PMC绩效管理真经
PMC绩效管理体系时一定要做好三件事情
PMC绩效管理体系时一定要做好三件事情伟大的公司是由伟大的员工创建的，相反地，差的公司也是由差员工的结果。
你需要测量你的员工绩效来想清楚你的企业在哪一个阶段！为了驱动公司业绩增长和盈利能力，你需要激励你的员工，这将能确保你的企业发展过程中所需要的各种技能，同时你需要留住你的员工。
绩效考核(Performance review)或绩效评估(Performance appraisal)在公司和员工的发展过程中扮演着一种重要角色，因为这样的管理机制将允许直线经理对一个员工的绩效进行提供一个有建设性考核意见，如果做得好，绩效评估将对一个员工在公司的整个雇佣和职业发展提供积极的指导，并且帮助在直线经理和他们的报告之间的关系。
然而非常不幸的是，绩效评估却很少有公司做得非常好！大多数公司的绩效考核是非常不恰当的、导致员工士气低落、几乎是极其负面的，就是这样，绩效考核和绩效评估让所有人都感到无所适从。
为经理提供绩效考核方面的培训可能鼓励他们在专注员工工作完成得不好时，较少地传递草率的报怨，但是员工知道接下来将发生什么。
我们都应知道，当进行绩效考核时，我们往往是“后”看，而不是往“前”看，而且仅仅是一个人的意见。
企业在设计自己的绩效管理体系时，一定要做好三件事情：1、总经理一定要参与而且必须作为舵手。
2、设计的绩效管理体系一定要简单3、绩效管理体系要是管理机制以上也是易得咨询的研究结果，作为总经理是最了解公司的，而且对公司的商业经营理论是设计者，这里面包括三个假设（组织环境假设、目标假设、优势假设）和三位逻辑（上位逻辑、中位逻辑、下位逻辑）；简单是相对实施而言，员工的文化水平、工作体验都不同，设计的绩效管理体系就要让员工感到用时没有负担，就好像如果你解释绩效管理体系时，大家听了半天还没听明白一样，更谈不到实施了；管理机制是自我运行的机制，不是规定了员工要做什么或不做什么，而是员工自我执行的机制，就像人身上的血管一样，不管何时都是“自然”运行。
PMC部绩效考核方案
通过对考核结果的综合分析，发现PMC部门存在的问题和不足，为组织优化和改进提 供有力支持。
未来发展趋势预测
01
智能化考核
02
个性化考核
随着人工智能、大数据等技术的发展 ，未来PMC部门绩效考核将更加智能 化，通过自动化数据采集、智能分析 和预测等技术手段提高考核效率和准 确性。
关键事件记录
年终绩效评估
全年持续进行关键事件记录，及时更新和 整理。
年底进行绩效评估，综合考虑目标管理法 、360度反馈法和关键事件法的评估结果， 确定员工最终绩效等级。
考核结果应用与奖
05
惩措施
考核结果等级划分
01
02
03
04
A级
超出预期目标，工作表现卓越 。
B级
达到预期目标，工作表现良好 。
一视同仁
对所有员工采用相同的考 核标准和程序，不偏袒任 何人，确保考核的公平性 。
激励与约束并重
奖励优秀
对于在考核中表现优秀的员工，应给予相应的奖励和晋升机会，以激励员工继续努力。
惩罚不足
对于在考核中表现不佳的员工，应给予一定的惩罚和改进意见，以促使员工改进不足。
双向沟通
在考核过程中，应保持与员工的良好沟通，及时了解员工的想法和意见，确保考核的顺利 进行。同时，员工也可以对考核过程和结果提出异议和建议，促进考核的公正性和合理性 。
率、支持程度等进行考核。
考核指标及权重设
03
置
关键业绩指标（KPI）
订单交付准时率
衡量PMC部门在订单管理和协调生产、采购、物流等方面的效率 和准确性，确保产品按时交付给客户。
库存周转率
反映PMC部门在库存管理方面的水平，通过优化库存结构、减少 呆滞库存等方式提高库存周转率。
pmc部kpi绩效考核指标
pmc部kpi绩效考核指标一、IQC部门KPI指标序号指标名称含义指标值1客户投诉次数因检验失误所造成的市场投诉，主要针对直发物料1次/季2批量物料起数生产现场因来料质量每月所发生的批量物料起数8次/月3检验周期检验单批物料的平均耗费时间。
0.80天二、绩效考核细则1.检验员（含文控员)的考核方式检验员的考核方式采取“月度积分+季度考核”的形式进行，其中月度积分是季度考核的基础依据。
月度积分项目分“公共项”与“调整项”两大部分,具体的项目包含内容如下表所示：考核项目考核子项目分数比例得分原则公共项品质系数20%月度中所有员工品质系数最高者得分为20分，IQC每月品质系数最高者为20分，最低者为10分,最终得分按比例折算;折算比例X=10/（Pmax-Pmin），折算公式为:得分=20-（Pmax—实际品质系数)*X例:本月品质系数最高者为1.05，最低者为1.00,品质系数为1。
03的员工折算得分=20—（(1。
05-1.03）×10?（1。
05—1。
00））=16,工作改进合理化建议5%每提一条合理化建议并被采用的奖励5分，当月满5分为止，多出的分值可作为下月累加.工作改进建议4％每提一条有关IQC及本检验组工作改进方面建议并付诸实施的奖励2分，当月奖励满4分为止,多出值可作为下月累加。
问题反馈6％每反馈一条有关IQC及本检验组工作中存在问题并被验证属实的奖励2分，当月满6分为止，多出值可作为下月累加。
月度大比武10％2003年IQC的大比武以理论考核为主，分数值以实际考核值为准。
周巡检10％个人原始分数为10分，在周巡检中每发现一个问题扣2分，扣完10分为止.（此项目与品质系数扣罚的问题不重复计算)调整项劳动态度25%由主管在实际工作中把握(第一打分人为检验组长，报IQC主管审批)热爱本职工作,对工作精益求精，不断学习并提高自身工作能力，推动工作进步勇于承担工作责任，不推卸责任，并把解决问题作为首要任务有风险意识,勇于创新、改进和推动工作，不怕犯错误言行一致，切实履行自己作出的承诺不玩忽职守，不重犯同样的错误在工作中坚持原则，不感情用事情况发生变化或遇到困难时，及时处理或报告有关领导，努力减免损失不计较个人得失与个人恩怨，讲真话,不捂盖子，不隐瞒事实不泄露、打听个人或别人的报酬不在办公场所打无关紧要的私人电话上班时间不闲聊、不大声喧哗开会不迟到，确不能与会时，提前告知会议召集人工作效率15%由主管在实际工作中把握（第一打分人为检验组长，报IQC主管审批）关键事件10%包含但不限于奖励、表扬、处罚、QCC、小改进、部门工作贡献等。
