精品上海通用汽车精益生产案例

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运营管理之精益生产

第一步：确定顾客需求;绘出生产流程；第二步：绘出当前物流过程；第三步：绘出当前信息流；第四步：计算全部生产周期TPCT
价值流现状图
价值流未来图
四 7S活动
整理せいり——整理Seiri 整頓せいとん——整顿Seiton 清掃せいそう——清扫Seisou 清潔せいけつ——清洁Seiketsu 仕付けしつけ——素养Shitsuke
1979年开始;美国麻省理工学院的一批学者对世界各大汽车公司进行研究;发现以丰田为代表的日本汽车工业的生产方式与欧美汽车公司的生产方式存在很大差异
在此基础上;根据丰田生产系统的特点加以总结提炼; 命名为Lean Production;即精益生产
日本丰田汽车公司精益方式的出现;适应了社会的发展精益生产方式是战后日本汽车工业遭到资源稀缺和多品种;少批量的市场制约的产物
作为一条柔性化精益生产的生产线;它仅仅是整个GMS General Manufacture System;通用制造体系的简称系统中一个具体的工艺流程
假如把GMS看作是一架高速运转的机器;那么保证这部机器运转良好的最重要的5个环节——
万事有道：标准化一致性人人有责：制造质量过程品质永恒目标：缩短周期有效利用时间修正坐标：持续改进不断提高效益以人为本：员工参与人人有责
一半的人员投资场地工程设计时间产品开发时间较少的库存生产出质量更高品种更多数量更多的产品 2人 3人收入 4人工作通过提高效益
现阶段的主要特征有：JIT;看板管理;全面质量管理等
正在显现的新特征：敏捷制造
浪费的定义 ——不为工序增加价值的任何事情 ——不利于生产不符合客户要求的任何事情 ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情 ——尽管是增加价值的活动;但所用的资源超过了

精益生产案例：一汽1通用

精益生产案例:一汽1精益生产案例:一汽的精益生产与准时生产一、概述第一汽车集团是我国第一个生产汽车的企业.80年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、断档而跌入困境.8０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程;二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的工程;三是以生产方式为内容的精益管理工程。

长期以来的,使企业追求大而全、小而全,企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。

如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。

精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业**个环节的无效劳动浪费,充分调动工人的积极性。

一汽推行精益生产方式已有２0年历史,经历了一个不断认识、逐步深化的过程。

早在1９7８年,一汽就派出以厂长为首的专家小组去考察汽车的管理经验。

198１年丰田生产方式的创始野耐一先生，应邀到一汽传授经验。

80年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、C 活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等管理方法的应用，使一汽开始跳出了５0年代建厂以来的管理工作的老框框。

但是，由于当时正处于初期，企业环境；分配策基本上还是那一套，因而所开展的现代管理项目未能推开,甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。

１9８3年7月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。

通过这次换型改造,不仅改进了车型,而且**项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行管理积累了经验,打下了一定基础.1９８7年，第二次创业刚刚结束,一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构,上轻轿为主要内容的第三次创业。

为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方法,并在轿车生产成功的基础上，移植到了卡车生产过程。

为了使引进先进技术的潜能得到充分的释放，在引进日野带有同步器变速箱产品和制造技术的同时，引入了先进的“准时化”生产方式,建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样板厂。

市场营销典型案例上海通用汽车的市场布局

上海通用汽车的市场布局作为我国迄今为止最大的中美合资企业，总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩到1998年12月第一辆中国别克新世纪下线仅用了23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新速度；投产当年上海通用就获得了利润，据称，这在美国通用遍布全球的企业中实属罕见。

