通用大宇案例分析
通用汽车公司与大宇集团
对我国企业的启示
• 进行企业改革和经营战略的调整。努力改变国内企业之间不规范 的竞争法则，杜绝价格战和真假商品战。强强联合是企业行为， 政府只能牵线，不能拉郎配。由于国内一些游戏规则不规范，中 国企业近年来屡屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼伏，企业 间剑拔弩张，假冒、仿冒名牌满天飞，地方保护主义浓厚，市场 环境很不健康。在中国市场的大门即将向世界经济全面敞开之际 ，努力改变国内企业的竞争法则，通过推行在竞争中合作的战略 联盟模式，实现共赢，就成了中国企业的必然选择。在经营中把 赢利和增长作为企业追求的首要目标。不求最大只求最好。强调 公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强 公司的核心业务，把能否提高企业的赢利率和综合竞争能力作为 战略调整的依据。
• 树立战略联盟的正确观念。联盟解体并不是联盟失败。有些企业 即使在外部环境变化，原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放 弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存， 需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员 重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有 充分的理由将联盟延续下去。
通用汽车公司与大宇集团 的战略联盟
120401 刘梦蝶 120654025 董奕彤 120654016
目录
1 跨国公司战略联盟
2 通用、大宇战略联盟始终 3 原因解析
4
启示
跨国公司的战略联盟
通用大宇实现盈利 代工模范终获出头之日
幸运 的是 ， 用大 宇 研发 生产 的小 型 车成 为 了 通
通用的 “ 大枪 ”。从 某种 意义 上说 ， 依靠 通用 大字 的 小 型 车 平 台 ， 用 的产 品结 构 得 以完 善 ， 场 空 间 通 市 得 以扩大 ， 营 状况 有 所 改善 。通 用 大 宇在 通 用 战 经 略 棋局 中的作 用 无可 取 代 ， 俨然 成 为其 全 球 开 发平 台不 可或 缺 的一环 。 但 事 实 上 ， 多 迹 象表 明 ， 用 最 初 可 能 没 有 诸 通
用大宇这根 “ 齿条”的重要性 ， 即便在这种情况下 也没有放弃后者。２０ 年 １ ， ０９ ０月 在通用工作 ３ 年 的阿尔 卡莫 纳接 任通 用大 宇 Ｃ Ｏ， 要任 务是 帮助 Ｅ 主
轻型汽 车技 术
２ １ （ ／ 总 ２ １２ ２ ０ １ ５６） ６ ／６
环球 动 态
６ ５
道 ，他 曾为每一 位遭 遇汽 车召 回 的韩 国用 户发 去道 歉信 ， 引入 “ 家访 ”式 售后 服 务模 式 ， 大大 改 善 了通 用 大宇 的形象 。 事实上 ， 随着 现代 、 起亚 等韩 国汽 车品牌 在美 国 的美誉 度逐 渐增加 ，韩 国制造 获得 越来 越 多消 费者 信赖 。 “ 目前在美 国 ，‘ 国生 产 ’ 韩 已经成 为 一种 优 势 。” 通用 大字 销售 和市场 营销 副总裁 安库 什 ・ 阿罗
６ ４Leabharlann 环球 动 态 轻 型汽 车技 术
２ １ （ ／ ） ２ １２ ２ ０ １ ５ ６ 总 ６ ／６
通用大宇实现盈利
代工模范终获 出头之 日
曹 婷
对于 通用 大宇来说 ， 刚刚过去 的 ２ ００年是 收 获 １ 的一 年 。这 一年 ， 该公 司不仅 实现 了 自 ２０ 年 以来 ０７ 的首 次盈 利 ， 而且 偿清 所欠 韩 国发 展银 行 的全部 １ ０
宇通案例分析2
案例8：ZK6127HW（客运版）缓速器无脚控案例分析故障现象：ZK6127HW泰尔玛缓速器手控开关起作用，脚控不起作用。
故障分析：根据泰尔玛缓速器电路图分析发现缓速器脚控主要受缓速器脚控电源开关、车速里程表传感器、小速度开关、压力开关的控制，因此缓速器脚控不起作用的原因可能有以下几种：1.缓速器脚控电源开关处于断开或脚控电源开关故障；2.里程表传感器损坏；3.速度信号因断线或接触不良或接线错误；4.小速度开关损坏；5.压力开关损坏或接线不良。
检测维修过程：经分析泰尔玛缓速器电路图后决定按照从缓速器脚控电源开关、车速里程表传感器、小速度开关、压力开关、及线束连接的顺序进行检查。
首先检查缓速器总电源是否闭合，经检查电源总开关闭合，同时发现缓速器脚控电源开关处于闭合状态且再用试灯检测缓速器脚控电源开关正常无故障；然后检查小速度开关、压力开关以及线束连接是否正常，在小速度开关与其线束插接件连接的前提下用试灯将小速度开关4号端子（电源）打铁发现试灯亮，说明线路正常，然后将试灯跨接小速度开关的4号端子（电源）与1号端子(打铁)之间发现试灯亮说明小速度开关正常；将小速度开关的D端子（速度信号）与4号端子（电源）短接，踏下制动踏板，发现缓速器控制盒内一档继电器不工作而二档、三档、四档正常工作，说明缓速器一档压力开关故障或线路故障；经检查发现缓速器一档压力开关线头脱落，将压力开关重新接线后重新试验缓速器各档继电器吸和，通过以上检查可以断定缓速器无脚控是由于小速度开关接收不到车速信号（里程表传感器损、速度信号因断线或接触不良或接线错误）造成。
