和君组织变革的阶段及特征
组织变革类型和阶段
组织变革类型和阶段一、组织变革的主要类型除非你能想到各种类型的变化，否则组织变革似乎是一种模糊的现象，有不同类型，包括范围、速度、紧迫性和变革规划风格。
1、全组织范围的子系统变革整个组织变革的例子是组织重新设计和整体战略的变化。
专家断言，成功的全组织变革需要改变文化——文化变革是整个组织变革的又一例证。
组织也有很多子系统，子系统变革示例包括删除或添加产品或服务以及重组某个部门。
2、转型与增量变化变革是整个组织运作方式的根本性转变。
转型变化有时被称为量子变化，一个例子是将文化从传统的自上而下、分层的领导风格转变到自我指导团队网络；另一个例子是使用业务流程重新设计来拆开组织的所有部分，然后以更最佳的方式将它们重新放在一起。
相比之下，增量变化正在随着时间的推移进行小幅调整，通常通过提高各种流程的效率来提高组织绩效，例如在精炼产品开发和交付方面，以及通过自然减员降低劳动力成本。
3、补救与发展变化变革可以旨在纠正当前状况，例如，改善产品性能差、减少工作场所倦怠、变得更加积极主动和不那么被动，或解决巨额预算赤字。
补救项目往往显得相当集中和紧迫，因为它们正在解决当前的重大问题。
通常更容易确定这些项目的成功，因为问题已经解决与否。
变革也可以是发展性的——例如，为了更好地改善成功局面，扩大服务客户的数量或复制成功的产品和服务。
发展项目似乎更加分散和长期，这取决于目标对于变革的具体性和重要性。
4、计划外与计划内变革当组织内发生突然的危机，导致其成员以高度反应和混乱的方式作出反应时，可能会发生计划外的变化。
例如，当首席执行官突然离开组织或发生重大公共关系问题时。
当组织中的领导者认识到需要进行重大变革并主动组织计划以完成变革时，就会发生计划变革。
例如，战略规划侧重于组织内关键领导者的真正战略主题和继任规划。
二、为什么变革可能难以实现1、人们害怕未知。
他们通过直接的方式表达他们的恐惧，比如抱怨变革计划；或者他们间接地表达他们的恐惧，例如，开会迟到，没有采取商定的行动。
组织变革的阶段及特征_
3
特
征
背
景
面临危 机
解决思路
经典案例
对中国企业 的启示
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权 中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
企业 架构
监察 系统
•监察董事会有外界 代表，主要来自有 关行业，以提高企 业间之信息联系。 •管理董事会为监察 董事会委任。以协 •企业运作良好时，总裁可 调方式管理。 得到可认购本公司股票的 奖励。表现优秀之总裁更 •表现良好的总裁可 可能被其他公司高薪聘请 被提升为监察董事 会之主席。 （例：Luc Gerstner, •表现不理想之管理 AmexNabiscoIBM） •董事如不为股民出力 ， 阶层可被监察董事 可能受到法律诉讼，在非 会去职。
机密
和君创业
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传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进 入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。
个人化—职能化 港台模式 （家族文化）
职能化—功能化 日本模式 (等级文化）
控股化—矩阵化 德国模式 功能化—控股化 (程序文化） 美国模式 （责任文化）
区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。
机密
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集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心 业务高度相关 有协同效应 职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等） 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营 管理进行详细的 评估（无论在分 散还是集中的环 境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务多元化 且无相关性
组织变革的阶段和特征
组织变革的阶段和特征一、本文概述组织变革是企业和组织为了适应不断变化的环境，提高效率和竞争力，而进行的结构、文化、流程等方面的调整和优化。
组织变革已成为现代企业不可或缺的一部分，了解其阶段和特征对于管理者和员工都至关重要。
二、组织变革的阶段在变革实施后，需要对效果进行评估和反馈，以便对变革计划进行调整和优化。
评估应全面、客观，并根据评估结果提供反馈和建议。
1、计划与设计组织变革是一个复杂且持续的过程，它涉及到组织在战略、结构、文化、技术和人际关系等多个方面的调整和改变。
为了确保变革的成功，组织需要在变革的每个阶段都进行详细的计划和设计。
下面，我们将深入探讨组织变革的阶段和特征，并重点分析“1、计划与设计”这一阶段的细节。
组织变革的第一阶段通常是计划与设计。
在这个阶段，组织需要明确变革的目标、方法和策略。
这包括对变革的预期结果、所需资源、可能遇到的挑战和风险进行评估。
