核心价值观
成就客户—致力于客户的满意与成功 创业创新—追求速度和效率,专注于对客户和 公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
制度 方面,成立新技术发展公司,建立职工 分红股制度,以中科院计算所为基础建立联
想中央研究院。
发展中的创新
1 观念创新 2 技术创新 2 管理创新 4 将创新实力转化为行业标准
企业定位
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全 易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地 帮助客户提高生产力,提升生活品质。
量; 为股东:回报股东长远利益; 为社会:服务社会文明进步。未来的联想将是“高科技的
联想、服务好的联想、国际化的联想”。
20世纪
1985年:推出联想汉卡及汉字操作系统、汉字应用软件。 1988年:联想式汉卡荣获中国国家科技进步奖一等奖。香港联想
成立。 1989年:北京联想集团公司成立。 1990年:首台联想微机投放市场。 1992年:联想推出家用电脑概念,“联想1+1”家用电脑投放中
类
上市公司 美国Raleigh、北京、新加坡 世界500强(2014年第286位) 首任:柳传志,现任:杨元庆 移动 电信和联通等
2G 3G 4G
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、 安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成 功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电 脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起, 联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团, 分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
品牌精神
高端品质、创新、国际化、企业责任
核心价值观
成就客户—致力于客户的满意与成功 创业创新—追求速度和效率,专注于对客户和 公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
企业创新与改革PPT课件
2021/6/20
71
非正式的创新角色
• The Product Champions 产品倡导者 • The Sponsors 赞助人 • The Inventors 发明者 • The Project Managers 专案经理 • The Coaches 教练 • The Gatekeepers 看门人 • The Internal Monitors 内部监听员 • The Facilitators 促进人
-孪生兄弟之谜
2021/6/20
26
主观与偏见
-吸烟与肺癌
2021/6/20
27
吸烟与肺癌的关系
肺 癌 发 患 率
2021/6/20
人均烟草消费量
28
寻求规格的倾向
- 下两个英文字母是什么?
OTTFFSSENTETTFFSSENT_ _
2021/6/20
29
习惯的影响
2021/6/20
30
请用心算求以下诸数之和
2021/6/20
3
2021/6/20
4
有关个人创意力的研究
2021/6/20
5
分脑理论
2021/6/20
6
决策与创意
解决问题是管理者的日常工作 管理者很少受过解决问题的正统训练 不同的性质的问题需要不同的解决方法 创意是解决问题的一把利刃,但却鲜为
人用 具创意的管理者是更好的问题解决专家
2021/6/20
• 能否在现有的产品中,引入其他创造性设想
• 能否在现有的产品的基础上略加创造,使它增 加功能
• 可否将现有的产品缩小体积,减轻重量或分割 化小
• 能否用其他材料代替原有的产品
• 能否将现有的工艺进行颠倒
企业科技创新.ppt
技术创新的特征
以技术为基础 所依据的技术变动有较大的弹性 以商业化为目标
三、技术创新的作用
实现高质量经济增长
工业发达国家的经济增长主要是靠技术创新;而我国 经济增长仍然主要是靠资金和人力的追加投入,因此资 源浪费是抑制我国经济高质量增长的严重障碍!
提高企业经济效益 提高企业竞争力
四、技术创新的分类
该模型强调市场是R&D构思来源,市场需求 为产品和工艺创新创造了机会,并激发为之 寻找可行技术方案的活动。
市场需求
研究开发
生产
销售或应用
需求拉动的创新过程模型
研究表明,60%~80% 创新是由市场需求引发 的。因此对企业来说:研究需求-拉动创新
3、技术与市场交互作用模型
(20世纪70年代末80年代初 )
例如,美国政府组织的最新半导体芯片的开 发过程就是多机构系统集成网络联结过程
二、系列技术创新过程
美国哈佛大学的阿伯纳西(N.Abernathy)和麻省理工学 院的厄特巴克(J.M.Utterback)将系列创新分为三阶段。
重
大
产品创新创新 Nhomakorabea率
工艺创新
不稳定阶段
产品原型的创新水 平很高 ,主导设 计尚未确
工艺创新同样也有重大和渐进之分。
重大工艺创新 。如CIMS 渐进工艺创新 。如节能降耗的工艺改进
五、技术创新的要素
技术 市场
机会
经营环境与创新政策 影 响
创新者
支 持
资源
组织功能
技术创新要素
实现
技术创新
8.2 技术创新过程
一、单项技术创新过程
20世纪60年代以来,国际上出现了五代具有代表 性的企业技术创新过程模型。 技术推动模型 需求拉动模型 技术与市场交互作用模型 一体化模型 系统集成网络模型
以技术为基础 所依据的技术变动有较大的弹性 以商业化为目标
三、技术创新的作用
实现高质量经济增长
工业发达国家的经济增长主要是靠技术创新;而我国 经济增长仍然主要是靠资金和人力的追加投入,因此资 源浪费是抑制我国经济高质量增长的严重障碍!
