通用汽车案例分析

《管理学案例分析》团队案例分析

——对“通用汽车公司的改革”案例的分析

通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克创办的别克汽车公司。一百年以来，通用汽车及其产品已触及全球数百万人的生活。它已经历了一百年的创新和发展，从1908年9月16日最不被看好的开始到斯隆（ Alfred Sloan）著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”战略；从全球第一款量产跑车到第一款燃油效率达到每百公里升燃油（80 英里每加仑）的汽车；从收购雪佛兰、欧宝、沃克斯豪这些世界著名汽车品牌到如今重点发展新型“绿色”动力推进技术，其发展的市场已远远超出公司诞生地。

一、事业部制

1、背景：

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。

2、定义：

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

3、优点：

（1）这种组织结构的稳定性，又有良好的适应性；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，

生产上可以相互独立进行的企业，每个事业部都有自己

的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的

适应市场出现的新情况迅速作出反应；

（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时

又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而

提高企业的整体效益；

（3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部;

（4）各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展;

（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生

产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳

动生产率和企业的经济效益。

4、缺点：

（1）管理层次多，管理容易发生失控现象；

（2）管理费用高，支出较大；

（3）由于各事业部利益的独立性，各事业部门协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向

（4）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部

（5）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求

（6）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制

（7）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难

二、斯隆使通用汽车公司重焕生机的原因

1、价格战略：五个档次汽车(雪佛兰——奥兹莫比尔——庞蒂亚克——别克——凯迪拉克)之间的价格差距。五个档次汽车(雪佛兰——奥兹莫比尔——庞蒂亚克——别克——凯迪拉克)之间的价格差距。

2、反对集团保护主义：规定公司下属工厂向总公司出售的产品，价格不得高于其他厂家，如果在竞标中败北，就可能被淘汰。

3、建立经常性会议制度：在会议上，他们并不做出任何决定，只是要让做长远计划的人知道目前经营者的情绪：