以下是该阶段的一些重要特征：1、确定变革目标：明确组织变革的具体目标，这些目标应该与组织的战略目标一致，并且具有可衡量性。
2、制定变革计划：根据变革目标，制定详细的变革计划，包括实施步骤、时间表和责任人。
3、设计新的组织结构：根据变革目标，重新设计组织的结构、流程和职责，以确保新的组织结构能够支持变革的实施。
4、制定人力资源管理策略：为了确保员工能够在变革中保持积极性和生产效率，组织需要制定人力资源管理策略，包括员工培训、激励和评估。
5、建立有效的沟通渠道：在变革过程中，良好的沟通对于确保组织的稳定性和提高员工的参与度至关重要。
因此，组织需要在变革开始前就建立有效的沟通渠道。
在计划与设计阶段，组织变革的成功与否往往取决于变革领导者是否具备以下能力：1、准确的诊断能力：能够准确诊断出组织存在的问题和需要进行的变革。
2、有效的规划能力：能够制定出详细且有效的变革计划。
3、良好的协调能力：能够协调各方资源，包括员工、资金和其他必要的资源，以确保变革的实施。
和君创业 - 龙蟒集团组织变革思路-细版第二部分
4、负责完成集团内各企业融资方面的评估、审查等工作。
管 理 职 资金融通部部长
1名
位 及 人 内部结算主管
1名
员定编
融资主管
1名
其 他 职 一般出纳员、财务人员
3名
位设置
合计
6名
人力资源部
1、研究和初步拟制集团总体人力资源规划、人力资源的基本方
针、政策和制度，并报集团人力资源委员会审议。
2、指导各分子公司建立内部的价值创造、价值评价与价值分配
财务与资产管理
• 年度预算的审批权； • 重大投资项目的审批权； • 筹资方面：所有股权筹资项目的审批权；非股权筹资上，主要是
重大项目的审批权； • 其他资本运营项目的审批权 • 利润分配的决定权； • 贵重资产的处置权； • 资金调度权； • 日常基本财务收支制度的制定权； • 会计制度与规范的制定权； • 对下属公司的审计监察权。
– 1）审议与确定集团人力资源利用与开发的战略、方针与政策。 – 2）审议与决定集团人力资源发展的长期规划与中短期计划。 – 3）审议与决定集团重大的人力资源管理方案。 – 4）审议与决定集团招聘录用职能资格等级系统、人事考核系统、职
能资格晋升系统、职务晋升系统、工资报酬系统、教育培训系统和 安全保障系统的建立，完善具体运转的原则、方针与政策，并对这 些系统的运转提出指导，予以监督。 – 5）对集团人力资源的有效利用、合理开发和科学管理进行指导性的 综合管理。
管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、 审核权和决策权四种，其行使方式一般为：
知情权：备案、通报、查询、参会等 建议权：提议、提案、推荐等 审核权：审查、核对、审议、会签等 决策权：决定、批准、裁决、否决等
组织变革与发展讲义
组织变革与发展讲义组织变革与发展讲义一、引言组织变革与发展是现代组织管理中的一个重要主题。
随着市场竞争的加剧和环境变化的快速发展，组织必须不断调整自身结构和运营模式，以适应新的需求并保持竞争力。
本讲义旨在介绍组织变革与发展的基本概念、方法和重要性，以帮助组织管理者更好地理解和应对变革与发展的挑战。
二、组织变革的概念和类型1. 组织变革的概念组织变革是指组织为了适应外部环境变化而进行的调整和改变过程。
它涉及组织结构、制度、文化、流程等方面的变化。
2. 组织变革的类型组织变革可以分为战略性变革、结构性变革、技术创新与应用变革、文化变革等类型。
每种类型都有各自的特点和挑战。
三、组织发展的概念和方法1. 组织发展的概念组织发展是指组织为了提高绩效和适应变化需求而进行的持续改进过程。
它强调人力资源的开发和管理，并注重组织与员工的互动。
2. 组织发展的方法组织发展的方法包括：培训和开发、员工参与和激励、组织沟通和信息共享等。
这些方法可以帮助组织建立积极向上的文化，提高员工的绩效和满意度。
四、组织变革与发展的重要性和挑战1. 组织变革与发展的重要性组织变革与发展是组织保持竞争力和可持续发展的关键。
只有不断适应变化的需求，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 组织变革与发展的挑战组织变革与发展面临着许多挑战，包括领导力挑战、员工抵制和不适应、制度和文化的固化等。
管理者需要以正确的方法和策略应对这些挑战。
五、组织变革与发展的管理原则和步骤1. 管理原则组织变革与发展的管理原则包括：明确目标、制定计划、领导支持、员工参与、透明沟通等。
这些原则是组织成功进行变革与发展的基础。
2. 管理步骤组织变革与发展的管理步骤包括：调研与诊断、设定目标与策略、制定变革计划、实施变革、评估与修正等。
这些步骤是组织变革与发展过程中的重要环节。
六、组织变革与发展的案例分析通过实际案例的分析，可以更好地理解组织变革与发展的重要性和方法。
高级人力资源管理师考试组织变革与发展讲解
高级人力资源管理师考试组织变革与发展讲解如下：组织变革与发展
1、组织变革的沿革
19世纪末20世纪初，企业所有权与经营权分离；20世纪20年代，企业组织“金字塔结构”的正式形成；近20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。
现代企业的组织变革向着法治化方向、科学化和人本化方向发展。
