01生产计划作业动作控制卡
生产计划作业控制程序
一、目的为确保公司制造按计划有条理的生产、出货，以达到客户需求；二、范围：本公司公司生产制造。
三、特殊定义：（无）。
四、职责：4.1 市场：4.1.1 订单的价格商谈，发出报价；4.1.2 下发订单通知计划。
4.2 生产计划部门：根据订单数量与产线的产能、机器制程能力进行有效的计划排产；4.3 仓库管理部门：仓库接到客户订单，按计划收料、备料；4.4 品质管理部门：品质IQC及时配合仓库，在来料的同时进行来料检验；4.4 生产管理部门：按计划排产表规定时间完成产品的生产，达到预定的交期（包括产品清尾进度达成）。
五、程序内容：5.1 计划作业控制流程图5.2 订单的收/发控制程序5.2.1根据市场部给出订单的数量、型号、客户窗口信息及时与客户进行沟通此批机型的物料配送状况，交期情况，一般客户的计划会发出其订单信息；5.2.2 根据订单信息，采购部对物料进行采购，并对物料进行仓库管理或直接发放物料给生产部仓库，如果总部有仓库直接由总仓库管理，然后由生产部的仓库负责人给出领料授权人的资料（身份证号与电话）给总部仓库；5.2.3 根据产品物料点数与机器的生产能力，以及和市场部沟通的交期，制定产品的计划表，并下发传达给相关部门；5.3 生产订单的执行控制5.3.1 仓库按照《仓库管理控制程序》执行作业；5.3.2 品质检验按《制程检验作业控制程序》执行作业；5.3.3 生产按《生产过程控制程序》执行作业；5.3.4 工程按《新产品导入及试产管制控制程序》与《生产过程控制程序》执行操作。
5.4 生产订单的出货与结单控制5.4.1 仓库按《成品出货作业控制程序》执行；5.4.2 品质按《制程检验作业控制程序》与《不合格品作业控制程序》执行品质控制；5.4.3 生产按计划给出的工单结单排程执行清尾，清尾按《清尾作业指导书》作业；5.4.4 生产在清尾过程手贴散料按《手放散料指导书》执行作业；5.4.5 工程与维修极力配合生产清尾，过程作业按《清尾作业指导书》与《不合格品作业控制程序》执行；5.4.6 计划部按实际的清尾结单状况与市场签订合同执行产品结单，并把数据账目给财务；5.4.7 财务部按市场订单数、合同单价与计划提供的订单完成的数据账目进行做账收款。
生管作业动作控制卡
1.销售部监督计划员是否按期回复 未按规定执行，相关 交期 责任人乐捐2元/次。 2.物控员/前制程计划员监督总装计 划员是否按时制作完成月计划. 3.物控员/总装计划员监督前制程计 划员是否按时制作完成月计划. 4.物控员及前制程计划员监督总装 计划员是否按时制作完成周计划 5.总装主任监督总装计划员是否按 时完成日计划 6.车间主任监督计划员是否下达清 单计划 7.车间主任监督计划员出现异常时 是否对生产做出调整
生管作业动作控制卡
失控点 失控后果 标 准 制 约 责 任
生管作业 订单准交 1.总装计划员接到销售订单，一般订单应在两个工作日内回复交期， 不规范 率低，生 特殊订单（新产品及批量订单）交由PMC部长组织订单评审，应在五 产不顺 个工作日内回复交期！ 2.总装计划员每月20日前制作完成下月总装生产计划及产能评估 3.前制程计划员每月24日前制作完成下月前制程生产计划及产能评估 4.每周四/周一制作完成总装周生产计划 5.每天16：00前，总装计划员制作完成总装日计划 6.每天对单会后，前制程计划员制作完成各车间清单计划 7.及时有效处理各种生产异常，必要时调整生产计划
说明：1.以上时间点遇节假日顺延！Biblioteka 会 签：第1页，共1页
生产协调会管理动作控制卡
各部门反馈超时按1元/1分钟进行乐捐。
以上各项如未按要求执行，乐捐10元/项。
编制：审核：核准：
会签：
控制要点
标准（怎么做？）
相关表单
制约（谁检查？）
责任
会议不规范，效果不明显,时间控制不了，没有条理，没有顺序
1.主持人当天开会前应准备好开会的内容，并按《生产协调会议程》进行
会议召开。
2．会议时间每天上午8：00召开，控制时间在40分钟内，各部门协调控制在3分钟内（如有重大问题会后协商），会议时间延迟需提前申请。
5、公司高层领导需对协调会提出的问题作相关点评，并针对问题提出改善和处理办法，形成决议（3分钟内完成）如3分钟解决不了会后协商。
6、会议进行中，要严格按会议管理制度执行。
7、记录人发出的会议决议必须明确具体哪个事项所要完成的程度，完成的时间及责任人。