提高企业经济效益 提高企业竞争力
四、技术创新的分类
该模型强调市场是R&D构思来源,市场需求 为产品和工艺创新创造了机会,并激发为之 寻找可行技术方案的活动。
市场需求
研究开发
生产
销售或应用
需求拉动的创新过程模型
研究表明,60%~80% 创新是由市场需求引发 的。因此对企业来说:研究需求-拉动创新
3、技术与市场交互作用模型
(20世纪70年代末80年代初 )
例如,美国政府组织的最新半导体芯片的开 发过程就是多机构系统集成网络联结过程
二、系列技术创新过程
美国哈佛大学的阿伯纳西(N.Abernathy)和麻省理工学 院的厄特巴克(J.M.Utterback)将系列创新分为三阶段。
重
大
产品创新创新 Nhomakorabea率
工艺创新
不稳定阶段
产品原型的创新水 平很高 ,主导设 计尚未确
工艺创新同样也有重大和渐进之分。
重大工艺创新 。如CIMS 渐进工艺创新 。如节能降耗的工艺改进
五、技术创新的要素
技术 市场
机会
经营环境与创新政策 影 响
创新者
支 持
资源
组织功能
技术创新要素
实现
技术创新
8.2 技术创新过程
一、单项技术创新过程
20世纪60年代以来,国际上出现了五代具有代表 性的企业技术创新过程模型。 技术推动模型 需求拉动模型 技术与市场交互作用模型 一体化模型 系统集成网络模型
企业创新
决策的协调可以是建立在较低层次上的,如上所述征求意见式的;也可以是建立在较高决策水平上的较高层 次的协调,例如要制订新的企业产业发展方向,以推进企业向更高的程度演变,这样的决策肯定是在高层作出的, 而同时是一个高水平协调下完成的创新决策。
企业高层决策往往是战略性的决策。如上所述,重要的创新最终是由高层作出决策。因此,创新是具有战略 意义的决策。企业的战略性创新决策往往是在更大范围的市场中考虑的,比如许多有气势的企业往往把市场定位 在全方位开放的世界市场中来考虑,而世界市场决定其有很大的盲目性,有较大的动荡性,有更加激烈的竞争, 存在着更大的复杂性和风险性。这就给战略决策带来很大的难度。但是如果企业创新决策不以此为背景,那么企 业的创新就只是局部的创新,不是战略性的创新,而如果企业没有周期性的有计划的创新决策,那就很难创造企 业新的核心能力,就会使企业在市场竞争上处于被动的局面,就会使企业的内部失去生存与发展的动力。
基于这样的观点,我们认为,市场营销创新决策从不同的角度去考察就有不同的内容。例如,从企业的经营 行业来看,商业创新决策包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。多元化经营创新来说,并非仅仅 扩大经营领域这么简单,对于进入一个陌生行业的企业,如果没有做好充分的准备,则可能会碰个头破血流。
管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度 协调和资源的合理使用。例如企业的生产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策 即属此类。管理决策不直接决定组织的命运,但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高低,进而影响组织 目标的实现程度。管理创新决策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新的决策。
即对拟定的多个备选方案进行分析评价,从中选出一个最满意的方案,要注意从发展战略的长期性考虑问题, 选择的方案对于孤立意义上不一定是最优的方案,只要能实现和符合预期的目标,同时费用低、对企业的负面效 果小、风险低的方案就可以认为是合乎条件的方案。由于创新是一个充满风险的过程,所以选择方案时所考虑的 各种因素中,风险因素是最重要的。
企业高层决策往往是战略性的决策。如上所述,重要的创新最终是由高层作出决策。因此,创新是具有战略 意义的决策。企业的战略性创新决策往往是在更大范围的市场中考虑的,比如许多有气势的企业往往把市场定位 在全方位开放的世界市场中来考虑,而世界市场决定其有很大的盲目性,有较大的动荡性,有更加激烈的竞争, 存在着更大的复杂性和风险性。这就给战略决策带来很大的难度。但是如果企业创新决策不以此为背景,那么企 业的创新就只是局部的创新,不是战略性的创新,而如果企业没有周期性的有计划的创新决策,那就很难创造企 业新的核心能力,就会使企业在市场竞争上处于被动的局面,就会使企业的内部失去生存与发展的动力。
基于这样的观点,我们认为,市场营销创新决策从不同的角度去考察就有不同的内容。例如,从企业的经营 行业来看,商业创新决策包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。多元化经营创新来说,并非仅仅 扩大经营领域这么简单,对于进入一个陌生行业的企业,如果没有做好充分的准备,则可能会碰个头破血流。
管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度 协调和资源的合理使用。例如企业的生产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策 即属此类。管理决策不直接决定组织的命运,但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高低,进而影响组织 目标的实现程度。管理创新决策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新的决策。