而从此以后，上海通用在我国汽车领域所创造的奇迹就从没间断过：1999年12月，推出国内第一款多功能MPV车——别克GL8，美观大方富有现代感的造型，让人耳目一新，“陆上公务舱”的广告宣传和产品定位，使GL8在多功能车市场所向披靡；2000年10月，赛欧紧凑型轿车在上海国际工博会上露面，更是引起了全国的轰动，它10万元左右的价格，和拥有安全气囊、ABS防报死刹车系统等中高档车配置，向人们在国内第一次诠释了“10万元”家用轿车的概念；2001年11月，赛欧SRV上市，把一种全新的汽车消费观引入到普通用户中，它结合了轿车的体面外表和RV车随意组合的灵活空间，线条动感流畅，与通常意义上的RV相比，外形时尚而不突兀，与都市和郊野的环境融合，让购车族们充分体验那种驾车出游的感觉。

别克车的本身也在不断变化，GLX、XSJ、G、GL、GS，形成庞大的别克家族，排量从2.49到3.0，价格从25.8万到37万以上，使人们有了更多的选择。

2004年，通用汽车在中国共销售汽车492,014辆，同比增长27.2%，再创通用汽车在中国的年销量历史新高。

这是上海通用汽车精心撰写的一段历史，正是当初的高起点、高标准，才能有柔性化的生产线，才有了高速度、多品种的生产方式，才有了不断改进、不断更新、不断引入新产品的基础，直到如今年产10万辆……这便是上海通用汽车模式！一、对中国汽车市场的分析在上海通用汽车进入市场的时候，中国汽车市场正处于一个大变革的前夕。

前通用汽车中国公司董事长兼首席执行官墨斐表示：随着中国汽车市场的快速发展，中国已经成为全球第三大汽车消费市场，中国的消费者对于汽车产品的需求与日俱增。

上海通用汽车公司物流成本控制成本案例

实施内容和益
处
作为SGM的陆运代理人，上海货目睹了SGM的困难，总公司所倡导的"创新是灵魂，改革是出路，发展是目标"经营服务理念，如何应用到通用项目中去，这一目标促使我们变压力为动力，深化物流理念。在上海中货公司领导下，项目组立即着手进行一系列前期准备工作，包括可行性论证、场库勘察、成本核算等，并且主动了解客户的需求，协调各个环节的联系。经过反复斟酌，决定在内陆集装箱运输的基础上提供增值物流服务，实施上海通用CKD木箱物流配送项目（以下简称通用物流项目）牵一发动全身，以全方位的项目战略攻克各个方面的症结。
上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。建立供应链预警机制追求共赢，这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。
上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。具有国际先进水平的国内第一条柔性化生产线，涵盖了冲压、车身、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程。
降低物流成本分析
对于其他资源的整合，公司大胆采用“外采购”。引进外部资源，利用其专业化优势，节约总体成本。
（2）建立信息管理系统
开展通用CKD木箱物流项目的基础是高效率的信息处理。因此，有必要建立一个专门的信息管理系统。
降低物流成本分析

ERP解决方案——上海通用：用ERP实现精益管理

上海通用：用ERP实现精益管理导读：信息化的应用给企业的汽车生产提供了强大的支持。

本文以上海通用汽车有限公司为例详细的介绍信息化在汽车行业的应用。

关键字：ERP案例汽车行业SAP1997年，上海通用的汽车制造厂在浦东金桥打下了第一根木桩，同年6月份，上海通用宣布成立，公司由中美双方各出资50%。

但到了1998年1月，上海的第一辆车就下线了。

“从建厂打下第一根桩到第一辆车下线，我们只用了一年的时间。

”上海通用汽车有限公司信息系统部应用支持工程师李皓在说起上海通用的历史时介绍说。

到2008年，上海通用的整车已经实现了第200辆车的下线。

这样一个让美方都感到惊讶的速度背后，信息化的应用给企业的汽车生产提供了强大的支持。

据了解，2008年上海通用先后共启动了16个全面涵盖质量管理、产品工程和制造工程、制造质量、物料管理、市场营销和售后服务支持的项目。

其中，有提升高质量低成本的产品开发能力的产品开发文档管理系统（GDM/2DAM）；也有能解决配件订单量大系统负荷过重问题的售后配件优化项目（SPMO）；还有通过建立集中的工厂维护和一般仓库物料管理系统，为上海通用在一般仓库存货管理提供详细而全面的全程管理的GSPM项目。