《会议通知单》
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ《会议签到表》
《会议记录表》
所有参会人员互相进行检查、监督。
3、记录人记录好当天协调会议的内容及决议，并于当天下午14：00前把会议决议发给相关部门负责人或责任人，如对决议有异议需在收到决议后电话或当面与主持人反馈，经同意后方可修改，同时给主持人签名确认。
4、参会人员（生产部经理、主管级、品质部、采购部、业务部、PMC部）必须准时参加会议，如有特殊情况需委托下属代替，并需准备好会议要汇报的相关书面资料。
生产作业计划表
生产作业计划表生产作业计划表是企业生产管理中的重要工具，它能够有效地安排和调度生产作业，提高生产效率，保证生产进度，确保产品质量。
在制造业中，生产作业计划表的制定和执行对于企业的运营管理至关重要。
下面将从生产作业计划表的制定、执行和优化三个方面进行详细介绍。
首先，生产作业计划表的制定是企业生产管理的重要环节。
在制定生产作业计划表时，首先需要对订单和需求进行充分的了解和分析，明确生产目标和任务。
其次，要根据生产资源和设备的情况，合理安排生产作业的顺序和时间，确保生产过程的顺利进行。
同时，还需要考虑人力资源的合理配置，确保生产作业计划的可行性和有效性。
最后，要根据实际情况对生产作业计划表进行不断地调整和完善，确保其与市场需求和企业资源的匹配度。
其次，生产作业计划表的执行是制定计划后的重要环节。
在执行生产作业计划表时，首先要对生产作业计划进行详细的解读和分解，明确每个生产环节的具体任务和要求。
其次，要对生产过程进行全程监控和跟踪，及时发现和解决生产中的问题和障碍。
同时，要加强对生产人员的培训和管理，确保他们能够严格按照生产作业计划表的要求进行作业。
最后，要及时对生产过程进行数据分析和总结，为下一阶段的生产作业计划提供参考和借鉴。
最后，生产作业计划表的优化是持续改进的重要手段。
在生产作业计划表的优化过程中，首先要对之前的生产作业计划表进行全面的评估和分析，找出存在的问题和不足之处。
其次，要借鉴其他企业的成功经验，学习先进的生产管理理念和方法，不断提升企业的生产管理水平。
同时，要积极采用信息化技术，建立和完善生产作业计划表的管理系统，提高生产计划的准确性和灵活性。
最后，要加强与供应商和客户的沟通和协作，形成良好的产业链和价值链，共同推动生产作业计划表的优化和改进。
综上所述，生产作业计划表的制定、执行和优化是企业生产管理中的重要环节，它能够有效地提高生产效率，保证生产进度，确保产品质量。
只有不断完善和优化生产作业计划表，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
生产计划编制作业控制卡(金属眼镜行业)
4. 计划物控部于周一将本周各车间生产计划传递一份给营销部、品质部、技术部、仓库等相关部门，各部门依计划进行生产前的准备工作；
责任：
1.计划物控部未按规定要求制定或下达周生产计划的，处以责任人乐捐10元/次；
2. 计划物控部未进行产能负荷分析并制作订单总排程的，处以责任人乐捐10元/次；
3. 计划物控部未按要求提供订单总排程给营销部的，处以责任人乐捐5元/次；
项 目
失控点
失控后果描述
控制点说明
2
周生产计划的编制、调整及下达
1、未制定明细的生产计划，生产计划形式粗放，对车间生产安排缺乏有效控制。
标准：
1. 计划物控部根据订单总排程、上周计划完成进度、出货计划等制定各车间周生产计划并下达；
制约：
1. 计划物控部在接到订单后2-4个工作小时内完成评审，确定交期，并在1个工作日内回复给营销部；
2. 计划物控部将评审后的订单录入到订单汇总表里，进行产能负荷分析，制作或更新订单总排程；
3. 计划物控部在制作或更新完订单总排程后，提供一份给营销部参考；
责任：
1. 计划物控部未按要求进行订单评审或回复交期的，处以责任人乐捐10元/次；
营 销 部
财 务 部
冲压车间
锣切一车间
锣切二车间
抛光车间
点 焊 组
CNC中心
技 术 部
品 质 部
制定： 审核： 审批：
项目
失控点
失控后果描述
控制点说明
1
订单总排程的编制和更新
1.不能有效对生产负荷进行分析，无法有效确定订单交期。
生产日计划控制卡1024
编制：
会审：
批准：
生产日计划控制卡（A/2）
文件编号 制作部门 PMC 部
生效日期 版本/次