即对拟定的多个备选方案进行分析评价,从中选出一个最满意的方案,要注意从发展战略的长期性考虑问题, 选择的方案对于孤立意义上不一定是最优的方案,只要能实现和符合预期的目标,同时费用低、对企业的负面效 果小、风险低的方案就可以认为是合乎条件的方案。由于创新是一个充满风险的过程,所以选择方案时所考虑的 各种因素中,风险因素是最重要的。
企业技术创新PPT
研发设计与资源投入
研发阶段
制定全面的研发计划,明确技术路线和里程碑。组建跨专业的研发团队,配备先进的研发设备和工具。
设计创新
在研发过程中,持续优化设计,提高产品的功能性、可靠性和用户体验。通过迭代和测试,不断改进创新点。
资源投入
根据研发进度和需求,合理调配资金、人才、时间等关键资源。建立研发投入的考核和激励机制,提高团队积极性。
跨部门协作困难
技术创新需要不同部门的协作,但部门之间利益诉求和工作方式的差异成为障碍。
解决方案与最佳实践
针对企业技术创新的常见障碍,可采取以下解决方案和最佳实践:制定明确的创新战略和目标,建立专门的创新团队,鼓励跨部门协作和创新文化,利用开放式创新模式吸纳外部资源,通过数字化转型提升创新能力,定期评估创新绩效并持续优化。
4
数字化版权保护
利用大数据、区块链等新技术,建立数字内容的版权保护体系。
常见技术创新障碍
缺乏资金投入
技术创新需要大量的资金投入,但企业资金往往有限,难以持续支持创新活动。
时间压力
面临着快速迭代的市场需求,企业必须在有限的时间内完成技术创新。
创新思维缺乏
企业内部缺乏跳出常规思维模式的创新氛围和动力。
KPI指标
技术创新投入
产品技术水平
客户满意度
市场占有率
获得的知识产权
评估指标
研发费用占销售收入比重
产品技术指标
客户反馈和评价
市场份额变化
获得专利和软著数量
通过这些绩效指标的评估,企业可以客观分析技术创新的效果,并持续优化创新流程,提升创新能力和企业竞争力。
未来企业技术创新的展望
企业技术创新面临新的挑战和机遇。未来企业技术创新将呈现以下趋势:
企业创新PPT课件
组织整合
创新型企业的社会环境
创新型企业
警惕出现“路径依赖”
对新观点和新方案保持 “开放“态度 要培养对知识的“吸收能 力” 。
以市场企为导业向怎,才样能变创研发新为创新
施乐(Xerox)下属的帕洛阿尔托研究中心(PARC)
PARC在上世纪70年 代的成果几乎囊括了 PC革命所需的所有重 要技术。
美国的权威人士评论 说,假如70年代,施 乐的领导人十分重视 PARC成果的商品化 和产业化,计算机历 史将改写。
创新不成功的关键因素
——2006 中国企业产品创新调查 清华大学技术创新研究中心
一个失败的创新
从技术角 度看,铱 星移动通 信系统是 非常成功 的。这是 真正的科 技精品。 铱星系统 在研发中, 有许多重 大的技术 发明。
萨姆•帕尔米萨诺
企业怎样创新
创新过程 可以分为 三个范围 较宽并互 有重叠的 子过程(而 不是阶段)
知识的产生
制品与市场需 要和需求不断 地相匹配。
知识转化为“ 制品” (
artifacts) — —包括产品、 系统、工艺和
服务,
创新型企业
学习型组织
创新过程
创新能力
战略
财物
知识
组织
管理者的能力和动力 企业自身创造的资金
什么是创新
一项重大变革
PA
PB
PD
PG
or
PH
PJ
PE
PC Group D
PI
PF
一系列小的 渐进式的改进
Product MA
PK
PL
Process
MB
MC
MD
Organization Market ME
创新方法与企业自主创新45页PPT
END
16、业余生活要有意义,不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰,也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人,而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着,就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书,莫被书掌握;要为生而读,莫为读而生。——布尔沃
创新方法与企业自主创新
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ;权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊,可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
相关主题
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联合经营的企业。
• 合伙制企业体现的是一种契约式合伙关系,在英美法系的 国家和地区中不被承认具有“法人”资格。
• 奉行大陆法系的国家和地区则认为,合伙制企业是“法 人”,并称之无限责任公司。
.