一系列信息化项目的实施使得上海通用成为汽车行业中，信息化应用的先进企业，信息化在帮助上海通用创造价值的同时，也成为企业快速发展的支柱。

应用信息化向管理要效率在上海通用汽车工厂的布局中，上海通用拥有两个整车厂和一个发动机厂以及一个研发中心，在烟台，上海通用则有一个整车厂和两个发动机厂，而在沈阳，上海通用则有两个整车厂。

三大生产基地的分工和协作在支撑企业发展上至关重要，如何将天各一方的各个厂之间进行非常顺畅的协同是企业面临的一大难题，为此，上海通用首先通过开展信息化建设，向管理要效率。

上海通用以通用汽车全球制造系统为蓝本，结合自身特点和国情，创造了“SGM-GMS”（上海通用汽车标准制造体系），使得整套管理模式和精益生产体系在三大基地如出一辙。

(物流案例分析课件)案例42 上海通用领跑汽车业“绿色供应链

3 案例解析—上海通用
3.生产服务：
（1）公司工程师同国际环保专家一起到销售第一线提供现场技术支持，帮助经销商科学地实施绿色销售。（2）经销企业不断改进设计、使用清洁的能源和原料、采用先进的工艺技术和设备及改善管理、综合利用等。
4 结束语
由上海通用汽车公司率先发起的这场“绿色供应链” 革命，不仅有利于整个产业链的可持续发展，还在一定程度上带动(2)越从来生产越中多心的到企销业售末投端身，绿无色论发中间展经浪过潮多。少这环节种，从源头控制抓起采，用多以少“运清输洁方生式，产一”概制实造施绿全过色程产负品责的。理念与行动，突显出上海通用“绿动未来”战略“全方位”的特色与意义。
背景介绍
进入21世纪后，欧盟倡导的绿色产品所造成的供应链效应将带领全世界制造业进入一个对环境更友善的新纪元。上海通用汽车有限公司率先拉开了汽车产业上、下游“绿色供应链”多赢计划的序幕。
目录
1.公司简介 2.问题提出 3.案例分析 4.结束语
1 公司简介—上海通用
上海通用汽车有限公司成立于1997 年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资 50% 组建而成。上海通用汽车位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积 80 万平方米。
生产制造生产服务
Байду номын сангаас
3 案例解析—上海通用
1.零部件供应方面：
上海通用的统一要求进行“绿色供应链”的打造，对供应商的厂房设备、生产场地、工艺过程以绿色规范进行评估，帮助供应商改进技术，合理利用资源，减少能源、原材料的消耗。
3 案例解析—上海通用
2.生产制造：
（1）建有国内第一家达到国际环保水平的水溶漆车间，采用世界最先进的绿色环保涂装工艺。（2）水回用设施用国外先进的污水处理技术，各工厂的工业污水和生活污水全部实行了无害化处理。

非核心业务的一体化管理--以上海通用汽车有限公司为例

【非核心业务的一体化管理-—以上海通用汽车有限公司为例】内容提要：本文介绍了非核心业务一体化管理的应用模型和具体操作过程，并以上海通用汽车有限公司（SGM）化学品管理实施一体化管理为实例,阐述了应用一体化管理优化非核心业务领域的具体实施办法,介绍了实施一体化管理所取得的显著经济效益和社会效应。

关键词：供应链,一体化管理，非核心业务一、引言非核心业务一体化管理是指企业为全力保障核心业务，将企业在生产、办公、生活等方面的部分或者全部非核心业务与企业的核心业务剥离,并且将剥离出的非核心业务全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，交与更专业、效率更高的社会专门机构提供该项目的全方位服务。