失控点 标准（如何做） 使用表单 制约（检查） 责任（担何责） 描述 1、生产 1.每周五 12:00 前由 PMC 主管提供给各车间生产主计划(格式见附件)。各车间班组 1.《生产主 1.各车间主 1.生产日计划未按左述规定制定、审核 计划不 与下发： 车间违规， 由 PMC 主管对班 长按生产主计划及前工序物料状况主导日计划排定，排定日计划包含次日“冷冻” 计划》 任、班长对 明确； 长开乐捐单 5 元/次；PMC 主管违规， 生产计划及第 3 日“滚动”生产计划。 生管主计划 2.《生产日 由班长对 PMC 主管开乐捐单 5 元/次。 2.日计划下发与审核: 提供、日计 2、计划 计划表》 （三 2. PMC 主管未在规定时间处理异常,班 A. 车间班组长将日计划排定后于当日 10:00 前交生管文员整理，经 PMC 主管审核 划下发等进 达成状 表合一） 长对 PMC 主管开乐捐单 5 元/次。 后，于生产协调会中确认下发。 行制约。 况无人 3. 班 长 未 按 日 计 划 生 产 ( 无 异 常 报 告 管理； 的)， 由生管员对班长开立乐捐单 5 元 B.如车间排定的日计划 PMC 主管认为需要调整，由 PMC 主管知会车间主任、班长后 3.《生产日 2．生管文员对 /项。 修订日计划。非品质或特别因素异常调整次日计划的，不列入项数达成率并视同违 计划工时效 车间班长提 3、生产 4.每日班长未于 10:00 前提交生产日报 规。 交日计划及 率奖/罚标 不配套, 表的，由生管文员于生产协调会前对 3.日计划排定后，自制物料由各班组自行负责跟进，其他五金、包材等物料由物控员 准》 生产日报进 。 产品滞 班长开乐捐单 5 元/次。 负责跟进。班长每天须按生产日计划进行生产 ; 如有生产异常且影响日计划达成， 行制约。 留车间。 5.稽核员每日进行稽核检查，如发现横 班长须提前 30 分钟（物控须提前 45 分钟）向 PMC 主管反馈，由班长与 PMC 主管 3． PMC 主管对 向制约人员未按规定开单 , 稽核员对 横向制约人员开立双倍乐捐单，同时 协调调整生产任务，并在 15 分钟内调整处理完成。 各车间是否 稽核员有权对各相关违规责任人开立 4.班长排定的日计划须分解到配件(单位是个数)，且员工平均小时工资（工时效率） 按日计划生 乐捐单。 需达到 7.80 元以上。 产进行制 7.生产计划未达成导致后续产生的其它 5. 每日上午 10:00 前由班长向生管文员提交前一日的生产报表（三表合一，经车间 约。 费用,则按照《赔偿管理制度》执行。 主任审核） ，日报表以实际下线良品数量为准，车间主任对报表的真实性负责。生 4．稽核中心进 8．关于本控制卡其它重要内容与责任， 管文员每天 14:00 前完成工时效率核算和日计划项数达成率统计。 行抽查、监 详见附件 《生产日计划工时效率奖/罚标 6.各班组日计划达成状况在生产协调会中通报，未达成的由责任人说明原因（班长未 督异常处理 准》 。 参加的由主任代为说明） 。 及规定的执
PMC运作解析
何时到，到多少，采购周期表
分类 正常/急单周期 供方产能表
途程计划，产品生产流程，QC工程表，过程管控机制）
计件：定额表 计时：标准工时
有问题-能力不足 有困难-努力不够
2.4订单评审=》评审顺序不能乱
订单分一般订单和特殊订单。一般订单为常规产品，正常订单，老产品。特殊订 单是新产品，急单。
业务
品名，规格，数量，交期，单价，付款方式，包装方式，交货方式等
采购LT
1.5运作流程
订单交期变更申请 NO
订单要求 物料排查 订单评审 客户订单汇总 (月计划) 周生产计划
日生产计划
生产跟进
生产异常处理 生产日报表
成品进仓 出货
NO
月物料排查 周帐面备料 实物备料（三天） 两小时更新看板 建立攻关小组 召开生产协调会
反馈订单评审结果
调整前工序月计划 调整前工序周计划 调整前工序日计划
第二次排查和滚动调整 1.PMC部根据实际情况，由仓库进行提前的帐面或者实物料备料，并提
供欠料明细。
2.PMC根据《旬生产计划》和物料状况，制定明确的《周生产计划》。
3.PMC部根据《周生产计划》进行物料排查，排查的重点： A.实物料备料是否完成，欠料单是否准确。 B.前工序完成进度是否在规定时间内。 C.前工序尾数
品质下滑，经常返工，影响士气，生产循环混乱
采购部与供应商无法跟上脚步，停工待料不断发生
物控做不好的后果