我们将重点放在检查车速里程表传感器及线路上，经检查发现车速里程表传感器正常，说明是由于速度信号因断线或接触不良或接线错误造成，经检查发现是在中央继电器盒后缓速器线束与底盘线束连接处9号线（车速信号线）插体脱落。
在重新将9号线插体连接后经试车缓速器脚控正常。
证明由于缓速器线束与底盘线束连接处9号线（车速信号线）插体脱落造成缓速器无脚控。
哈佛案例之透视“大宇神话”(doc 6页)
哈佛案例之透视“大宇神话”(doc 6页)大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
但大字却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行‘借贷式经营”。
正由于经营上的不善，加上资金周转上的困难，韩国政府于7月26日下令债权银行接手对大宇集团进行结构调整，以加快这个负债累累的集团的解散速度。
由此可见，大宇集团的举债经营所产生的财务杠杆效应是消极的，不仅难于提高企业的盈利能力，反而因巨大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。
从根本上说，大宇集团的解散，是其财务杠杆消极作用影响的结果。
三、从资本结构原理肴“大马不死”神话大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。
从资本结构理论的角度看，有规模不一定有效益。
资本结构理论的目的在于，寻求一种能使股东价值达到最大的负债与权益结构。
其基本思路有两条：（1）“做饼原理”，即在保持现有资本结构不变的条件下，尽可能通过提高企业EBIT水平来实现提高EPS的目的（2）“分饼原理”，即在EBIT保持不变的条件下，如何通过改变资本结构来实现提高EPS的目的。
很显然，大宇集团走的是一条传统思路，即“做饼原理”。
试图通过扩大企业规模来实现提高企业盈利水平的目的。
而要把饼做大需要相应的资金。
资金来源不同其所决定的资本结构也不同，相应地，财务杠杆的作用程度也不同。
要将企业规模做大容易，只要像大宇集团那样，通过大规模举债即可实现，问题是所投入的资金能否产生效益。
以债台高筑为基础的急剧扩张式企业，其所面临的不仅仅是逆水行舟，不进则退的局面，更多是一旦资金没有得到有效利用而难于产生相应效益，就将产生消极的财务杠杆作用，并在这种负面的财务杠杆的作用下以几倍的速度将企业推向亏损、甚至破产的境地。
如前所说，有规模又要有效益，必须具备总资产利润率大于借款利率这一基本前提。
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
韩国大宇案例分析报告
---韩国大宇筹资风险 案例分析
2
内容提要
1 企业简介 2 案例资料 3 案例分析 4 案例启示
一. 企业简介： 大宇集团1967年由金宇中创
建，初创时主要从事劳动密集型 产品的生产和出口。70年代侧重 发展化学工业，80年代后向汽车、 电子和重工业领域投资，并参与 国外资源的开发。
• 1998年，大宇集团发行的公司债高达7万亿韩元。第 四季度债务危机初露端倪。
• 1999年8月，大宇集团的12家公司的负债额超过了 86万亿韩元，而全部资产不足25万亿韩元。
• 1999年11月，金宇中董事长及大宇下属的12家公司 的总经理全部辞职。大宇集团的问题交给债权银行 和政府来处理。至此，大宇集团这艘被誉为"不沉的 航空母舰"已开始沉没，金宇中一生构筑的大宇集团 发展神话已彻底破灭和终结。
负效应： 企业盈利水平越低，扣除债权人拿 走的固定利息之后，股东得到的收 益也就越少。当企业盈利水平低于 利率水平时，股东不仅得不到回报， 甚至可能倒贴。
大宇集团的举债经营所产生的应是财务杠杆的负效 应，因为它不仅没有提高企业的盈利能力，而且巨 大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。从 根本上说，大宇集团的解散，是其财务杠杆消极作 用影响的结果。
4.企业内缺乏盈利企业
大宇汽车是大宇集团的主力企业，但相对于竞争对手而 言其竞争力较差。大宇汽车在技术、质量和生产效率等方 面都落后于竞争对手。在发动机、自动变速机等核心技术 上依赖进口，汽车性能方面的主要指标也处于较低水平。 在新车开发能力方面也落后于现代和起亚。
总之，大宇集团没有一个能够支撑整个集团的盈利企业， 因此经济危机发生以后，集团企业陷入更大的困境。大宇 集团本应比其他企业集团进行更为彻底的结构调整，但却 通过更大规模的借债来应付危机，可以说是自取灭亡。
大宇公司案例分析
1、大宇公司的业务模式及方向：“章鱼式扩张”、业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业。