吉福特·品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革是按以下七方面变化的：从非熟练性工作到知识工作；从枯燥重复性工作到创新和关心；从个人工作到团队工作；从职能性工作到项目性工作；从单一技能到多技能；从上司权力到顾客权力；从上级协调到同事协调。
2、组织变革的动力和成因
1)外部环境的变化推动企业的组织变革
外部市场的需求；科学技术的发展；竞争环境的变化。
2)内部环境的变化推动企业的组织变革
工作态度(工作满意度、工作参与以及组织承诺等)；个人价值观；员工的素质。
3、组织变革的类型
1)变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革；提高企业运作绩效的变革；创造企业持续再生能力的变革。
2)变革的内容特征：物理环境的变革；组织机构的变革；技术变革；人员变革。
3)变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。
4、变革的过程：解冻、变革、再冻结。
解冻的三种方法：增加变革的推动力；减少变革的阻力；增加变革的推动力的同时，减少变革的约束力。
改变的三种方法：强制；角色认同；内化。
再冻结：巩固变革的成果。
评价是再冻结的一个关键因素。
企业组织变革的过程包括哪三个阶段
企业组织变革的过程包括哪三个阶段?什么是组织变革?组织变革(OrganizationalChange)是指组织根据内部和外部环境的变化，及时调整、改进和创新组织中的元素(如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配置、组织文化和技术等)的过程。
企业的发展离不开组织变革、内外环境变化、企业资源整合和变化，给企业带来机遇和挑战，要求企业关注组织变革。
组织变革管理，最重要的是在组织干部水平上有完善的计划和实施程序，清楚认识可能发生的障碍和阻力。
组织变革的中坚力量是企业的中层团队，这个团队对变革的认知度、参加热情、参加质量，很大程度上决定了变革的成功。
企业组织变革的过程包括哪三个阶段?组织变革的过程包括解冻、变革和冻结三个阶段。
1.解冻阶段:改革前的心理准备阶段。
2.变革阶段:变革过程中的行为转变阶段。
3.再冻结阶段:变革后的强化阶段。
企业的发展离不开组织变革、内外环境变化、企业资源整合和变化，给企业带来机遇和挑战，要求企业关注组织变革。
组织变革管理，最重要的是在组织干部水平上有完善的计划和实施程序，清楚认识可能发生的障碍和阻力。
企业实施组织变革的方式有哪些?企业组织变革的原因是什么?1.环境变化企业经营环境的变化：例如，国民经济增长速度的变化，产业结构的调整，政府经济政策的调整，竞争观念的变化，科技的发展，产品和工艺的变化等等。
企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构的适应性调整。
2.内部变化企业内部条件的变化主要包括:(1)技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新设备，需要技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整。
(2)人员条件的变化，如人员结构和素质的提高。
(3)管理条件的变化，如计算机辅助管理、优化组合等。
3.成长要求在生命周期不同的情况下，企业对组织结构的要求也不尽相同，例如，小企业成长为中型或大型企业，单品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等等。
组织理论
为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和 责任制度而构成的人的集合。
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第2 －－徐国华等，« 管理学» 页
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组织的特征
组织必须有一个 共同的目标 组织要有不同层次的 权力和责任制度
组织
组织包括不同层次的
分工与合作
2、组织扁平化，提高组织的沟通效率；
3、提高组织的信息化水平，实现组织内部的高效运行
H&J
和君创业研究咨询有限公司
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和君创业
企业组织的研究方法
组织性 质确定 机械组织 有机组织 柔性组织
组织结 构要素 分析
职能结构
部门结构
层次结构
运营结构
组织形 态评价
个人化管理
直线职能制
事业部制
控股公司
现代组织的特征
特征变量 环境 资本形式 技术 规模 目标 文化 结构 领导 沟通 控制 计划和决策 指导原则 传统组织 稳定 货币、建筑物、机器 例行性 大 成长、效率性 雇员接受命令 刚性和集权化，边界明显 独裁 正式、书面 官僚制的 管理人员 家长制
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现代组织 混乱 信息 非例行性 小到中 学习、有效性 授权雇员 弹性和分权化，边界发散 服务式领导 非正式、口头 分权化、自我控制 每个人 人人平等
明茨伯格（新组织结 构学派）