产生料不足与过多，造成重工，停工，呆滞料增加成本，严重资金紧张 物控信息不正确，量的错误或交期错误，造成生产计划无法执行 查核跟催采购物料时疏忽，造成停工待料，延误交期。造成公司重大损失
1.2职能
• 由PMC部主导月物料排查月计划表及物料排查.xls
03PMC部生产计划作业控制卡（电水壶）
03PMC部生产计划作业控制卡（电水壶）说明：1、本文件负责人为PMC，主要职责是维护流程/制度/控制卡的运行、检查、培训指导、问题点收集、处理。
2、运行过程中若与公司原有文件有冲突时，一律依本文件执行。
3、企业副总、PMC监督检查装配部生产计划执行情况并问责。
4、同其它部门关联事项，由相关部门进行监督检查并问责。
文件编制/更改一览表版本编制/更改内容日期编制/更改人 A/0 文件试运行会签栏编制审批项次失控点失控后果描述控制点说明 1 生产主计划制作失控产能负荷分析缺失，供产销协调失控。
各生产部负荷不均，造成车间要么负荷不足，无事可做，要么超负荷生产，完不成生产任务。
标准：1.建立生产部的产能标准和生产周期标准（具体见《车间工序产能分析表》）；2.制定生产主计划，生产主计划的内容要求有客户名称、订单编号、品名编号、订单数量、交期、装配部的标准产能、月总负荷、订单耗用负荷、剩余负荷五金部、注塑部、采购部、装配部的生产起止时间等。
、制约：1.PMC在接到客户订单后，根据生产部产能标准、生产周期、物料交期、订单交期，于半个工作日内完成内部评审并回复业务交期；2.PMC根据业务确认的交期，2小时内将订单信息更新在共享盘装配部《月生产计划表》中；3.PMC根据装配部生产日报表，每天12:00前将已完成订单剪切至共享盘《众星2017订单汇总表》中。
责任：1.PMC未按要求进行订单评审或回复交期的，处以责任人乐捐5元/次；2.PMC未按时将已完成评审的订单更新在《月生产计划表》的，处以责任人乐捐5元/次；3.PMC未按时将以完成订单剪切至《众星2017订单汇总表》的，处以责任人乐捐5元/次；项次失控点失控后果描述控制点说明 2 生产计划统筹失控未制定明细的生产计划，生产计划形式粗放，对车间缺乏有效控制。
装配拉线自行安排生产，工序之间不能有效衔接，导致产能利用率低，生产效率低下，物料不配套，库存增加，生产秩序混乱。
培训资料-动作控制卡
三定卡遵循的五易原则： 1.易读：简洁顺畅，多用短句，少用定语、形容词、副词。 2.易懂：不需要解释，直截了当，普通工人都能看明白。 3.易做：标准必须是可执行的动作，执行容易。 4.易查：以过程、结果或表单为依据，非专业人员也可检查。 5.易判：判断标准明确，不存在混淆、模糊的判断标准，少用形 容词，如轻松、认真、仔细，副词，如深入地、全面地。
编制：潘洪海 2017年8月
料
动作控制卡
如何确认失控点与控制对策
控制卡的组成及核心思想
主 要 内 容
控制卡编制遵循原则
如何解决想做与能做的矛盾
推行控制卡阻力排除 案例解析
爱文易成文具
1.如何确认失控点与控制对策？
动作控制卡
1.控制卡的定义： 是一种管理工具，介于流程制度与表单之间，是针对管理过程中 局部的重点，难点问题进行分析，形成解决对策，形成有标准、制 约、责任三要素的操作标准 2.失控点的确立： 控制卡突出的作用在于“点”的管制，对面起支持、补充的作用； 3.动作来源： 控制对策应从现场来，从一线操作者的工作实践中收集、总结而 来； 4.准备工作： 控制卡的事先调查，数据分析“沟通”，制定前需要进行员工代 表的讨论会，实施前应有员工的动员会，可利用早会，或检讨会。
标 准 早会 有效 进行 1.人员不到、 2.内容不明确、 3.士气不佳 《点名表》 、 《早会记 录表》
爱文易成文具
6.案例解析
AIVEN ON STATIONERY CO.,LTD.
文件类型 三级文件 编制部门 针对问题 控制目的 控制要点
失控现象
车间早会动作控制卡
品质部 生效日期 2017-8-1
1.生产车间在量产前未安 排制作首件 2.生产车间未对首件进行 检验 3.生产车间没有填写 〈首件 生产 前进 行首 件制 作和 检验 确认 确认单〉 4. 作业员私自代替车间负 责人签字， 对产品质量不 能起到监控作用 5. 品管员未及时对首件进 行确认 6. 品管员未及时将首件的 结果通知生产车间 7. 合格首件没有标识并放 置在工作台面 8. 作业员对有首件进行检 验参考 责 任 制 约 《首件检验记录》 《首件标示卡》 标 准
动作控制卡