品质部、PMC绩效考核管理办法
生产辅助系统绩效考核办法一、目的：充分调动员工工作积极性，增强责任心，提高专业素质，增加员工收入。
二、薪资结构：应发总工资= 基本工资+加班工资+技能津贴+绩效奖金+夜班补贴+全勤奖（1）定义基本工资：法定最低工资标准加班工资：平日加班工资+周末加班工资+节假日加班工资绩效奖金：详见第三条（2）绩效奖金与绩效考核评分挂钩，在次月与工资一同发放。
三、月绩效奖金计算办法：（1）实发月绩效工资总额（M）的计算公式是：M= M1×Q1×P1M1=绩效奖金基数Q1=本人当月绩效考核实际分值(%)P1=系数系数与入职时间挂钩，分为3档，标准：(1)1档系数0.6-0.7；2档系数0.8-0.9；3档系数1.0。
(2)入职3个月内定为1档；入职4-6个月定为2档；入职6个月以上定为3档。
四、月绩效考核细则：（1）平日加班以最低工资标准为基数×1.5倍计发加班工资，公休日加班以最低工资标准为基数×2倍计发加班工资，节假日加班以最低工资标准为基数×3倍计发加班工资。
公休日加班原则上先安排调休或补休。
（2）试用期的员工不参与绩效考核，转正后视乎业务掌握情况逐步参与部分考核。
（3）所有补（津）贴与实际出勤挂钩，如当月不是全勤，则根据实际出勤率按比例发放。
（4）技能津贴与技能及工龄挂钩，根据个人情况评定。
（5）加分项：①提出对工作有利或创新性的建议；②及时反映工作中的安全隐患和漏洞；③举报工作中的不良行为或作风；④一人兼多个岗位的工作，工作量或工作强度超标。
（6）每月绩效考核评分前两名可获得“优秀奖”奖金，第一名300元，第二名200元，当月考评分在80分以下不发优秀奖。
如果评分相同，则名次一样，奖金平分。
五、考核机构公司成立绩效考核小组组长：运营总监组员：部门经理及主管、人事部经理、财务部经理六、审核流程：（1）绩效考核小组负责每月审核、批准各部门绩效考核结果。
（2）每月6 日前部门主管将考核评分及考勤汇总提交公司绩效考核小组审批。
PMC人员绩效考核制度
1 范围本制度规定了所有PMC人员的绩效考核方案、绩效考核金额度。
本制度的目的旨在加强PMC部的内部管理，对各仓库人员、采购和生管的工作进行合理化的评价，激励各人员的工作积极性和责任心，确保公司生产计划和仓储的提高。
2 管理内容2.1 绩效考核时间的规定：以月度为单位进行计算。
2.2 当月内有缺勤日、休息休假日等的，该日不计算绩效考核金，即对缺勤的天数扣除后，总绩效金再作相应的折算（公休日除外）。
3绩效考核奖金额度3.1 仓管人员、发货员、生管、采购等月绩效奖总额为300元；3.2 包装员、打单员等月绩效奖总额为200元。
3.3 试用期间，所有人员均不享受绩效奖，也不进行绩效考核4绩效考核方案4.1 PMC绩效考核内容分为:a)有无部品混乱、多数、少数；b)账物是否相符；c)是否导致产线或客户投诉；d)数据、单据提供是否及时、准确。
4.2绩效考核评分总分为100分，每分对应金额以总的绩效奖进行折算，对未完成工作要求或不符合工作要求的情形，具体扣分细则依下表:5绩效考核奖金计算方法5.1 应享受绩效考核奖金额度/100分，即为每点应得奖金额。
例：200元/100分，即每分为2元。
5.2 月度应得绩效考核奖金=每点应得奖金额×（100分-已扣除分数）。
6防止退步措施每月的考核成绩在公司告示栏予以公布。
7 违规处罚7.1 绩效考核过程必须公正、公平、公开，如存在弄虚作假、徇私舞弊等行为的，将给予负责考核的负责人以小过处分，同时给予所在部门部长以警告处分。
7.2 考核人员应及时考核并将考核结果记录、呈报和公布（次月10号前必需完成），每拖延一天，将给予负责考核的负责人扣除绩效分10分。
7.3 违反公司其他规章制度时，按相应条款处理，不受本制度限制。
8报告与记录绩效考核记录表。
PMC经理绩效考核标准(朗欧企管实战案例)
PMC部经理绩效考核标准1、目的为充分激发管理效能，提升生产效益，达成公司各项经营管理目标，根据相应岗位的薪酬水平，结合生产实际，以公平公正为原则、以正面激励为宗旨，特制订本方案。
2、适用范围适用于生产中心PMC经理的薪酬3、薪酬结构全年薪酬=月薪（基本工资＋绩效工资）＋年终奖月薪=底薪＋∑（月各指标绩效工资额度×绩效考核系数）年终奖（达标）：年终奖＝（本年度抽取的被考核人的绩效基数×出勤月份数÷12）＋（本年度抽取的被考核人的绩效基数×出勤月份数÷12）×超额达成倍率。
年终奖（未达标）年终奖＝被考核人年终奖＝∑[本年度抽取的被考核人的绩效基数×达成百分率﹙单项计算﹚] ×出勤月份数÷124、薪酬及考核标准职位岗位级别月度薪酬标准（元/月）年终奖金标准（元/年）合计底薪绩效工资额度PMC经理 3.2 3500 3500 12000 96000考核项目月度目标值考核权重绩效工资额度年度目标值指标对应年终奖额度订单批次准交率85% 30% 1050 85% 3600月总产值1900万30% 1050 1900万3600五金配件包准确率99.7% 20% 700 99.7% 2400帐物卡准确率98% 20% 700 98% 2400备注：1、以上考核指标只针对一厂，十二厂、十六厂、十九厂待正常运作后再增加；2、订单批次准交率＝安包装入库总批次÷销售计划下达月总批次×100%；此数据以销售部统计的数据为准，按平均20天的生产周期计算。