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科层管理理论的概括
被称为科学管理之父的 美国的泰勒（Frederick W.Taylor)于1911年提出 了科学管理原理，其主 要观点如下：
•根据劳动分工的原理， 提出单独设置职能机构。
中级经济师《人力资源管理》知识点：组织变革概述.doc
中级经济师《人力资源管理》知识点：组织变革概述2017年中级经济师《人力资源管理》知识点：组织变革概述组织变革概述(一)组织变革概述组织为了适应内外环境的变化,必须对其自身进行整理和修正,这就称为组织变革。
由此可见,组织变革的原因是内部和外部环境的变化。
外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等;内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。
一个组织究竟在什么时候或情况之下需要进行变革呢?管理学家西斯克认为,当组织面临下列情况之一时,就是组织必须进行变革的征兆:决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺乏创新。
(二)组织变革的方法组织是由任务、结构、技术及人员等因素构成的复杂系统。
而这些构成因素又相互作用、相互影响,形成一个动态的系统。
所以,组织变革可以从多个方面进行,但任何一方的变革都会引起其他方面的变化。
1.以人员为中心的变革一个组织中,人员的变革是最根本和最重要的变革,因为人的因素决定着组织的成败。
所调人员的变革,就是提高人的知识和技能,特别是改变人的态度、行为及群体行为等,以便达到提高组织效率之目的。
2.以结构为中心的变革组织是一个与内外环境不断相互作用的动态系统。
为了适应环境不断变化,组织内部结构需不断分化和统合。
这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等。
3.以技术为中心的变革技术的改变对一个组织至关重要。
所谓技术变革,就是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变,以及组织管理体系的建立,以便达到组织变革之目的。
4.以系统为中心的变革组织是一个相互依存,相互作用的系统,牵一发而动全局。
无论是人员变革,还是结构变革,或是技术变革,都不是孤立的,都会影响到其他方面。
因此,必须以系统的观点来考虑整个组织的变革,在变革某一因素时,必须注意到它对其他因素的影响。
组织变革的阶段和特征
组织变革的阶段和特征组织变革是一个完整的、复杂的过程，涉及到许多方面的因素。
在组织变革过程中，可以根据不同的观点和理论将其分为不同的阶段。
本文将讨论组织变革的四个阶段和每个阶段的特征。
第一个阶段是变革前期准备阶段。
在这个阶段，组织需要明确变革的目标和理由。
这可能涉及到识别当前组织所面临的问题和挑战，以及需要采取的行动。
此外，组织还需确定一个变革的策略和计划，以及组织内部的相关角色和责任。
在准备阶段，组织通常会进行调研和分析，以便更好地了解和评估当前的状况，并制定相应的变革战略。
第二个阶段是变革实施阶段。
在这个阶段，组织将正式开始实施变革计划。
这包括将变革的目标和策略转化为实际行动和项目，并确保变革计划的有效执行。
在这个阶段，组织需要明确变革的时间表和全面的变革流程。
此外，组织还需要建立一个有效的沟通和协调机制，以确保变革的顺利进行。
这个阶段通常是一个复杂和困难的过程，可能会遇到各种阻力和困难。
第三个阶段是变革的巩固和完善阶段。
在实施阶段完成后，组织需要评估和审查变革的效果和结果。
这涉及到对整个变革过程进行评估，并做出必要的调整和改进。
此外，组织还需要确保变革的成果能够持续下去，并在组织的各个层面上得到巩固。
在这个阶段，组织需要建立一个反馈和学习的机制，以便从变革中吸取经验教训，并为未来的变革做好准备。
第四个阶段是变革的持续改进和发展阶段。
这个阶段是组织变革过程的最后一个阶段，也是一个持续的过程。
在这个阶段，组织需要不断地进行改进和发展，以适应变化的环境和需求。
这包括通过创新和学习来推动组织的发展，并不断提高组织的绩效和竞争力。
在这个阶段，组织需要建立一个开放和灵活的机制，以便能够在需要时进行调整和改进。
每个阶段的特征各不相同，但共同点是变革是一个动态的过程，需要持续的关注和管理。
在每个阶段，组织都需要遵循一定的原则和方法，并充分利用内部和外部的资源和支持。
此外，组织还需要建立一个有效的变革团队和领导机制，以确保变革的成功实施。
管理学 观点
●组织变革过程包括哪些阶段？可能遇到哪些阻力？如何克服?组织变革的过程包括解冻——变革——再冻结三个阶段。
（1）解冻阶段。
这是改革前的心理准备阶段。
组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
（2）变革阶段。
这是变革过程中的行为转换阶段。
组织上下已对变革做好了充分的准备，组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参加变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
（3）再冻结阶段。
这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。