车间岗位动作控制卡制作及实施计划表一车间压机顶放料岗位动作控制卡岗位编制： 2 人车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：一车间司炉工岗位动作控制卡岗位编制：2人车间主任：技术科：品质科：生产技术副总：总经理：车间主任：技术科：品质科：生产技术副总：总经理：车间主任：技术科：品质科：生产技术副总：总经理：车间主任：技术科：品质科：生产技术副总：总经理：一车间喷雾塔班长岗位动作控制卡岗位编制： 1 人车间主任：技术科：品质科：生产技术副总：总经理：一车间球磨班长（顶班长）岗位动作控制卡岗位编制： 1 人车间主任：技术科：品质科：生产技术副总：总经理：一车间球釉班长（顶班长）岗位动作控制卡岗位编制： 1 人车间主任：技术科：品质科：生产技术副总：总经理：二车间供料总带班岗位动作控制卡（试运行）岗位编制： 1人 2009-9-15车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间供料班长岗位动作控制卡（试运行）岗位编制： 1人 2009-9-15车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间供料顶班岗位动作控制卡(试运行) 岗位编制： 1人 2009-9-8车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间供料洗仓组长岗位动作控制卡(试运行) 岗位编制： 1人 2009-9-8车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间洗仓岗位动作控制卡(试运行)岗位编制：4 人 2009－09－08车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间供料岗位动作控制卡（试运行）岗位编制：5 人 2009－09－08车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间配料岗位动作控制卡（试运行）岗位编制：5 人 2009-9-3车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间司炉工岗位动作控制卡岗位编制： 4人车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间机电总带班岗位动作控制卡（试运行）岗位编制： 1人 2009-9-15车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间机电班长岗位动作控制卡（试运行）岗位编制： 1人 2009-9-15车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间机电岗位动作控制卡（试运行）岗位编制： 11人 2009－09－08车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间喷雾塔总带班岗位动作控制卡（试运行）岗位编制：1 人 2009-9-15车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间喷雾塔班长岗位动作控制卡（试运行）岗位编制：1 人 2009-9-15车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间喷雾顶班岗位动作控制卡(试运行) 岗位编制：1 人 2009-9-8车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间喷雾塔刮塔组长岗位动作控制卡(试运行) 岗位编制：1 人 2009-9-8车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间抽浆工岗位动作控制卡（试运行）岗位编制： 1人 2009-9-3车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间司炉工岗位动作控制卡（试运行）岗位编制： 4人 2009－09－08车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间塔底岗位动作控制卡(试运行) 