3、月总产值是指在自然月内，由生产部出货交仓库的总产值；该产值按28天的出勤时间计算，正常出勤不满28天的则按比例扣减，超出28天的按28天计算。
4、五金配件准确率＝月度五金配件包检验准确总数量÷总检查数量；此数据以品质部统计数据为准。
5、账物卡准确率＝[1－﹙账面数据－盘点数据﹚]÷账面数据×100％；此数据以财务部统计数据为准，可以将不定时抽检作为考核数据，但抽检不得少于20款。
PMC部绩效考核方案
PMC部绩效考核方案PMC部门绩效考核方案目标与范围我们制定这个绩效考核方案，主要是想让PMC部门的工作效率提高，团队合作更顺畅，员工的积极性也能被激发出来。
简单来说，就是要明确每个人的职责，量化绩效标准，提高员工的满意度，最终推动整体业绩的提升。
这个方案会覆盖PMC部的所有同事，并根据不同岗位的特点来设定考核标准，以确保公平和合理。
组织现状分析在制定方案之前，我们得先了解一下现在的情况。
PMC部如今面临几个主要问题：- 目标不清晰：有些员工对自己的岗位职责和考核标准理解得不够透彻，导致工作方向模糊。
- 反馈机制不足：目前缺乏有效的绩效反馈，员工在工作中难以获得及时的指导和鼓励。
- 考核标准不统一：不同岗位之间的考核标准各异，造成了员工待遇上的差异。
针对这些问题，我们的方案需要重点解决目标明确性、反馈的及时性和标准的统一性，确保考核方案的科学性和可执行性。
绩效考核指标为了实现全面的考核，我们需要建立一套科学合理的绩效考核指标体系。
指标主要分为以下几类：量化指标- 工作完成率：按时完成工作任务的比例，设定权重为40%。
- 质量控制：对交付物的质量进行检验，明确具体的质量标准，权重为30%。
- 成本控制：项目实施过程中的实际支出与预算的差异，权重为20%。
- 客户满意度：通过定期的客户满意度调查收集反馈，权重为10%。
评价方式- 自评：员工根据自己的工作情况进行自我评价，鼓励自我反思。
- 主管评价：直接上级对下属进行绩效评价，并给出具体的建议和改进方向。
- 360度反馈：从同事、下属和其他相关部门获取多角度的反馈，增强评价的全面性。
实施步骤与操作指南在实施方案的过程中，我们要关注以下几个步骤，以确保计划能够顺利推进。
方案宣传与培训在方案推出之前，咱们得进行充分的宣传和培训。
可以组织一次全员会议，详细讲解考核方案的目的、指标和流程，同时发放培训材料，通过案例分析来帮助大家更好地理解。
目标设定在绩效考核周期开始时，员工和主管一起制定个人工作目标。
pmc经理绩效考核标准
pmc经理绩效考核标准PMC经理绩效考核标准一、目标达成率目标达成率是评估PMC经理绩效的重要指标之一。
该指标旨在衡量PMC经理是否能够在规定的时间内实现既定目标。
目标可以包括项目交付时间、质量标准的达成、成本控制等方面。
评估PMC经理目标达成率时，可以考虑以下因素：1. 实际完成情况与预定计划的比较：比较PMC经理实际完成的进度、质量和成本等方面与预定计划的差异，评估其目标达成率。
2. 考虑外部因素：考虑PMC经理在项目执行过程中遇到的外部因素，如市场变化、供应链问题等，评估其目标达成的合理性。
二、客户满意度客户满意度是衡量PMC经理绩效的重要指标之一。
该指标可以通过客户满意度调查、反馈及客户投诉的数量和质量等方面来评估。
考核PMC经理客户满意度时，可以考虑以下因素：1.客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，通过客户的反馈评估PMC经理在项目执行过程中的表现。
2.客户投诉处理：评估PMC经理在客户投诉处理中的响应速度、问题解决能力等。
三、项目管理能力项目管理能力是评估PMC经理绩效的核心指标之一。
该指标可以通过评估PMC经理在项目执行过程中的组织能力、沟通能力、问题解决能力等方面来评估。
考核PMC经理的项目管理能力时，可以考虑以下因素：1.组织能力：评估PMC经理在项目执行过程中组织团队、资源调配等方面的能力。
2.沟通能力：评估PMC经理与项目团队、客户、上级的沟通能力，如沟通效果、沟通方式的选择等。
3.问题解决能力：评估PMC经理在项目执行过程中遇到问题时的解决能力，如问题的分析、解决方案的制定等。
四、团队管理能力团队管理能力是评估PMC经理绩效的重要指标之一。
该指标可以通过评估PMC经理在团队建设、团队合作、团队绩效等方面的能力来评估。
考核PMC经理的团队管理能力时，可以考虑以下因素：1.团队建设：评估PMC经理在团队组建、团队发展等方面的能力。
2.团队合作：评估PMC经理在团队合作中的协调能力、推动能力等。
pmc人员绩效考核方案
PMC人员绩效考核方案背景PMC（Project Management Committee）是指项目管理委员会，是一个由项目经理、项目管理员、开发人员等组成的团队。
PMC是保证项目顺利推进的重要组成部分，一定程度上影响着项目的成功与否。
因此，对于PMC人员的绩效考核方案应该被重视。
目的本文旨在为PMC人员提供行之有效的绩效考核方案，以此促进其工作效率、过程品质的提高，并获得更高的工作满意度。
绩效考核方案1.目标考核目标考核是PMC人员的重要考核维度，PMO（Project Management Office）应该为PMC人员制定明确的工作目标和成果指标，并通过考核完成情况来评价PMC 人员的业绩表现。
具体考核方式：•制定目标计划：PMO应当和PMC成员协商制定个人工作计划和目标完成计划，并两周内在PMO系统正式提交。
•根据实际情况可调整计划任务•提前提交不代表特殊奖励的任何形式，只是他会提高评价的得分2.质量考核作为一个项目管理委员会，对于提供高品质的管理服务是至关重要的。
因此，除了目标考核外，质量考核也是PMC人员绩效考核的重要考核方式。
具体考核方式：•我们将针对PMC人员参与的项目过程质量进行定期的审核以确保过程质量的高标准。