由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为模式等进行不断地巩固和强化。
否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。
阻力：个人的阻力（个人阻力包括利益上的影响和心理习惯上的影响。
）团体的阻力（团体对变革的阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。
）如何克服：（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱。
管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。
（2）创新组织文化。
只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使变革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。
（3）创新策略方法和手段。
为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。
特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能消减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。
●何为组织文化？组织文化的主要特征？组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
和君创业-北京宣房-集团公司组织变革报告
一、明确宣房定位
• 如果是宣房公司首先要重新进行组织的定位。即：战略发生转化后，我这个宣房 首先面临着究竟是什么样的定位，我是金融控股公司，还是经营控股公司或者是 管理控股公司？即你宣房的职能需要重新定位。
• 宣房现行的管理体制的本质是： 宣房公司功能缺位，股东管理虚拟化；宣房投资管理公司作为一个“国有资产的 代理机构”代为执行国有资产的保值增值的职能。趋势是走向集团化。
一、明确宣房定位
• 从宣房公司所具备的功能上来看，主要存在三种模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 经营型控股公司
• 金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，这类公司没有
明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司 之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象 多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳 定性。
• 1、战略管理功能缺位 • 2、协调监控功能缺位 • 3、牵引动力功能缺位 • 4、资源平台功能缺位
关键组织矛盾
• 组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛 盾为组织危机）。像宣房这样的一个由原事业单位转为企业组织 形式的演变， 其组织的发展跳跃了一般组织往往要经过组织创始 、组织形成两个阶段，目前面临的是组织规范、组织扩张和组织 再造三个阶段。
2、宣房的产业转型的要求，本质上是要通过维持有稳定成长“现金 流”的低附加值产业来支撑新的增长点的培育和孵化。他不同于“ 手持巨额”资金的投资公司和基金公司，通过买卖企业的并购重组 的运作，实现资本的增值。其他两大新生领域能否运行成功取决 于物业管理和房地产、投融资业务的进一步做强做大。宣房要发 展四大战略板块，需要高层精心的谋划、精心的布局、精心的管 理、精心的控制，他要求公司高层级把握各业务领域的动态，又 不断推进业务的创新；积极集权控制，又授权管理。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
q 适合于规模较小、产品品种少、 生产连续性和专业性强的控股 公司。如矿业、电力、汽车业 等。
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和君组织变革的阶段及特征
H型结构的典型模式
q 子公司权利较大，具有较大 的经营自主权，在财务上具 有独立性。
q 分权程度高，控股公司总部 专注于战略管理。 子公司 负责具体产业的生产经营活 动。
•董事会主要为其他财阀 集团成员所组成，通常没 有外界董事。主要银行对 企业运作通常十分了解， 并可在需要时，作出干预 。 •管理人员都为财阀集团 所委托，并会被调任于集 团内其他企业，以提高信 任及信息联系。以协调方 式管理 •表现良好的总裁可在财 阀集团内进升。 •表现不理想之企业会很 快受到主要银行的干预， 管理人员可能被更换。
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和君组织变革的阶段及特征
组织变革的阶段及特征（续）
• 项目 •特 征
•变 革
•背 景
•面临 •危机
•第三次变 革
•第四次变 革
•从功能分 层到产业决 策
•从产业决 策到组织再 造