潜在隐患1：公司涉足的行业之间缺乏明显的关联性，这就意味着业务之间缺乏足够明显的互补性，最终导致：业务之间缺乏相互支撑力，同时反而要应对过于广泛的竞争。
潜在隐患2：不同的行业有不同的利润变动周期，盲目的多行业扩张而忽视不同行业利润变动周期的客观规律，最终将导致：很难通过不同行业在同一时间段收益的相互弥补来为集团提供持续的发展动力。
潜在隐患3：根据经济学的“二八定律”我们可以知道：主要利润的产生完全集中在少数产品中。
而大部分的产品在利润贡献度上所占比例无疑是占少数的，但大部分的产品在成本的消耗上所占的比例反而是占多数的。
因此，过多的扩张至少在相当长的时间内只可能为公司带来过高的资源消耗。
2、大宇公司的财务危机应对思路：“只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
”大宇公司的应对思路体现了管理层对公司现金流的注重。
通过提高产品销售额和借助财务借贷的杠杆作用来改善现金流状况的思路无疑是正确的。
但问题在于前期公司的业务摊子铺得过大，导致成本已经堆积过高，现在再单纯依靠提高产品销售与财务借贷制造现金流，而忽视产品利润率与财务成本的因素，必然只能导致销售额越高负债及成本提升越多，最终在“金融危机”带来的本国货币升值中崩盘。
因此这里说明了三个问题：一、财务杠杆的使用要结合成本增加及利润回报来计算；二、产品销售额的提升要结合产品利润率来计算，公司生存依赖的是产品利润，而非销售额；三、我相信大宇公司并不是没有考虑到上述两个方面的问题，但他们无疑忽视了本国货币升值对出口贸易带来的致命打击。
本国货币升值所带来的问题有两点：一、出口利润下降；二、为冲销大量外汇而大量发行本国货币最终会导致国内经济通货膨胀，转而可理解为生产成本增加或国内货币贬值。
今年1月6日有这样一则新闻：《国家外汇管理局规定个人每年可购汇5万美元》，副标题为：《新个人外汇政策鼓励藏汇于民》。
跨国公司参与国际投资的成功案例分析
跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。
2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8 900万美元)，上汽集团占10% (出资5 970万美元),其余33%由大宇债权人持股。
新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。
成功之处：1．促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。
同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。
对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。
一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。
它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。
而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。
这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。
国际投资学案例大全
关财务公司方面的接洽，上汽正式参股通用大宇使双方的战略联盟更紧密。
上汽集团作为通用汽车在中国及亚太地区重要的战略合伙伴的身份人股通用大宇，表明通用汽车与上汽的战略合作伙已跨出中国国界，走向世界。
2，是一种提高国内市场份额的巧妙方式山东大宇工程，是大宇汽车在破产之前和山东省方面合资建设的，总投资78亿元，主要生产轿车零部件。
按照原计划，山东大字工程生产的产品全部返销韩国，但随着大宇汽车的破产，该返销计划被迫终止，工程停产，78亿元的投资变成了废墟。
上海通用2001年就开始与山东烟台进行厂接触，真正谈判是在2002年年初。
上汽集团此次收购大宇10％的股份，伴随着通用重组大宇计划的进程，也为上汽和山东大宇的谈判铺平了道路。
因为根据重组大宇计划安排，重组计划包括债务重新安排、还债措施和业务拆分。
随着上汽、钟木参与收购大宇股份的落实，债务重新安排已经完成。
因此重点将是业务的拆分，即在新合资公司成立后把大宇的海外资产以工厂为单位卖掉。
正如前面提到的那样，从收购大宇的协议来看，通用的思路是选择大宇比自己强的业务来弥补自己相对薄弱的那部分业务。
通用收购韩国大宇在表面看来是一个大手笔，但是经过资产层层剥离后，除开大宇本土的部分产业，海外资产只要了一个越南的工厂。
就中国市场来看，通用在中国的市场占有额也是大宇不能企及的，所以通用对于大宇在中国的业务并不十分看重。
如果通用看中大宇的海外工厂，完全有能力在2002年4月收购时把它一并买下，并且像山东大宇这样的零部件工程和通用本身的业务范围存在着冲突。
所以，通过分析可以看出，山东大宇工程作为大宇惟一在华资产。