尽管我们始终重视绩效而不是出错率，但我们认为高质量的结果是可以长期维持高绩效的先决条件。
•参与明确的项目，具体对项目团队的工作质量以及对问题和风险的处理进行评估。
3.协作评估良好的协作能力对于PMC人员合作开发项目任务而言非常重要，因此，通过协作评估，可以更好地了解PMC人员在项目团队合作中的表现。
具体考核方式：•每周对PMC组内成员的协作情况进行调查，询问组员的沟通工具以及对于沟通沟通的态度、精神状态、工作计划和目标计划的方向等。
•组长每周汇总和分享评估结果，并制定并实施协作改进计划。
结论以上是我们PMC人员绩效考核方案的详细内容。
我们相信，制定合理的绩效考核方案，可以激励PMC成员更好地认真工作，提供高质量的管理服务。
三步曲让PMC管理落到实处
三步曲让PMC管理落到实处所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
然而在众多公司绩效管理常把绩效管理简化成绩效考核，作为发放薪酬的依据，只是简单的停留在填写绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资后绩效管理就结束了。
这种做法成为各级管理者的累赘，而且遭到员工的心理抵制，为了缓和矛盾，各级管理者抱着应付心态对员工进行考核，凭主观的给员工打分，考核不能反映员工的实际工作成果。
另一方面，人力资源部门组织实施绩效管理也面临着众多的阻力，绩效管理基本上流于形式，名存实亡，成了参与者们的一场斗智斗勇的游戏。
绝大多数公司绩效管理没有取得成效，并不是整体绩效管理体系出现了问题，而是绩效管理实施环节出现了问题。
绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让每个被考核员工知道自己的绩效状况，管理者也应将对员工的期望明确地表达给对方。
让员工感觉到管理者真正尊重他们的意见，并为他们寻找改进自己工作能力和业绩的机会，员工就会逐渐从抵制转为接受绩效考核，并将绩效考核视为积极的管理方式。
在绩效管理实施的整个过程中，管理元素的注入不可或缺。
绩效管理能否取得实效，核心的因素在于管理者。
绩效管理成功的公司，一般都有以下三点特征：①公司管理制度完善，全体员工对绩效管理能正确认识，公司高层决策者对绩效非常重视；②公司的绩效管理及考核体系是经过调研和反复推敲才制定出来的，符合公司实际需求，操作性和科学性均具备；③管理者掌握绩效管理和变革的相关知识理论及技能技巧，能够不断完善绩效管理。
那么该如何推动绩效管理，将绩效管理落到实处呢，笔者认为可参照以下三步曲来展开绩效管理工作，仅供大家参考。
1、第一步，明确各责任人的职责（1）高层决策者的职责绩效管理体系体现公司的价值观，绩效指标的制定要配合公司的战略目标，而且执行时需要各级管理者的通力协作，因此高层决策者的导向、监督及协调作用对绩效管理的成功非常关键，主要包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效考核结果应用等各个环节的工作。
PMC部绩效考核方案
PMC部绩效考核方案一、目的：为帮助公司对PMC部各岗位人员具有胜任职务能力进行评估以及能力的发挥程度进行分析，作出正确和客观的评价，从而达到人尽其才、才尽其用的目的。
有效合理的进行工作调配，调动大家工作积极性，提高工作绩效，特制定本考核办法。
二、适用范围：PMC部全体人员。
三、考核作用：3．1作为本部门职员的试用、转正、任免、晋升、训练辅导之参考。
3．2作为每月绩效考核工资发放之标准。
四、考核方式：4．1平时考核——PMC部各单位负责人对下面各岗位平时的操作、常识经验、工作能力、工作表现和工作绩效等，随时做严格、公正的考核，并作好记录。
凡有功、过者，应随时呈报人力资源部存档，以便为月度考核和年度考核提供有效依据。
4．2月度考核——PMC部各单位负责人须于每月的5号前将上月的本部门人员考核、评定成绩交人力资源部，以便发放薪资之核算。
4．3年终考核——以当年度每月月度考核成绩总分之平均评定年终的考核成绩。
五、月度考核办理程序：5．2PMC部至下而上的考核审定权限如下：（附PMC部管理人员领导能力评价表）5.3至下而上的考核采用无记名方式，以确保信息的准确性和有效性。
5.4每月由人力资源部负责汇总和统计各岗位人员绩效考核分数,并按绩效考核工资标准进行核算。
六、各岗位工资组成及核算方式：6．1PMC部各岗位工资组成:基本工资+职务工资+工龄工资+奖金注：绩效考核工资=基本工资+当月所得分数*职务工资/标准分+工龄工资+奖金6．2基本工资：为生活保障工资，始终不变；6．3职务工资：岗位工作效率工资，以85分为标准，如当月所得绩效分数为85分，则当月该员工拿完职务工资，如低于85分则按比例扣除，如高于85分，则按比例奖励。
6．4工龄工资：为长期服务公司的奖励工资，根据不同岗位定，按规定逐年递增。
6．5奖金：在管理或工作过程中通过一定的方法达成可见性成绩，由本人申请，按流程审批。
注：此考核方案分三个阶段实施，第一阶段为第一个月，以70分为标准；第二个阶段为第二个月，以80分为标准；第三个阶段为第三个月，以85为标准。
PMC部绩效考核方案
PMC部绩效考核方案一、考核目标1.将PMC部门绩效考核的目标与公司整体业绩目标相结合，确保PMC 部门的工作与公司战略目标保持一致；2.促进PMC部门团队成员的工作动力和积极性，激发团队合作和创新能力；3.通过绩效考核，发现和解决PMC部门的问题，提升部门的整体绩效水平。
二、考核指标1.任务完成情况：按照设定的年度任务目标，考核PMC部门团队在项目管理、合同履约、风险控制等方面的完成情况和质量；2.工作效率：考核PMC部门在项目规划、项目资源调配、沟通协调等方面的工作效率，包括项目进度控制、资源利用效率等指标；3.团队合作：考核PMC团队成员之间的合作与配合程度，包括团队沟通、协同解决问题和项目知识共享等方面的表现；4.客户满意度：通过客户满意度调查以及签署的客户合同执行情况，评估PMC部门团队对客户的服务质量和满意度；5.团队发展：考核PMC团队成员的个人发展情况，包括参与培训、学习进度和项目经验积累等方面的表现。