•二战后投资的 多元化和大量 的兼并使中小 企业纷纷消亡， 企业的组织规 •决策危 模急剧膨胀， 机 产业集中度大 大提高，企业 家开始面临产 业问题
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和君组织变革的阶段及特征
公司治理
q 公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间 划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安 排。
q 实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：
q 权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所 有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成 三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。
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和君组织变革的阶段及特征
U型结构的典型模式
q U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执行层（子
公司或分公司）
决策层
q 执行层权利较小，在经营上没 有自主权，在财务上没有独立
职能层
性。
q 集权程度高，管理控制严格， 母公司的战略决策可以在子公 司中有效贯彻执行，组织效率 高。
执行层
q 激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主 要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委 托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防 止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩 罚和制裁。
q 协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者 之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
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和君组织变革的阶段及特征
治理结构职责的界定
董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证
•股东
➢ 要求达到价值最大化并保护权力
•监事会
•董事会
•管理层
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•代表股东的权力，监督 管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管 理帮助制定长期战略保 证发展并评估领导层
•职能管理中心
和君--组织变革的阶段及 特征
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2020/11/7
和君组织变革的阶段及特征
•
•大
规 模
•小
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组织的生命周期
•提高团队工作 •内部系统增加
•提高效率， 小公司思维
•继续成熟
• 提供明确的方向
•衰 退
•创造性
•领导危机 •需要领导
•分权危机 •需要委派代
表
•决策和官僚危机
•需要处理太多事
•控制危机 •多产业事业和利
务 •官僚习气
润主体使组织的分
散化倾向严重
•1
•2
•创业阶段 •集体化阶段
•3 •规范化阶段
•4 •精细阶段
和君组织变革的阶段及特征
组织变革的阶段及特征
•
• 项目 • 变革
•特 征
•背 景 •面临危 •解决思路 •经典案例 •对中国企
机
业的启示
•第一次变 革
•从个人化 到职能化
•组织和 对IBM的
流程再造；改造；
组织内高
效团队的 •韦尔奇
形成
对GE的
改造
•中国企业现在 正处于决策危 机时期，因而 战略研究和控 制研究（包括 信用控制）是 中国企业家和 管理咨询业面 临的重大课题
•这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
•董事如不为股民出力 ， 可能受到法律诉讼，在非 紧急时候，董事会作用不 大。敌意收购为监察之最 后途径。
•监察董事会有外界 代表，主要来自有 关行业，以提高企 业间之信息联系。 •管理董事会为监察 董事会委任。以协 调方式管理。
•表现良好的总裁可 被提升为监察董事 会之主席。 •表现不理想之管理 阶层可被监察董事 会去职。
q 第三层次.围绕公司的核心业务,建 立互相依存又互相独立的子公司。 子公司是在一个统一经营战略下承 担某种产品或提供某种服务的生产 经营单位。
q 子公司负责人,是受母公司委托管 理部分资产和业务的代理人.而不 是子公司自身利益的代表.。
q M型适合于多元化控股公司.