上汽集团参与收购大宇资产，最终目标将是中国市场，上汽集团此次的借船出海可以说是一举两得的行为。
(三)思考题1.上汽集团“借船出海”说明了什么？上海汽车工业集团“借船出海”，实施出海跨洋战略说明，近年来中园经济的飞速发展，使得中国已经开始踏上了—条对外直接投资的道路。
目前，中国的跨国兼并和收购行动非适度，有一个很好的战略性的开端。
韩国大宇筹资案例分析
4、内部控制不足
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我 素，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。结果债务越背越重。 所谓财务杠杆是指由于固定 性财务费用的存在，使企业 息税前利润（EBIT）的微 量变化所引起的每股收益（ EPS）大幅度变动的现象。
息税前利 润变动
返回
内部控制不足：大宇解体后，人们
发现大宇面对危机采取的是财务造
假的适应措施。通过做假账虚增资
本近400亿美元骗取银行贷款，还非 法海外转移资产。
四、思考与总结
NO.1
财务杠杆具有双刃影响
举债将带来积极、正面的影响，也会带来消极 ，负面的影响。 因此根据项目的盈利能力谨慎选择相 应的筹资模式 提高风险意识 建立有利的资本结构 提高资金利用率和利用效果 保持资产的高度流动性
Thank you ^^
公司管理手册
筹资方式与风险
第六组
专业 务实 贴心
您的办公效率顾问
目录
DIRECTORY
一、韩国大宇知多少
二、背景简介 三、大宇神话因何破灭 四、思考与总结
一、韩国大宇知多少
金宇中：
1、原韩国大宇财团的创始人与总裁； 2、韩国经济走向世界最关键的人物之一，曾被 誉为韩国“世界经营”的先导者。在一代人的心 目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。
固定的财务 费用
负效应： 企业盈利水平越低， 扣除债权人拿走的固定 利息之后，股东得到的 收益也就越少。当企业 盈利水平低于利率水平 时，股东不仅得不到回 报，甚至可能倒贴。
税后利润变 动
返回
大宇负责人金宇中坚持“大马不死” 的经营理念，将扩大企业规模作为 重点.“每3天增加一个企业”。 他的勤奋和事必躬亲是其经营的一 大特点，但也使他养成独断专行的 习惯，公司的经营决定很少有群策 群力。 大宇集团“章鱼式”的经营模式，贪大求 快，通过兼并方式成长速度虽快，但所 有这些经营不善的企业都是负债累累， 兼并得越多，大宇的债务负担就越重， 而且由于兼并速度过快，大部分债务 没有得到妥善处理。
大宇的启示
大宇的启示大宇集团从一个依靠国家政府支持以及银行信贷支持而大规模扩张的集团性公司到因为过度负债、经营不善而破产。
其当时的处境和目前国内资本市场上的ST、PT公司以及依靠国家政府和信贷发展国有企业很相似：一是这些企业通常都是因为大规模举债、借贷经营而导致企业负债累累；二是这些企业或多或少有着政治关联与政府补助。
这些企业应该通过大宇集团的破产而有所启示。
启示一在大宇集团的案例中，大宇集团正是因为政府政策和银行信贷支持，才会走上一条举债经营之路，试图通过大规模举债，达到大规模扩张的目的，最后实现市场占有率至上的目标。
目前，国内有很多企业都有和大宇集团一样的问题：企业负债累累，基本上依靠国家政府和银行贷款经营企业。
但是由于举债经营具有的财务杠杆效应，既可以给企业带来正面积极影响，也可能带来负面消极影响。
当总资产收益率大于债务资本成本时，财务杠杆效应使每股收益大幅提高，债务资本比重越大越好；当总资产收益率低于债务资本成本时，财务杠杆效应使每股收益大幅减少，债务资本比重越高，财务风险越大。
举债经营能否给企业带来积极效应的关键取决于资金的利用效果和资金的收回速度，资金得到充分有效利用，能够及早产生效益并收回投资，则到期债务本息的偿付就有保证。
在案例中，1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显露出经营上的困难，其销售额和利润均难以达到预期目标，而此时，债权金融机构又开始收回短期贷款，政府也无力再给与更多的支持。
由于经营不善，加上财务上的困难，韩国政府下令债权银行接手大宇集团进行机构调整，以加快这个负债累累的集团的解体速度。
投资必须有合理的资金来源与恰当的资本结构。
如果缺乏合适的资金来源，或者资本成本过高，那么就应该放弃一些在正常条件下可以进行投资的项目。
当企业缺乏足够的权益资本来源，大量依靠贷款进行项目投资时，必然会使企业负债率畸高，从而加大企业财务风险，一有风吹草动企业就可能陷入财务困境。
对于我国资本市场上大批ST、PT上市公司以及大批靠国家政策和信贷支持发展起来而又债务累累的国有企业，应从“大宇神话”破灭中吸取教训，加强企业自身管理的改进，及时从多元化经营的幻梦中醒悟过来，清理与企业核心竞争能力无关的资产和业务，保留与企业核心竞争能力相关的业务，优化企业资本结构进一步提高企业的核心竞争能力。
大宇集团(大宇破产,一个神话覆灭的背后)