三、考核方法1.目标管理法：根据年度任务目标和绩效指标，制定个人和团队的目标，并定期进行跟踪和评估；2.360度评估法：通过团队成员、上级领导、下级员工和客户的评估，综合考核团队成员的工作表现；3.定期考核会议：不定期组织PMC部门团队的考核会议，共同评估和总结工作情况，查找问题和改进措施；4.绩效激励措施：根据绩效考核结果，制定激励措施，如薪资调整、晋升机会、奖金激励等，激发团队成员的积极性和动力。
四、绩效考核流程1.制定考核计划：每年初制定PMC部门的年度任务目标和绩效指标，明确责任人和时间节点；2.目标设定和跟踪：根据考核计划，设定个人和团队目标，并定期跟踪和评估目标的完成情况；3.绩效评估和反馈：定期组织评估会议，进行绩效评估和反馈，共同总结工作情况，找出问题和改进措施；4.绩效激励和奖励：根据绩效评估结果，制定相应的激励措施，并及时进行奖励和激励；五、改进措施1.定期组织绩效评估会议，通过团队成员的意见和建议，改进考核指标和流程，确保考核的公正性和客观性；2.加强团队内部的沟通与协作，提高团队的效率和执行力，通过团队活动和培训来促进团队合作；3.注重个人发展和能力提升，鼓励团队成员参加项目管理相关的培训和学习，提升团队的专业素质；4.加强客户关系的管理和维护，及时获取客户的反馈和满意度，通过客户合作来提升PMC团队的绩效。
pmc部门绩效考核制度
pmc部门绩效考核制度pmc部门绩效考核制度1.目的1.1 明确管理目标，统一管理方向。
1.2 提升企业数据化管理水平。
1.3 通过绩效过程管理，实现双赢。
及时反馈员工的绩效，强化各管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属，促进团队效益和个人绩效的全面提升。
1.4 以绩效为导向，进行人事决策。
在客观、公正地评价员工的绩效和贡献的基础上，进行薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等。
2.理念2.1 以岗位责任制为基础，制订工作计划和考核指标;以量化数据为依据，以考核指标为准绳，对业绩进行考核。
3.适用范围适用于本公司各部门。
4.作业规范4.1 考核的周期为一个自然月(从每月的`一号到每月的最后一天止)。
4.2 登记表4.3 《部门绩效考核方案》中的所有参与考核的部门都必须在每月的3号前，将所有考核的相关数据汇总并制《部门绩效考核月报表》后，由经理(主管)审核后交人事行政部，违者扣该部门绩效总分5分，处罚相关责任人10元。
4.4 人事行政部在每月的5号前，将各部的《部门绩效考核月报表》汇总并制《绩效考核汇总表》报总经理审批。
违者扣部门绩效总分10分，处罚相关责任人10元。
4.5 总经理必须在8号前完成审批并转人事行政部。
否则，罚款200元/天.次。
4.6 人事行政部在接到审批通过的《绩效考核汇总表》后一个工作日内转财务部。
违者罚直接责任人20元/天.次、责任主管30元/天.次。
4.7 《部门绩效考核方案》中的被考核部门的直接责任人为部门经理或主任。
4.8 人事行政部为该制度实施的监督部门，全权代表公司对各部门的考核进行跟进、监督，确保绩效考核的公平、公开、公正。
4.9 公司财务于10号前按照《绩效考核汇总表》并结合《绩效奖金管理办法》计算公司员工绩效工资,并报总经理审批。
违者罚直接责任人20元/天.次、直接责任主管30元/天.次。
4.10 绩效工资在每月的25号发放绩效工资。
违者罚直接责任人20元/天.次、直接责任主管30元/天.次。
PMC如何将部门绩效与个人绩效考核挂钩
PMC如何将部门绩效与个人绩效考核挂钩在许多企业中，绩效考核既关乎个体员工的表现，也关乎团队及部门的整体绩效。
这是因为部门的绩效直接影响到企业的整体业绩，进而影响到组织的竞争力和持续发展。
因此，将部门绩效与个人绩效考核挂钩，是一种常见的管理手段，有助于激发员工的积极性和团队合作精神，从而实现部门和企业的共同目标。
本文将为您介绍PMC如何将部门绩效与个人绩效考核挂钩。
首先，为了将部门绩效与个人绩效考核挂钩，PMC需要建立合适的绩效考核体系。
这一体系应该包括明确的绩效指标和评估方法，并要求每个员工定期进行自我评估以及与团队成员的互评和管理层的评估。
绩效指标可以根据不同部门的业务目标和工作职责进行量化和明确化，以便更好地衡量每个员工的绩效和贡献。
其次，为了确保不同部门的绩效考核标准相对公平和真实，PMC还需对绩效考核体系进行周期性的评估和调整。
这可以通过对绩效指标的更新和优化，以及对评估方法和流程的改进来实现。
此外，对于复杂的部门或项目，可以考虑引入外部专业人士进行评估，以确保评估结果的客观性和客观性。
然后，为了将个人绩效与部门绩效挂钩，PMC应该制定相应的绩效激励机制。
这可以包括基于绩效的奖金激励、晋升机会和特殊待遇，例如更好的培训和发展机会等。
通过这些激励措施，可以鼓励员工积极参与团队合作，促进知识分享和协作，从而实现部门的整体高绩效。
此外，为了确保绩效挂钩的公平性和有效性，PMC还需建立透明和开放的沟通渠道。
这可以通过定期的绩效反馈和沟通会议，以及员工对绩效考核结果的申诉机制来实现。
通过这样的沟通渠道，员工可以了解自己的绩效情况，提出对绩效评估的异议，并与管理层共同制定改进计划，以提高个人和部门的绩效。
最后，为了确保绩效考核与员工发展和职业规划相结合，PMC还可以为员工提供绩效反馈和发展建议。
这可以包括对每个员工的优势和劣势的客观评价，以及针对个人发展需求的培训和学习机会。