这种将运作与管理有机结合的方式称为一体化管理。

供应链上的核心企业为了适应市场竞争，获得竞争优势，通常采取的措施是将资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报.对企业而言，其有限的资源难以维持全方位的专业化运行,而追求非核心业务的专业化通常是成本远远大于收益，同时，企业也难以承受通过很长时间的自我学习和经验积累才能实现专业化管理所造成的潜在损失。

因此，企业为了实现总体运行的高效率,必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务的管理,把那些不属于核心业务的职能进行外包，这就是非核心业务管理职能的社会化.而实现非核心业务管理职能社会化必须通过一体化管理的方式。

因此，核心企业与其他节点企业需要运用一体化管理模式，实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，使整个供应链达到强强联合的”双赢“效果。

二、一体化管理的模式1.一体化管理的特点一体化管理作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式，体现了企业间新型的分工关系，它不同于传统的基于产品或工序的社会化分工，而是基于专门业务领域的管理知识资源的社会化分工,是企业管理专业化发展的必然趋势。

上海通用汽车有限公司物流成本控制案例

长春工业大学人文信息学院《物流成本管理》课程设计题目上海通用汽车有限公司物流解决方案研究系别工商管理专业物流管理小组成员刘智铭李旦颜阳倪浩良王旭徐辉盛导师姓名刘岩一、小组分工倪浩良，徐辉盛：收集资料；刘智铭：ppt制作，后期处理；王旭：上台演讲；李旦，颜阳：前期资料分类整理。

二、背景介绍上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿美元，被列为98年市府一号工程。

中远作为中国第一大航运企业在经过了投标竞标后，承担起SGM 的汽车零配件CKD的运输任务。

这是中远迄今为止最大的签约项目。

1998年7月，中远集运和SGM 汽车签订门到门运输协议，其中由上海中负责SGM汽车零件CKD从上海港九区至SGM的。

再配送中心（RDC）的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。

SGM拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。

在如此强大的生产力支持下，SGM在国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。

同时，SGM的生产用料供应采用标准的JIT（JUST IN TIME）运作模式，由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有CKD的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁设立RDC（再配送中心），维持288台套的最低安全库存。

换言之，一旦SGM生产线满负荷运转起来，最低安全库存仅能保证11小时的零件供应，因此，系统设置至少12小时必须更新、补充零件储备。

SGM每日的生产用料呈波动状态，相应的零件拉动也是呈不规则变化，以保持最低安全库存。

这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。

而且，生产用料供应的反应速度必须在12小时之内。

但是这个物流体系安全运作的前提是建立在市场计划(MARKETING PLAN)周期大于运输周期(TRANSPORTATION TIME)的基础上,CKD运输量才能根据实际生产需求决定。

上海汽车精益生产案例

上海通用汽车精益生产案例“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。

实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。

作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。

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同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。