大宇破产，一个神话覆灭的背后2001年10月31日11:14:04大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到二十年时间，这曾给最为强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。
但也许，超速发展的背后是单薄的根基，今天，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及——因资不抵债和经营不善，韩国第二大汽车生产企业大宇汽车公司于2000年11月8日宣告破产。
在韩国大企业集团中排名第二的大宇集团成立于1978年，因无力偿还巨额债务，于1999年8月被迫解体．大宇汽车公司则被列入“整顿企业”名单。
在此期间，大宇曾就出售问题与多家世界著名汽车巨头协商，但尚未成功。
大宇公司1999年的汽车产量为93万辆，在韩国仅次于现代汽车公司。
但是，由于大宇汽车公司在列入“整顿企业”名单后没有及时地进行结构调整，亏损日益严重。
该公司自有资产近十八万亿韩元(1200韩元约合1美元)，而负债额达到十八余万亿韩元。
据媒体报道，实际上，2000年以来，大宇汽车一直徘徊在破产的边缘，具体表现为：一、营业成绩持续下降，亏损不断增长。
据统计，仅在2000年上半年，大字汽车每月净亏损就接近一千亿韩元；二、工厂开工率大幅下降，人员精简不见进展。
大宇汽车公司在国内拥有两个大工厂，到10月份它们的平均开工率仅为 60％；但是在过去近两年内，大宇汽车捉襟见肘，资金流动困难日益加深。
2000年以来大宇汽车的工人有几个月未能及时领到工资。
退休职员的养老金也无力正常发放，到2000年年底，公司的正常运营资金有近四千五百亿韩元的缺口。
“章鱼足式”扩张的悲剧韩国经济界人士认为，大宇集团破产的原因主要有三点: 一是过度扩张。
韩国的大企业集团是60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。
然而，这也使企业界滋生了所谓“大马不死” 的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。
无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推祟的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。
“大马不死”神话的破灭——大宇集团破产的原因分析与启示
“大马不死”神话的破灭—大宇集团破产的原因分析与启示实训乙课堂第二组组长：宁仕杰经济0802组员：陈昌盛经济0802张思佳经济0802付金员经济0802申俊君经济0802胡从志经济0802目录第一部分:导论 (4)1.1案例简介 (4)1.1.1 大宇集团介绍 (4)1.1.1.1 公司大事记 (5)1.1.1.2 公司创始人—黄光裕 (6)1.1.1.3 公司并购前经营状况 (7)1.2案例分析思路及方法 (8)1.2.1 研究思路 (8)1.2.2 研究方法 (8)1.3案例分析整体框架 (9)第二部分:宏观环境分析 (9)2.1政治法律环境 (10)2.2经济环境分析 (10)2.3社会文化环境分析 (11)2.4技术环境分析 (12)第三部分:内部资源、能力、核心竞争力分析 (18)3.1内部资源 (12)3.2企业能力 (15)3.3核心竞争力 (17)第四部分:战略选择与实施分析 (22)4.1危机前的战略概况 (22)4.2危机时的战略选择与实施析 (27)第五部分:财务资本结构分析 (31)5.1财务杠杆概念 (31)5.1.1大宇集团财务杠杆分析 (31)第六部分经验、教训与启示 (66)第一部分：导论1.1案例简介1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月16日，大字与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。
此协议的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。
在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高。
1999年11月1日，韩国第二大企业集团大宇集团向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机的负责，并为推行结构调整创造条件”。
大宇资本结构的神话案例分析报告
(1)从财务杠杆效应角度分析：财务杠杆是指由于固定性财务费用的存在，使企业息税前利润（EBIT）的微量变化所引起的每股收益（EPS）大幅度变动的现象。
也就是，银行借款规模和利率水平一旦确定，其负担的利息水平也就固定不变。
因此，企业盈利水平越高，扣除债权人拿走某一固定利息之后，投资者得到的回报也就愈多。
相反，企业盈利水平越低，债权人照样拿走某一固定的利息，剩余给股东的回报也就愈少。
当盈利水平低于利率水平的情况下，投资者不但得不到回报，甚至可能倒贴。