通过这些措施，员工可以更好地了解自己的职业发展方向，制定个人发展计划，并与部门和组织的目标相一致。
PMC绩效管理制度
PMC绩效管理制度PMC绩效管理制度目的:为了充分展现工作成果，公平客观的评价PMC人员的工作情况，提高PMC人员的工作的主动性、积极性，增强PMC人员的责任心,以确保本部门各项目标的实现,特制定本制度。
适用范围:公司PMC人员考评细则：31>。
1、绩效考评原则:3。
1.1、动态性原则:根据公司发展及不同阶段的侧重点不同，考评内容和标准应进行科学合理的的修订和改改善.3。
1。
2、客观性原则：考评要客观反映被考评人的实际情况，考评指标客观可操作,考评依据及收集的数据要客观真实。
3.1。
3核心原则:对于考评项目和分值权重,均应符合核心职能和核心目标这个最根本的要求，非核心项目与目标,可以视情况不予考评。
3.2职责与权限3.2.1公司经理负责本制度的审批。
3。
2。
2生产部负责考评制度的制定、完善、组织实施及考评结果的汇总.3.2。
3 PMC负责做好每月相关的记录统计。
3.3考评频度绩效考评分为月度和年度考评。
3。
8〉<＃004699'>4考评项目3。
<＃004699’>4。
1 考评项目：包括订单达成率指标、生产计划准确率指标、物料计划准确率指标、生产订单下达及时率指标、个人职业素养。
3。
<＃004699’>4.2 订单达成率指标：指对被考评人订单跟踪情况汇总的综合性评价.3。
〈＃004699'>4.3生产计划准确率指标(含计划变更）:指对被考评人下达生产计划与生产车间完成进度是否一致的综合评价。
3。
<＃004699'〉4.<＃004699’〉4物料计划准确率指标：指被考评人下达物料采购单中要求回料时间与实际回料时间是否一致，是否与生产计划相衔接。
3。
<＃004699'〉4.5生产订单下达及时率指标:指被考评人下达生产订单与物料采购订单是否及时.3。
<＃004699'>4.6职业素养指标：是指对被考评人员职业操守方面的考评评估。
PMC绩效指标
呆滞物料的消耗率
10%
月度
仓库
部门满意度考核
10%
月度行政部Fra bibliotek每月有效书面投诉部超过2次为满分。每超出1次扣除5分。
3. 物料申请准确性
20%
月度
生产部/研发/工程 错申请、漏申请以相关部门投诉为考核依据，每次给予扣3分
4. 物料申请及时性
10%
月度
生产部/研发/工程 接到计划订单后1个工作日完成物料申请，每推迟24H扣3分
PMC部门关键绩效考核
考核内容 权重 考核频率 考核资料来源 绩效目标值
生产排程的准确率
40%
月度
生产部
以生产部门接到的排程为考核依据，凡当月交货延期均属生产排程的不准确，每延期1次扣3分
生产排程的及时性
10%
月度
生产部
接到业务订单后24H内完成排程交付生产，每推迟24H扣3分 根据业务需求数及BOM物料与库存物料相符的消耗（按库存量的实际比率核算），以库存报表按月统计。 物料呆滞率=本月呆滞物料库存总数/上月呆滞物料库存总数*100% 当月超过上浮5%点以上给予扣除5分
PMC如何将部门绩效与个人绩效考核挂钩
PMC如何将部门绩效与个人绩效考核挂钩在实行绩效考核的过程中，很多人都习惯认为绩效考核就是考核员工个人的绩效完成情况，只要个人绩效完成就会实现组织绩效的完成，实际上个人绩效完成的很好，但是部门绩效和公司绩效不一定完成的很好。
为了让绩效考核不流于形式，或者更好的为组织服务，建议将部门绩效与个人绩效挂钩，挂钩的好处有：1、对员工绩效展开多维度评价，并使绩效考核结果更加趋向真实情况2、化解部门内部相互扯皮的情况；3、个人绩效服务于非政府绩效4、部门目标能够更好的同时实现；5、创建积极主动、协作企业文化。
废话不多说，今天介绍两种将部门绩效与个人绩效挂钩的方式：一、部门绩效与个人绩效轻易挂勾的方式轻易挂勾的方式比较简单轻易，分成两种情况：1、二者乘法（全然挂勾型）这是一种将个人绩效与部门绩效完全挂钩的考核方式，在操作过程中要通过绩效考核分别得出个人绩效系数，部门绩效系数，按照相乘的方式得出员工的绩效。
个人绩效的考核可以根据kpi、mbo、bsc、360等方式展开评估，这里就不一一了解了，有兴趣的可以翻阅之前牛人们的签到。
部门绩效根据部门目标顺利完成情况，建议就是易于数据搜集的目标。
注：a和b分别是绩效完成比例，一般范围可以设置为0%-150%之间。
上限是可以提升的，根据企业的实际情况。
案例1：小王绩效基数为500元，个人绩效系数0.9，小李绩效基数600元，个人绩效系数1.2，部门绩效系数1.1，谋两人的实发绩效。
小王实发绩效=500*0.9*1.1=495元小李实发绩效=600*1.2*1.1=792元如果部门绩效就是0.8，谋两人的实发绩效。
小王实发绩效=500*0.9*0.8=360元小李实发绩效=600*1.2*0.8=576元从上述案例可以看出，个人的努力要跟部门的目标一致才可以获得好的成果。
好处是正向激励都不错，坏处是一刀切，对员工个人积极性有打击，自己分内事情做再好都没有作用。
2、平均值法（半挂勾型）这是一种将个人绩效与部门绩效半挂钩的考核方式，每个人的对部门目标负责内容不同则权重不同，简单来说，部门绩效不再全部影响个人绩效，而是部分影响个人绩效:备注：q1+q2=100%案例2：小王绩效基数为500元，个人绩效系数0.9，个人绩效权重0.4，部门绩效权重0.6；小李绩效基数600元，个人绩效系数1.2，个人绩效权重0.8，部门绩效权重0.2；部门绩效系数1.1，谋两人的实发绩效。
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PMC绩效管理真经◎案例｜从复杂到简单的绩效管理改革“Googlｅ”是一个全球家喻户晓的名字，越来越多的人离不开这家公司提供的服务,这家公司也不断地推出新鲜理念的服务让更多的互联网使用者受益,也有越来越多的人为加入这个神秘的公司做着不懈的努力。