看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。

^ WJ"f+|w) IS-~(工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。

定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。

物流班—第二组—上海通用公司案例分析

降低物流成本的案例分析——上海通用一、企业物流成本的影响因素1、企业产品与物流成本企业产品是企业的物流对象。

因此，企业的产品是影响物流成本的首要因素。

不同的企业产品，在产品的种类、属性、重量、体积、价值和物理、化学性质方面都可能不同，这些对企业的物流活动如仓储、运输、物料搬运的成本问题均会产生不同的影响。

2、物流环节对物流成本的影响物流环节的多少，经历时间的长短直接影响物流成本的大小。

所以对于物流环节，原则是中间环节尽可能减少，在中间环节停留的时间也尽可能少，每段运输距离尽可能短，而运输速度尽可能提高。

这也是在运输中要“直达直线运输”、“四就直接运输”（即不经过商业环节、就车站、就码头、应仓库直拨直运）的原因存在。

3、物流服务对物流成本的影响随着市场竞争的加剧，物流服务越来越成为企业创造竞争优势的有效手段。

更好的物流服务会增加收入，但同时也会提高物流成本。

4、物流运作方式对物流成本的影响企业的运作方式分为自营物流和外包物流两种。

随着市场竞争加剧，企业的物流运作方式从最初的所有物流企业全部自营，逐渐发展为部分物流业务的外包直至全部外包。

其重要原因就是希望通过外包寻求企业物流成本的降低。

5、核算方式对物流成本的影响各企业不同的会计记账需要导致了对于物流成本目前存在着很多不同的核算方式，从而导致了各企业的物流成本除了“量”的差异外，还存在着“质”的差异。

当然，影响企业物流成本的因素除了以上几个大方面外，还有一些其他的因素。

只有对这些不同的方面有多掌握，才有可能抓住物流成本管理的主要，保证有效地开展物流成本管理工作，尤其是对物流成本的核算方法具有现实的指导作用。

二、企业降低物流成本的途径1、树立现代物流理念，健全企业物流管理体制2、树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识3、加强物流成本的核算，建立成本考核制度4、优化企业物流系统，寻找降低物流成本的切入点三、上海通用汽车有限公司的简介上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资50%组建而成。

案例上汽通用入厂零部件一体化解决方案

案例上汽通用入厂零部件一体化解决方案项目简介生产控制与物流部作为上汽通用汽车有限公司重要的职能部门负责供应链的规划、实施与运作。

上汽通用的入厂零部件一体化解决方案采用了系统科学的方法，充分考虑了整个物流过程中和影响此过程的各种环境因素，充分发挥自身体系优势与体量特点，对物流活动过程进行整体规划和控制，从而实现了低成本高质量的零部件实时精准配送，使整个系统的物流过程达到最优化。

亮点1：灵活多样的配送方式，实现与流水线的精准对接SGM的入场零部件一体化解决方案的亮点一是灵活多样的配送方式，从随行成套零件配载模式创新到全自动排序，从新型的自动化机运链到品类繁多的AGC，上汽通用通过信息化、自动化的新技术来实现与流水线的精准对接。

成套零件配载可穿戴式扫描技术在汽车制造业，扫描枪在物流领域已经得到了广泛的使用，但是手持式扫描枪的反复取放动作打破了物流操作的顺畅性，在讲究循环节奏的成套零件配载中尤为突出。

SGM为了提高工作效率，采用了在现场物流应用可穿戴式移动扫描设备进行条码扫描，将扫描与拣货的步骤进行合并，这样可以简化扫描步骤，缩短操作时间，避免影响操作效率，提高操作灵活型，提供免提的工作体验，为实施零件级扫描防错建立基础，为后续拓展移动互联技术在现场物流的应用积累实施经验。

凯迪拉克工厂的成套零件配载线已全线投入可穿戴式设备，并准备向各大工厂进行推广。

全自动排序（无人叉车机器人）SGM生产线生产模式是多配置、多车型的混线生产，为了实现最大的资源利用率，会局部采用从仓库到线旁排序上料的方式。

人力成本一直占据了排序上料大部。

上汽通用提出了无人叉车与机器人排序有机整合的全自动排序模式，通过二维码信息将物料与系统端对应，从而实现“物联”，无人叉车与机器人则取代了人工操作，降低人力成本的同时，降低了出错率，实现与流水线的精准对接。

目前该技术已在风窗玻璃排序中得到运用，并可推广至各大型零件排序业务中。

自动化机运链对于JIT物料的配送经过十几年的探索实践，SGM已经形成了一套较为成熟的自动化机运链的技术与运作体系，在各大新基地新工厂在建厂伊始便投入运作。

中国企业创新管理及案例

中国企业创新管理及案例中国企业管理创新案例及其评述一、管理创新的背景及其内涵(一)管理创新的背景首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。