取得财务杠杆利益的前提条件是总资产利润率是否大于利率水平当总资产利润率大于利率时举债给企业带来的是积极的正面影响相反当总资产利润率小于利率时举债给企业带来的是负面消极的影响。
因此，财务杠杆效应是一把“双刃剑”，利用财务杠杆，既可以给企业带来正面积极的影响也可以带来负面消极的影响。
当息税前利润率大于债务利息率时，能取得财务杠杆利益；当息税前利润率小于债务利息率时，会产生财务风险。
能使企业价值最大化的资本结构才是最优的，企业财务管理人员应合理安排资本结构，适度负债，来取得财务杠杆利益，控制财务风险，实现企业价值最大化。
过度负债要负担较多的债务成本，相应地要经受财务杠杆作用所引起的普通股收益变动较大的冲击。
一旦企业息税前利润下降，企业的普通股收益就会下降得更快，当息税前利润不足以支付固定利息支出时，就会出现亏损，如果不能及时扭亏为盈，可能会引起破产。
(2)从举债经营角度分析：大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下，走上了一条“举债经营”之路。
试图通过大规模举债，达到大规模扩张的目的，最后实现“市场占有率至上”的目标。
1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显现出经营上的困难，其销售额和利润均不能达到预期目的，而与此同时，债权金融机构又开始收回短期贷款，政府也无力再给它更多支持。
1998年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大宇公司案例分析启示部分
一、财务杠杆是把双刃剑纵然进行债务融资拥有利息抵扣税费、提供更多资金来源等作用，但它的负面效应仍是不容小觑，大宇公司便是举债过度而遭受失败的典型例子。
因此，对于债务负担较重的国有企业和上市公司而言，举债数量要适度、举债时机要适宜、举债资金使用要合理，以保持财务安全。
与此同时，还应提高风险意识建立有利的资本结构提高资金利用率和利用效果，保持资产的高度流动性。
二、注重效益规模而非规模效益规模效益是以规模为前提，通过规模来扩市场促效益；而效益规则是以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。
对于上市公司和依靠政府及信贷机构资助的国企而言，应该注重产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。
三、多元化经营，重视“分饼”效应而非单纯的“做饼”效应大宇集团走的是一条传统思路，即“做饼原理”。
即通过扩大企业规模来实现提高企业盈利水平的目的。
因此，在追求盈利的过程中只考虑了如何“做饼”，而没有考虑如何“分饼”的问题，即通过改变资本结构来实现提高资本收益率的目的.。
多元化经营的好处在于可以调整不同行业资本结构配比，将优势资本投入到利润率较高的行业中。
因此，各公司在进行项目选择和投资决策时，应该站在全公司的角度来考虑问题，开展多元化经营，提高资本收益率并分散风险。
四、制定正确的发展战略大宇公司始终坚持“大马不死”的观点，一直都在走扩大企业规模，不断扩张的发展道路。
然而，这条道路的选择本身就存在着较大问题，并非一条理想的适合企业发展的道路。
对于各自不同的公司与企业而言，应该抛弃大马不死的观点，开展专业化经营，避免涉及的行业无关联性，提高业务之间的互补充性、支撑力，清理无关的资产和业务。
五、企业要建立和完善内部控制制度，加强财务管理大宇公司破产的重要原因之一在于财务杠杆的负效应和资本结构的不完善，为了避免重蹈覆辙，各企业应当从以下几个方面加强财务管理：增加对企业的账目和账户审查频度。
实行对资产的清查盘点制度，做到帐实相符，帐帐相符；做到不相容职务相分离，坚持授权审批制。
大宇资讯有限责任公司 管理学案例分析
• 2006年“GAME STAR游戏之星”深获玩家及评审肯定， 荣获六大奖项。 • 2007年2月由“经济部工业局”及“数位内容产业推动办 公室”主办2006年“GAME STAR游戏之星”深获玩家及 评审肯定，荣获七大奖项。 • 2010年由“经济部工业局”主办之2010年“GAME STAR 游戏之星”玩家票选活动，荣获三项大奖。 • 2011年3月2010年度CGWR新浪中国网游排行榜，荣获两 项大奖。 • 2013年1月15日《仙剑奇侠传五前传》两岸同步上市。
成为新一代智能手机游戏及娱乐软件的潮流领导 者，以手机网络游戏为主导，积极开发数字互动娱乐 等多种服务形态，整合行业资源，充分利用自身优 势，打造一流游戏企业！
股东大会
监事会 董事会 总经理
法律事 务部
战略发 展部
游戏研 发部
计算机 软件开 发部
公司行 政部
财务中心
策划部
宣传部
销售部
客户服 务部
• • • •
•
•
• •