Gｏoｇle是目前被公认为全球最大的搜索引擎,用户通过访问Ｇoogle的网页，可以瞬间找到所有想要的相关信息.2013年之前,每名谷歌员工在每个季度末都会收到绩效考评结果,考评量表总共41级,绩效评分从1。
0（表现糟糕)到5.0（表现惊人）。
低于3.0意味着偶尔或经常达不到期望值，３．０到~3。
4之间意味着能够达到期望值,3.5~３。
9意味着超过期望值，4.０~4。
4意味着“大幅超过期望值”,４．4~4。
9意味着“接近于惊人表现",而5．0则代表“表现惊人”。
谷歌员工的平均分在3。
3～３。
4之间。
为准确区分员工的分数,确保得到令人满意的结果，Google开发出极为复杂精细的解析法，精确到小数点后三位，这意味着公司绩效等级实际上有4001个等级,Ｇoogｌe的经理每三个月就要用上数千小时组织绩效考评.尽管在组织考评上用了很多时间，但等到设定薪水和奖金的时候，经理或后来的评审者有三分之二的时候会进行调整。
同样一年进行四次绩效考评也遭遇到相似的窘境。
谷歌之所以采用一年四次绩效考评，一方面是由于在谷歌迅猛发展的几年里，这样做有利于管理员工的工作，另一方面是由于谷歌希望确保员工的评估总能与实际匹配。
然而谷歌发现，一年中有多达2４周的时间在分配考评任务，校准评级或就考评结果进行沟通。
有些经理喜欢这个频率，称这样可以迫使他们经常检查员工工作,以便发现绩效突然变差的员工。
但这种评分只起到一种支撑作用,仅仅只是为了从５0００0名员工中找出表现最差的５00人，似乎不太合算.２013年初谷歌停止了季度考评，改为6个月进行一次,这一改革立刻节省了50％的考评时间.20１3年底,谷歌选定了全公司大约15%的员工，一共６200多位谷歌人，改为采用５级考评量表:需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值和表现杰出。
尽管在2０1３年年底，5级考评量表还处于试验阶段，但最初的种种迹象这种新考评体系的优势。
第一，这种体系下员工能够得到更好的考评结果反馈，替代了以往３.2和３．3之间的模糊区别。
第二，这种体系下的绩效分布更广.缩减了绩效考评的分类,经理就更可能利用考评体系的两级。
2014年,经过反复的争论和一段时间的混乱,谷歌废除了过去那种不准确且浪费资源的考评体系，用一种更简单、更准确，且校准时间也未增加的全新考评体系取而代之。
在新的考评体系中，为了确保考评流程的公平性、可信度和高效性，谷歌在考评流程中加入考评校准会议环节。
◎点评|谷歌是一家美国的高科技公司，目前其品牌价值已经超过苹果，成为全世界高科技公司的之最.有很多机构都在研究它谷歌为什么这么厉害，我认为这和它优秀的企业文化有关。
当然，也离不开它独特的绩效管理体制。
谷歌在过去的很多年里面,它的绩效也是一直在不断地改善，包括打分、目标设置等。
在公司绩效管理演变过程中，谷歌的一些核心概念汇总成一种语言，它适用于任何公司。
1.正确地设定目标.要让目标众所周知,目标要有野心.2.收集同事反馈意见。
有一些线上工具，至少有谷歌表格,可以用于进行调查，整理结果。
３.评估流程中引入校准流程。
谷歌倾向于经理可以坐在一起探讨的会议,作为一个团队共同审评员工,这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正.采用这样的方式,人们可以坐在一起，加强交流,巩固公司珍视的价值，ﻫ有利于公司文化的发展。
４．把奖励分配谈话和员工发展谈话分开。
两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力，不管公司规模多大,这一点都适用。
５。
将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准,开诚布公地指导员工学会如何提高。
1。
Googｌｅ人力资源管理体系绩效管理的目的是利用可利用的资源使企业效率更高,而人力资源管理则使企业人的工作变得更有效率。
随着科学进步、发明创造带动高科技产业的快速发展,现代企业管理进入了一个新的时代，商业竞争更多的变成了人才竞争。
企业管理者越来越意识到人才是企业竞争力的核心，人力资源逐渐成为影响企业发展最重要的资本，越来越收到公司的重视。
一个公司之所以成为伟大的公司,并不是因为这个公司的创始人多么伟大，而是因为他们的每一个员工都很伟大。
在互联网时代，传统的层级招聘制度，业务负责人确认后,直接报备行政人员即可的模式，已无法满足企业对人才的要求。
同时评估、一起面试、共同定夺,已成为许多新兴互联网创业公司的招人模式。
在信息技术高速发展的当下，Google的人力资源管理，不论是人才引进使用,还是人力资源分配，始终走在世界的前列。
Googｌe的人力资源管理有着其独特的特点，企业有着明确的核心能力、人力资源战略规划、职位分享与职位评价、绩效管理及薪酬管理。
Gooｇlｅ公司在人力资源管理这方面有很多值得我们去借鉴和学习的地方，接下来我们首先要了解的是谷歌人力资源的整体体系。
●谷歌人力资源体系六大模块谷歌人力资源体系包含六大模块，分别是:年度绩效评估、月度绩效回顾、年度敬业度调查、年度经理人反馈、目标设定OKRs以及优秀人才奖励制度。
图２—１谷歌人力资源体系六大模块1。
年度绩效考核.它的考核周期是一个完整的财经年度,中间包含了半年度的回顾的展望.2．月度绩效回顾.主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工培训辅导等.3. 年度敬业度调查。
主要查看员工对公司的忠诚度怎么样。
目前国内有很多公司也做年度调查，主要包含年度敬业度调查和年度公司满意度调查。
4．年度经理人反馈。