岗位编制：1 人 2009－09－08车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间球磨总带班岗位动作控制卡（试运行）岗位编制：1 人 2009-9-15车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间球磨班长岗位动作控制卡（试运行）岗位编制：1 人 2009-9-15车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：二车间球磨顶班岗位动作控制卡(试运行) 岗位编制：1 人 2009-9-8车间主任：技术科：质检科：生产技术副总：总经理：。
生产计划与控制生产作业计划
二、单件小批生产的期量标准
间。
零件的工艺阶段时间还取决于零件在工序之 间的移动方式。
零件在工序之间的移动方式：
1）顺序移动方式
工序1
工序2
生产周期
工序3
2）平行移动方式
生产周期
工序1 工序2 工序3
3）平行顺序移动方式
生产周期
3、生产提前期
生产提前期是指产品（毛坯、零部件）在各个工 艺阶段出产或投入的日期比成品出产日期应提前 的时间。
② 运输占用量。指正处于运输过程中或放置在运 输工具上的在制品数量。
运输在制品一般在连续流水线上考虑。 计算如下： Z2=(m-1)n
m＝流水线的工序数； n＝工序间运输批量；
③ 周转占用量。
间断流水线上由于前后工序间的生产率不同而产生的 在制品。
由于规定了看管期内各工序统一的产量，因而周转在 制品在看管期内的最大值是有限的，周转在制品在看 管期内从零到最大值动态变化。
▪成批生产作业计划编制
成批生产作业计划的编制方法通常采用提前期 法，又称累计编号法。
累计编号法的步骤： （1）确定各个生产环节的提前期定额与批量定额；
（2）计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累 计记号数；
出产累计数：
No=Noe+nd * To
本车间出产 最后车间出 最后车间
本车间
累计号数 = 产累计号数 + 平均日产量 * 出产提前期
生产周期的计算：
（1）零件工序生产周期
Qt T op SFe Kt Tse
TOP——工序周期 Q——批量 t——单件工序时间 S——工作地数 Fe——日有效工作时间（min） Kt——定额完成系数 Tse ——准备结束时间
生产计划作业动作控制卡
2.计划员未在规定时间完成主计划更新及对完成任务的统计与核算，对计划员处以20元/次的处罚。
1. PMC计划员、经理每天三次以上到各车间跟进生产进度；
2．生产车间每隔半天统计一次产品生产进度，并按时更新生产看板；
3.生产出现异常，计划延误时，车间主任需在异常发生10分钟内进行提报给PMC经理，PMC经理视需要决定是否调整计划。
《生产日报表》
1.督导办与副总检查PMC对生产进度的跟进情况；
2．PMC、督导办检查各生产车间是否及时更新看板；
1.未按时更新主计划对责任人处以10元/次的处罚；
2.未按时下发领料单及上交欠料表的，对责任人处以20元/次的处罚。
计划调整
1.生产计划的调整须由PMC经理与内、外贸部协调后决定
《生产计划》
1.PMC经理及计划员每天检查计划是否被擅自更改或调整
1．对擅自调整生产计划的责任人处以20元/次的处罚
进度追踪
3.各车间主任监督计划员是否及时下达月、周计划。
1.未按规定时间制定生产日计划的，对负责人处以20元/次的处罚；
2.未及时下达各车间周计划的，对责任人处以20元/次的处罚；
3．未按规定下达月计划的，对责任人处以20元/次的处罚。
计划检查
1.PMC经理及计划员每天11点前核对前一日各车间《日生产计划》的完成情况及成品实际进仓情况，并更新主计划。
3.督导办、副总检查PMC是否及时对生产车间提报的生产异常进行处理。
1.计划员、PMC经理未按时跟进检查生产进度的，处以10元/次的处罚；
2.生产车间未按规定时间更新提报生产异常或PMC经理未及时处理生产异常的，处以20元/次的处罚。
第一章--流程控制卡
.流程管事用卡控制
第一章流程控制卡
我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。
每个人都在做事，但做了就算完成了任务。
至于做得到不到位，好不好，却没有人去管，导致很多管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。