1988年大宇资讯有限公司成立于重庆北路 资本额100万。 1989年发行第一套游戏灭，公司正式建立研发部。 1992年大宇游戏开始进入香港及东南亚市场。 1994年产品进入韩国市场系列产品第二代推出（《天使帝 国二》《魔法世纪二》《轩辕剑二》开始代理国内游戏软 件。 1999年推出第一套SEGA软件《仙剑奇侠传ss版》，推出 《典藏大富翁》、《明星志愿2》、《梦幻奇缘》 2001年推出《轩辕伏魔录》、《大富翁五》、《新仙剑奇 侠传》、《魔幻骑士》 2002年推出《汉朝与罗马》、《大富翁六》、《轩辕剑 四》、《天使帝国三》等 2003年推出《仙剑奇侠传二》、《正宗16张麻将3》、 《仙剑奇侠传三》等
• 大宇由于受到了几次挫折，其业内的成绩并不理想， 其内部的问题并没有解决，其公司对于单机游戏的 开发并不是持有十分支持的态度，虽然北京软星在 资金上有着更大的自主权，但是无疑受到了很大的 限制，在网络游戏的开发上，其公司的开发能力比 起国内外的大公司还是有一定的差距，尤其是国内 的网络游戏大部分被盛大、腾讯。完美世界分割的 情况下，其很难做出一个比较好的成绩。 • 大宇公司的创新性并不是很好，自从仙剑系列问世 以来，其突破的地方仅仅局限于仙剑系列，大富翁 系列，轩辕剑系列上，其他方面并未取得较大的成 功，创新能力并不好。
通用汽车案例分析
顾客
产品质量 ：通用汽车豪华、舒适、动力强、速度快、储备
功率大，为欧美消费者所爱，其产品始终在用户心中享有 盛誉。但GM的产品优质不廉价，在金融危机的压力下， 优质未必能取胜。
市场份额 ：美国通用汽车公司迅速发展，截止到1976年，
GM在美国汽车市场占有份额为47%。截至2007年，在财 富全球500公司营业额排名中，GM排名第五。 GM是第一个看好并率先进入发展中国家新兴市场（包括 中国、巴西、印度等）的。GM2006年在中国取得了87万 辆的销售成绩，再次创下了在华产销的历史新高，并进一 步巩固了其在中国市场的领先地位。
2、依靠品牌优势（百年老店）实 2、降低生产成本，调整、优化产 行差异化战略，专注发展个别品牌。 业结构。
3、重组公司架构，建立健康的资 产负债表，畅通资金流通渠道。
精品课件
综上所述:
美国通用破产是无可避免的，申请破产保护 似乎成了它唯一的出路。然而，申请破 产保护也不全是一件坏事，重组后的 通用汽车或许将焕然一新，负债轻， 成本低，架子小，更利于发展。
3.受交通问题、油价暴涨、环境污染三大瓶颈对 汽车产业的制约，全球汽车产业逐步衰落。
精品课件
主要竞争对手
福特
丰田
本田
精品课件
福特
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。 福特在世界各地30多个国家拥有生产、总 装或销售企业。福特卡车与轿车的销售网 遍及6大洲、200多个国家，经销商超过一 万零五百家。 福特的企业和员工形成了国际网络，在世 界各地从事生产、试验、研究、开发与办 公的福特员工超过了37万人。
精品课件
未来目标管理
更强大的品牌和经销商 （1）新通用汽车公司将资源集中在四大核心品牌
通用汽车破产的案例分析
通用汽车破产的案例分析拥有百年历史的通用汽车公司成立于1908年9月，曾是世界上最大的汽车制造企业。
在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。
2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。
这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。
一、通用汽车的百年历程作为全球历史超过百年的为数不多的汽车厂家，通用汽车由杜兰特创建于1908年9月16日。
而且，从一开始，通用汽车就通过联合兼并等现代工业发展的基本模式奠定了汽车产业的经济规模性。
通用汽车组建当年不久后的10月份，别克（Buick）加入通用，随后奥兹莫比尔（Oldsmobile）也并入通用汽车。
1909年，庞迪亚克（Pontiac）和凯迪拉克（Cadillac）也加盟通用汽车。
1911年，通用汽车组建了出口公司。
1919年，为向经销商的消费者提供消费贷款的通用汽车承兑公司（即GMAC的前身）成立。
通用汽车百年的历史发展中，大致经历了1910年至1929年“快速发展期”、1930年至1959年“黄金年代”、1969年至1979年“改革期”、1989年至1999年“全球化”、2000年至破产保护之前“创新与变革交错”等五个时期。
除了销量上从1931年即成为全球“老大”之外，除了因设计和技术上的创新引领全球汽车工业数十年之外，通用汽车还因上个世纪20年代至50年代小艾尔弗雷德·斯隆的领导为现代公司管理奠定了最全面的基础，从而成为现代公司管理的范本。
1955年，通用汽车的全球产销量超过500万辆，并于当年取得超过10亿美元的净利润，这也是世界上第一家年盈利超过10亿美元的企业。
1967年，通用汽车的累计销量超过了一亿辆。
百年历史中，伴随美国经济和全球局势的潮起潮落，通用汽车的发展也经历了无数次危机与机遇的轮回。