12
– (2)合伙制企业的财产是合伙人的共有财产,由 合伙人同意管理和使用。
– (3)合伙制企业的投资者对企业债务连带无限清 偿责任。
.
15
– (2)股份有限公司
– 则是制全部资本分为等额股份,并以发行股 票的方式筹集,股东以其所认购的股份对公 司承担有限责任,
– 公司以其全部资产对公司债务承担责任的企 业法人。
.
16
– (3)公司制企业作为企业财产的一种现代组织形式,
• A、具有独立的“法人”地位,拥有自己独立支配的法人财 产,可以自己的名义从事生产经营活动,独自享有民事权 利和承担民事责任。
• 股票是股东持有的一种有价证券,它证明股东入股的资本 额和借此控制财产及取得股息的权利。
• 所谓股份制,是指财产所有者通过持有股票或账面股额而 享有财产所有权的一种制度。
.
3
– (1)从所有者参与的形式看
– 有公众股份制, – 它以社会范围内通过股市认购股份的公民作为股东;
– 有职工股份制, – 它的股东是本企业内职工;
– 2、公有制的基本特性是共有性,共有财产实际上 就是共同财产。
– 公有制又分为全民所有制(或国有制)和集体所有 制两种形态:
• 一个是归中央控制的国有制, • 一个是归地方控制的国有制, • 它们的所有代表也有范围宽窄和大小之分。 • 集体所有制有城乡区别。
.
2
– 3、混合所有制是指公与私、共有性和排他性混成 一体的财产制度,它的典型形态是股份制。
的应依法破产。
.
9
– 五是建立科学的企业领导机制和组织管理制度, – 调节所有者、经营者和职工之间的关系,形成激励
和约束相结合的经营体制。
– 建立现代企业制度的实质:
• 是要按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学” 的要求,真正把国有企业建成为自主经营、自负盈亏、自 我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。
– 三是出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益, – 即资产受益、重大决策和选择管理者的权利。 – 企业破产时,出资者只以投入企业的资本额对企业
债务负有有限责任。
– 四是企业按照市场需求组织生产经营, – 以提高劳动生产率和经济效益为目的,政府不直接
干预企业的生产经营活动。 – 企业在市场竞争中优胜劣汰,长期亏损、资不抵债
• 无限责任是指企业的债务必须到如数清偿为止方可解除债 务责任,连带责任则是指各个合伙人就企业的债务对所有 债权人负全部的清偿责任。
• 尤其当企业的资产不足以抵偿债务时,各股东不能以出资 者比例的大小来推卸债务,而应以其个人的全部财产对企 业的债权人负连带责任。
.
13
– 3、公司制企业
– 是指由两个或两个以上的出资者共同出资, 依法定条件和程序而设立的、具有独立人格 的“法人”企业。
– 因此,国有企业走两权分离道路的前提条件是产权 明晰,即形成国有资产所有者代表。
– 国有资产经营者不但要承担所有企业都有的纳税义 务,而且还要承担向国有资产代表机构交纳资产租 金或股息红利的义务。
.
6
• 4、何谓现代企业制度?
– 《决定》中的概括就是:
– “适应市场经济要求ຫໍສະໝຸດ – 产权清晰、 – 权责明确、 – 政企分开、 – 管理科学”。
– 还有少数股东持股的股份制。
– 无论哪一种股份制形式,就企业的物质财产而言, 在内部它是共有的,不可能分割,没有排他性;
– 对外部它又是“私”有的,存在排他性,不能简单
地断定股份制是私有制,还是公有制。
.