A产品公司
B产品公司
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•为了应对瞬息万 变的市场和日趋激 烈的竞争，企业组 织必须实现两项变
革：一是由以产品 •官僚危 为中心的事业部向 机
以客户为中心的事 业部转变；二是进 行全方位的组织再 造
•解决 •思路
•经典 •中国企业实 •案例 证性结论
•战略研 究、财务 革命、全 面质量管 理的导入 和发展
•可口可 乐
•郭士纳
•权力 •分布
•权力理论上由股 东控制，但实际 上由总裁掌握。 •银行、员工、顾 客及供应商并无 直接权力。运作 根据市场竞争及 价格调整。
•股东、银行、员工都可通 过监察董事会使用权力。顾 客及供应商亦可作为外界董 事。 •主要权力机构为银行（ Haus bank），因其拥有50% 股份投票模式 （家族文化）
控股化—矩阵化
功能化—控股化 德国模式
•职能化—功能化
美国模式
(程序文化）
日本模式
（责任文化）
(等级文化）
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和君组织变革的阶段及特征
•四国决策文化对比
•美国模式
德国模式
日本模式
中国两极化特点
•资本 •结构
•股票市场发展成 熟
•由于政策关系， 银行并不可持股 ，主要股东为个 人及基金（退休 、投资、保险
•股东、银行，管 理人员、员工、顾 客和供应商都通过 财阀集团架构行使 本身影响力。 •主要执行监察权 为银行（Main Bank)
•国有企业受政府行政 压力与职工福利压力双 重挤压，经营者难以操 作。 •私人企业无约束决策 和管理，随意化成份十 分浓重。
和君组织变革的阶段及特征
•企业架构对监督体制的影响的对比分析
q 适合于规模较大、产业相关 性不强、产品品种多的多元 化控股公司。
A产业公司
B产业公司
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和君组织变革的阶段及特征
M型结构的典型模式
q M型结构：集权与分权管理相结合 的产物。
q M型结构的三个层次:
q 第一层次.总部董事会和总裁班子 是最高决策层。主要职能为战略管 理和交易协调
q 第二层次.由职能部门和支持服务 部门组成.计划部门是公司战略研 究的执行部门。
•
美国模式
德国模式
日本模式
中国企业特点
•董事局有外界代表，但因 资料不足及时间不多，未
•企业 能发挥效用 •架构 •总裁为权力中心，管理阶
层由总裁委任
•企业运作良好时，总裁可 得到可认购本公司股票的 奖励。表现优秀之总裁更 可能被其他公司高薪聘请
•监察 •（例：Luc Gerstner, •系统 AmexNabiscoIBM）
A产品部
美国分部 欧洲分部
太平洋分部
各区域销售 服务和市场部门
西欧分部 北欧分部 法国分部 南欧分部
➢区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。
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和君组织变革的阶段及特征
•集团化企业总部职能定位的四种基本模 式
•总部的定位选择
•股票市场并未能作为企业 幕集资金的主要途径（因为 有1%企业净资产值税） •主要股东为商业机构和银 行。银行除拥有市场9%股票 外，也通过投票（ Vollmachtstimmrecht)控制 另外40%之股东
•股票市场发展成 熟
•商业及金融机构 占市场股份71%。 财阀集团内互相持 股
•政府所有和政府主导 下的上市公司，政府体 内控制与经营者体外操 作。 •私人所有和个人主导 下的上市公司，家族体 内控制与人才体外流动 。
•组织处于创 始阶段。由于 规模小、复杂 程度低，创业 者（往往也是
实际管理者） •领导危机
感觉不到管理 的压力，但随 着组织的成长， 创业者感到困 难重重
•适度分权； •职能部门规
范化
•杜邦公司
•处于这一阶段的 中国企业的成功主 要来自创业者个人 魅力和集权，职能 部门形同虚设。此 时企业面临的主要 任务是设立真正起 作用的职能部门并 适度分权
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和君组织变革的阶段及特征
两种典型组织变革方式的对比
q 组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比
•渐进式变革
•持续进步
•
•维持平衡
•
•影响组织局部
•
•贯穿于正常结构与过 程