从公司早期的争权风波到扩张危机、从上世纪30年代美国经济大萧条到二战时的“战争机器”化、从1973年至1974年及1979年至1980年的两次石油危机、从上世纪八十年代日本汽车工业的冲击到上世纪90年代美国经济的衰退、从“911”到2007年美国金融危机的爆发，通用汽车也曾有过销量大幅回落200%以上的时期，如1928年到1932年的经济大萧条时期，其销量就从190万辆下跌至56万辆；亏损也曾有过超过40亿美元的时期，如1991年的亏损就高达44.5亿美元。
韩国大宇 案例
韩国大宇集团财务危机案例
第四小组案例
大宇集团曾是韩国最大的企业集团，然而亚洲金融危机后，大宇 却走向了负债累累，资不抵债的境地。1999年11月1日，大宇集团向 新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决 定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条 件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”， “大宇集团已经消失”。这个昔日韩国第二大企业集团的解体带给我 们的启示是多方面的，对它的研究无疑有助于中国的企业集团在发展 过程中避免重蹈其覆辙。本案例将主要分析大宇集团的解体在公司财 务管理方面所带来的启示。大宇集团于1967年开始奠基立厂，经过 30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷以及在海内外的大力 购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国： 1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%；业务 范围涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众 多行业；国内所属企业曾有41家，海外公司数量创下过600家的记录， 鼎盛时期，海外雇员几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼 足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立足于不 败之地，即所谓的“大马不死”。
案例思考题：①结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素有哪些？
②此案例给予我们什么启示？
第一题：造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ 1. 负责人管理理念错误。大宇的负责人自创立企业后 就 一直相信 “大马不死”，把重点放 在扩大企业规 模 上，却忽视了一个很严重的问题，那就是大马最 后的结局可能是撑死。 2. 财务杠杆的负作用的影响。1997年年底韩国发生金 融危机后，根据金融杠杆原理，为了降低财务风险， 企业应该偿还债务，减少财务风险。在其他企业响应 国家方针，努力偿还债务时，大宇集团却继续发行大 量债券，增加财务负担。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、通用汽车与大宇建立联盟的动机是什么?大宇与通用汽车建立联盟的动机是什么？你认为是这些不同的动机最终导致联盟解散的吗？为什么？
二、通用汽车和大宇的相对谈判能力随着联盟的生命周期而发生了改变吗？如果是的话，你认为这也导致了联盟的解散吗？是怎样导致的？
三、通用汽车和大宇怎样才能降低联盟解散的可能性？它们分别可以做些什么？
参考答案
一、（1）通用汽车和大宇建立联盟的动机：韩国的劳动力成本比美国低，将德国技术与韩国便宜劳动力结合能给通用获得巨大收益
（2）大宇与通用联盟的动机：为了获得高超的工程技术机会和进入美国市场
不是，建立联盟本质上讲都是为了实现某一战略目标而建立的合作伙伴关系，双方最后的目的都是合作共赢，获取经济利润。
他们最后失败的原因可以分为以下几点：
1、韩国政治原因：开始民主化，工人罢工导致工资翻了一倍，成本甚至高于德国。
2、产品质量不行，导致企业声誉不佳。
3、联盟内部缺乏相互信任，通用管理人员对大宇员工态度极为傲慢，双方缺乏自主平等的关系，而且在大宇公司要求开发新产品进入美国欧洲市场时，通用公司方面不同意。
4、联盟组织管理不善，导致联盟失败，没有新建一个创新的组织结构去适应联盟资源管理，实现资源最佳配置。
二、相对谈判能力发生了改变，因为合资企业的产品质量对于大宇公司来说比较难以攻克，而通用公司以产品质量为由拒绝加资，一开始通用拥有大宇缺乏的技术优势，而大宇劳动力成本优势，双方谈判能力相当，但后面大宇公司的工资成本上升，劳动力优势丧失，而通用仍然拥有技术，谈判能力有所下降。
这一点也导致了联盟的解散，因为本来大宇就对通用的傲慢态度十分反感，加之通用拒绝再投资，使得双方关系更加恶化。
三、通用和大宇应该相互合作而不是相互指责，在出现问题时考虑企业整体而不是相互阻挠才能降低联盟解散的可能性。
通用公司：调整管理人员的态度，公正管理过程，合作双方是平等的
大宇公司：学习技术并改进产品质量，在调整工人工资之前与合作方商量，在维护自身利益的同时也要考虑对方的利益不受损害。