4
• 二、两权分离与现代企业制度建设
• 1、一般说来,谁对某物品拥有所有权,谁就 拥有该物品的占有权。
.
7
• 5、现代企业制度的五大特征:
– 一是产权关系明确, – 企业中的国有资产所有权属于国家,企业拥有包括
国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权,成 为享有民事权利、承担民事责任的法人实体。
– 二是企业以其全部法人财产,依法自主经营,自负 赢亏,照章纳税,对出资者承担资产保值增值的责 任。
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• 正是由于出资者个人无权支配集体的共同财产,从而实现 了公司制企业的法人财产与股东的个人财产在法律和事实 上的分离。
• B、公司制企业还具有有限责任特征。 • 无论是有限责任公司还是股份有限公司,股东均以其出资
额为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务 承担责任。
.
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• 三、企业财产组织形式
– 有个人业主制、合伙制和公司制三种基本形式。
– 1、个人业主制
– 又叫独资企业或单一业主制企业。 – 在法律上为“自然人”企业。 – 按有关法律规定,单一业主制企业投资者对企业债
务负无限责任。
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– 2、合伙制企业,
– (1)在我国也是“自然人”企业。 – 其定义就是由两个或两个以上的出资者共同投资、
– 我国公司将公司制企业分为有限责任公司和 股份有限公司两种。
.
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– (1)有限责任公司
– 是单独投资者或两个以上股东共同出资,投资者或股 东以其出资额为限对公司承担责任,
– 公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
• 此类公司一般为2人以上、50人以下。
• 当国家(国家授权投资的机构或者国家授权的部门)为公司 的唯一出资人时,这种特殊形态的有限责任公司称做国有独 资公司。
• 2、所有权与经营权的分离通常被称做“两权 分离”。
– 股份制企业的所有权和经营权都是相互独立的 – 作为一种所有权制度,股份制不但具有一定程度的
“资产共有”特性,而且产权是社会化的。
– 实行专业化(职业化)经营管理,即由职业经理人 员来经营企业。
.
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• 3、实现两权分离的基本条件:
– 产权的归属明确,国有企业的财产必须由国家授权 的单位公开行使所有者的权力。
• 第三节
现代企业制度
• 一、 企业所有制及其典型形态
– 从所有者的组成关系看,所有制有三类:
– 一是私有制, – 二是公有制, – 三是介于两者之间的混合所有制。
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1
– 1、私有制的基本特性是排他性, – 私有制通常采取两个基本形态:
• 一个是单人所有, • 一个是家族或家庭所有,它们都属于排他性所有制。
• 合伙制企业体现的是一种契约式合伙关系,在英美法系的 国家和地区中不被承认具有“法人”资格。
• 奉行大陆法系的国家和地区则认为,合伙制企业是“法 人”,并称之无限责任公司。
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– (2)合伙制企业的财产是合伙人的共有财产,由 合伙人同意管理和使用。
– (3)合伙制企业的投资者对企业债务连带无限清 偿责任。
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– (2)股份有限公司
– 则是制全部资本分为等额股份,并以发行股 票的方式筹集,股东以其所认购的股份对公 司承担有限责任,
– 公司以其全部资产对公司债务承担责任的企 业法人。
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– (3)公司制企业作为企业财产的一种现代组织形式,
• A、具有独立的“法人”地位,拥有自己独立支配的法人财 产,可以自己的名义从事生产经营活动,独自享有民事权 利和承担民事责任。
• 股票是股东持有的一种有价证券,它证明股东入股的资本 额和借此控制财产及取得股息的权利。
• 所谓股份制,是指财产所有者通过持有股票或账面股额而 享有财产所有权的一种制度。
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– (1)从所有者参与的形式看
– 有公众股份制, – 它以社会范围内通过股市认购股份的公民作为股东;
– 有职工股份制, – 它的股东是本企业内职工;
– 2、公有制的基本特性是共有性,共有财产实际上 就是共同财产。
– 公有制又分为全民所有制(或国有制)和集体所有 制两种形态:
• 一个是归中央控制的国有制, • 一个是归地方控制的国有制, • 它们的所有代表也有范围宽窄和大小之分。 • 集体所有制有城乡区别。
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– 3、混合所有制是指公与私、共有性和排他性混成 一体的财产制度,它的典型形态是股份制。
的应依法破产。
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– 五是建立科学的企业领导机制和组织管理制度, – 调节所有者、经营者和职工之间的关系,形成激励