三要素法对应的“流程控制卡”是解决这个问题的良药。
每一个有效的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。
也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，接着要有人检查，形成监督和制约。
最后事情做的好坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。
标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为一个假动作，管理就是失控的。
所以三要素法对应的流程控制卡是分析和解决失控的重要工具，也是建立控制系统的重要工具。
没有标准就建立标准，没有制约就没有设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。
我们在每个做过管理变革的企业，都根据管理必须三要素的原则，推出了“流程控制卡”的管理工具，既要简便又实用。
它将任何一个管理动作都分解成“如何做”、“谁检查”、“担何责”三个方面，并且写在一张小卡上，作业的员工和检查的员工都有这种小卡片，每个人都按上的写法去做，起到了很好的控制效果。
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控制
要点
标 准
Байду номын сангаас制 约
责 任
督查人
动作
要点
1、计划物控部根据营销中心接单实际，每月月底之前，制定好次月的主计划（月计划），经评审会议确认后，发放到相关部门；再根据生产运行实际，每周周日之前，调整、确认好下一周的周计划，发放到相关部门；
2、制造中心总监每天上午9：30分牵头组织营销中心、计划物控部、生产部门、采购科、仓库科、稽核部负责人在制造中心办公室召开“次日计划排程会”；总结前一天的计划达成，确定次日的生产计划。注：“次日计划”为冷冻计划，计划一经确定，不允许轻易更改；
5、营销总监与经理必须每天检查仓库科工作人员的次日计划所需物料的备料情况；
6、总经理随时抽检生产计划作业的进展工作；
7、人力资源部负责统计奖罚结果，将奖罚结果导入财务部，并在宣传栏公示。
1、总经理每周不对“次日计划排程会”与物料滚动排查工作进行一次检查的，查实一次，处罚200元；
2、无特殊情况，驻厂老师、营销中心、生产部、计划物控部、采购科、仓库科、稽核部负责人无故不参加当天的“次日计划排程会”的，发现一次，罚20元；
总经理
顾问老师稽核人员
制造总监
会签
审批
3、计划物控部经理与采购科负责人不严格按照“次日计划排程”跟催物料的，查实一次，罚30元/次；有异常情况，不提前反馈的，查实一次，罚100元；按照日计划，合格物料如期到位的，奖PMC经理与采购科长各奖20元；
4、营销中心负责人、稽核人员每天没有检查仓库科工作人员的次日计划所需物料的备料情况；查实一次，罚20元；
3、当天的“次日计划排程会”结束后，计划物控部、采购科负责人马上组织人员跟催次日生产用的原物料，直到次日生产用的原物料于当日17：30以前全部到仓；仓库科人员同步做好次日计划所需原物料的备料工作；
4、制造中心总监每天17：30分以前，组织计划物控部、生产部门、营销中心、采购科与仓库科负责人一道到仓库逐一排查次日原物料的到位情况，确有异常的，立即重新调整《次日生产计划》，并发放到相关部门。
1、总经理每周必须检查一次“次日计划排程会”与物料滚动排查工作；
2、驻厂顾问老师必须参与当天的“次日计划排程会”及当天的物料排查工作；
3、稽核部认真稽核当天“次日计划排程会”的到位情况；
3、稽核部认真稽核计划物控部与采购科当天跟催物料进仓的情况；
4、制造总监、稽核人员、计划物控部经理必须每天检查仓库科工作人员的次日计划所需物料的备料情况；
5、仓库科工作人员没有按照“次日排程计划”准备所需物料的；查实一次，罚20元；按要求备料的，经制造总监确认后，奖5元；
6、因人为因素，导致“次日计划”被调整的，给予责任人50元/次处罚；
7、经排程后的日生产计划，能如期完成的，奖生产部门负责人与车间班长各5元；
8、生产部门为了达成当天的合格产量目标或者提升合格产能，允许以“日”为单位组织劳动竞赛活动，第一名奖20元、第二名奖10元、第三名奖5元，倒数第一名罚5元。