类似于360度绩效考核中下属对上级的考核,主要是经理人对公司管理上满意度的测评和反馈.5。
目标设定OKRs。
当Ｇoogle还是一个很小的创业公司的时候,就开始在内部使用一种员工评级系统—-OKR（目标与关键结果）。
这也是Gｏoｇle绩效管理最有特色副地方。
６. 优秀人才奖励制度。
公司为了深入实施人才战略,进一步激发各类人才的工作积极性和创造性，而执行的一种人才奖励制度。
其包含奖金、薪资待遇和公司股票期权等。
2．Ｇｏoｇlｅ绩效考核体系绩效考核通常有了两个目的:一方面正确评估员工的实际绩效和行为，给予及时和适当的奖励或惩罚；另一方面为员工的进一步开发提供依据，根据绩效评估结果找到员工的不足,从而提供适当的培训和辅助，帮助员工提升和更新知识结构与技能，进一步提高素质,创造更好的绩效。
每个成功的公司都有自己的绩效考评体系和特定的设施方式，Gｏogｌe也毫不例外。
Gooｇｌe绩效考核由两部分构成,分别是：业绩考核和能力考核。
●谷歌绩效考核（谷歌工作业绩考核)Ｇoogle绩效考核体系(Googｌe工作业绩效考核体系）是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈.五者之间彼此之间存在密切联系,其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。
其考核流程示意图如下所示：图2-2 谷歌绩效考核流程1. 目标设定。
在绩效考核中,每位评估者都应明确了解自己所应达到的目标.２．自我评估。
通过自我评估，员工可以反思自己的绩效表现,认识自己的优点和不足.3．同事评估。
来自团队内部其他同事的评估会给绩效考核带来一个崭新的观察角度，同时同事评估也是该员工在团队合作绩效方面的第一手资料，同事评估通常有几个人参与，这些评估包喊很多人的观点，评价的客观性比较强。
4。
校准会议.在员工自我评估、同事评估之后,这些评估内容会交给总理,总理进行打分，打完分后，所有的这些打分最后要进入到校准会议进行最后的审核。
5。
绩效面谈。
通过校准会议确认最终考核结果，然后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效的面谈。
●谷歌能力评估能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、肯衡量的,以行为方式表现出来的组合,核心能力反映了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。
谷歌能力评估标准包含六个方面，分别是谷歌人、解决问题、执行力、思想领导力、新兴领导力、存在感.图２—３谷歌能力评估标准１. 谷歌人.即符合谷歌价值观的员工。
每家公司都希望员工符合公司的价值观价值观的人，谷歌的价值观可以简单概括为：以用户为中心,其他一切水到渠成；心无旁骛、精益求精;快比慢好；网络的民主作风；获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前；不做坏事也能赚钱;信息永无止境；信息需求,没有国界；没有西装革履也可以很正经;没有最好，只有更好.２. 解决问题的能力。
公司员工的主要职责就是解决各种各样的企业问题。
只有具备了关键的问题解决能力,员工才能够成为公司所需要的合格人才。
３. 执行力.执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。
个人执行力的强弱取决于两个要素-—个人解决问题的能力和工作态度，能力是基础，态度是关键.4．思想领导力.思想领导力是指具有创新的思想从而能引领他人的能力。
思想领导力的两个关键要素是创新和引领,公司希望员工能够成为某个领域的专家,并把这些专业知识分享出去，对他人产生影响，引导潮流的能力。
5. 新兴领导力。
在谷歌有很多年轻的员工，他们虽然没有带领团队的机会,但是可以通过在项目里面，带领一些虚拟的团队，不断地锻炼、提升自己的领导能力。
６. 存在感。
主要指员工在组织当中发挥自己的能力，体现自己的价值。
我们知道能力是一种潜在的特征，谷歌希望公司的员工能够把这些潜在的特征表现出来。
3.Google目标设定OKRｓOＫRｓ全称是Objecｔｉveｓ aｎd Ｋｅy Ｒｅsuｌts，即目标与关键成果，是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度。
它能够将目标由上而下贯穿到基层,所有员工每个季度的考核评分通过员工资料库对内公开(包括CEO的OKＲ）,是部门任务协作的一个手段。
OKＲ实际上并不是一种绩效考核制度,而是一种目标管理方法。
ＯKR的思路源自德鲁克的目标管理,1９54年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ＭanａgｅmｅｎｔByＯbjeｃtｉves，简称为MＢO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。
作为德鲁克忠诚信徒,英特尔公司的总裁安迪·格拉夫，打着“HOM(ＨigｈｏutputManａgｅｍent)”的大旗,发明并推行了ＯKR。
在谷歌成立不到一年的时间,谷歌的董事、投资者约翰·都尔(Joｈn－Doerr）把这套流程带给了谷歌，并一直沿用至今。
在谷歌成功实施后，OKＲ方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zｙnga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同.目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外,国内的豌豆荚、知乎都开始使用OＫR的管理模式。