和约束相结合的经营体制。
– 建立现代企业制度的实质:
• 是要按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学” 的要求,真正把国有企业建成为自主经营、自负盈亏、自 我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。
– 三是出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益, – 即资产受益、重大决策和选择管理者的权利。 – 企业破产时,出资者只以投入企业的资本额对企业
债务负有有限责任。
– 四是企业按照市场需求组织生产经营, – 以提高劳动生产率和经济效益为目的,政府不直接
干预企业的生产经营活动。 – 企业在市场竞争中优胜劣汰,长期亏损、资不抵债
• 无限责任是指企业的债务必须到如数清偿为止方可解除债 务责任,连带责任则是指各个合伙人就企业的债务对所有 债权人负全部的清偿责任。
• 尤其当企业的资产不足以抵偿债务时,各股东不能以出资 者比例的大小来推卸债务,而应以其个人的全部财产对企 业的债权人负连带责任。
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– 3、公司制企业
– 是指由两个或两个以上的出资者共同出资, 依法定条件和程序而设立的、具有独立人格 的“法人”企业。
– 因此,国有企业走两权分离道路的前提条件是产权 明晰,即形成国有资产所有者代表。
– 国有资产经营者不但要承担所有企业都有的纳税义 务,而且还要承担向国有资产代表机构交纳资产租 金或股息红利的义务。
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• 4、何谓现代企业制度?
– 《决定》中的概括就是:
– “适应市场经济要求ຫໍສະໝຸດ – 产权清晰、 – 权责明确、 – 政企分开、 – 管理科学”。
– 还有少数股东持股的股份制。
– 无论哪一种股份制形式,就企业的物质财产而言, 在内部它是共有的,不可能分割,没有排他性;
– 对外部它又是“私”有的,存在排他性,不能简单
地断定股份制是私有制,还是公有制。
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• 二、两权分离与现代企业制度建设
• 1、一般说来,谁对某物品拥有所有权,谁就 拥有该物品的占有权。
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• 5、现代企业制度的五大特征:
– 一是产权关系明确, – 企业中的国有资产所有权属于国家,企业拥有包括
国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权,成 为享有民事权利、承担民事责任的法人实体。
– 二是企业以其全部法人财产,依法自主经营,自负 赢亏,照章纳税,对出资者承担资产保值增值的责 任。
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• 正是由于出资者个人无权支配集体的共同财产,从而实现 了公司制企业的法人财产与股东的个人财产在法律和事实 上的分离。
• B、公司制企业还具有有限责任特征。 • 无论是有限责任公司还是股份有限公司,股东均以其出资
额为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务 承担责任。
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• 三、企业财产组织形式
– 有个人业主制、合伙制和公司制三种基本形式。
– 1、个人业主制
– 又叫独资企业或单一业主制企业。 – 在法律上为“自然人”企业。 – 按有关法律规定,单一业主制企业投资者对企业债
务负无限责任。
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– 2、合伙制企业,
– (1)在我国也是“自然人”企业。 – 其定义就是由两个或两个以上的出资者共同投资、
– 我国公司将公司制企业分为有限责任公司和 股份有限公司两种。
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– (1)有限责任公司
– 是单独投资者或两个以上股东共同出资,投资者或股 东以其出资额为限对公司承担责任,
– 公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
• 此类公司一般为2人以上、50人以下。
• 当国家(国家授权投资的机构或者国家授权的部门)为公司 的唯一出资人时,这种特殊形态的有限责任公司称做国有独 资公司。
• 2、所有权与经营权的分离通常被称做“两权 分离”。
– 股份制企业的所有权和经营权都是相互独立的 – 作为一种所有权制度,股份制不但具有一定程度的
“资产共有”特性,而且产权是社会化的。
– 实行专业化(职业化)经营管理,即由职业经理人 员来经营企业。
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• 3、实现两权分离的基本条件:
– 产权的归属明确,国有企业的财产必须由国家授权 的单位公开行使所有者的权力。
• 第三节
现代企业制度
• 一、 企业所有制及其典型形态
– 从所有者的组成关系看,所有制有三类:
– 一是私有制, – 二是公有制, – 三是介于两者之间的混合所有制。
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– 1、私有制的基本特性是排他性, – 私有制通常采取两个基本形态:
• 一个是单人所有, • 一个是家族或家庭所有,它们都属于排他性所有制。