管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。

其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。

国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。

例如，韩国三星近年来实施TPI,TPM(全员劳动生产率创新,管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化;宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。

(二)管理创新的内涵管理创新的内涵是:以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素(如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等)的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。

具体包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新、协同创新。

二、管理创新的案例及其评述(一)春兰的创新型矩阵管理在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。

春兰的创新型矩阵管理有一个“16字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。

前8个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。

所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向;“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。

上海通用汽车公司精益生产实施案例列举

上海通用汽车公司精益生产实施案例列举“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化,什么是精益制造。

实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。

作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS （General Manufacture System,通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。

假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进,最终达到良性循环的效果。

万事有道：标准化应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产,标准化是现代工业开端的标志。

同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题.看似简单的标准化实际上包含着众多方面,诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。

工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。

定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析,以减少不必要(不增殖）时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。

魅力无穷的一体化管理——来自上海通用汽车公司的报告

车开发、生产、营销、售后服务等核心业务和管理业务由公司运作以外．其他各项生产和非生产性的后勤供应、技术服务等非核心业务，过国际招标，批中外公通一司成了为上海通用服务的一体化管理供应商。目前有提供海运服务的中国远洋运输公司，提供公共动力的沪东造船厂，负责设备离线维修的西门子公司，负责化学品管理的美国辛辛那提公司
年底．节省物流成本１多元，已亿节省人员超过７０人。０
这些节约的费用包括．由于
库存和设备投资均由供应商负责．公司只在实际主任王国荣教授介绍说，这种先进管理模式虽然源于传统的大差异而有着实质性的不同。一体化管理包含了对很多非核心业
儿所等社会职能从企业中剥离出来，称作是企业后勤第一次革命的话，那么，在悄悄行进中的非正核心业务一体化管理是否可称作上海制造业的“ 第二次革命” 呢？面对ＷＴ０挑战，上海企业面临着来自国内外企业的竞争压力。而发展一批具有竞争力的一体化管理供应商，不仅可以大大提高企业的核心竞争力，也可让众多具备 “ 专精 ” 特色的中小企业参与国际分工而迅速壮大，突破我国中小企业发展 “ 瓶颈 ” 并推，动上海第三产业的发展。
上海通用在提高质量、降低成本、

案例2：上海通用的精益生产

案例2：上海通用的精益生产一．案例类别生产物流二．目的通过此案例，使学生了解精益生产和精益物流的运作。

三．背景上海通用汽车公司是通用汽车公司全球五大“精益生产”样板工程之一。

在上海通用，精益生产体系由五大原则组成，即标准化、质量是制造出来的、缩短制造周期、持续改进和员工参与。

1．标准化只有在确立标准的基础上才能有效实现精益生产，为此，上海通用在工作场地布置、定额工时管理、作业流程、视觉标记、零部件采购等方面都制定了统一的标准。

在工作场地布置方面，经过科学测算和不断改进，公司明确了工具、材料等在工位或者岗位上的摆放位置，以使操作的员工能够最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料，使工时和资源浪费减少到最小。

在定额工时管理方面，公司在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的各生产环节，包括手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间等制定了详细的标准，以减少不必要的时间浪费，提高工作效率。

在作业流程方面，公司在原有的操作方法的基础上，不断改进和提升基准线，进一步归纳总结新标准，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量，提高现场的安全以及人机工程的合理性。

在视觉标记方面，公司借用交通标记“红灯停、黄灯缓、绿灯行”的做法，建立了目视管理，即“红绿灯”管理标准。

在零部件的标签上，红色代表废品，黄色代表待处理品，绿色代表合格品，增加的一种颜色灰色代表在制品。

工资现场的设置以红黄绿作为禁止、缓形、放行的标记。

对于每个岗位工资基本情况的考核，无须大段文字的审核报告，只有简单的红黄绿色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，需要寻找对策；绿色代表达到要求，可以放行。

在零部件采购方面，公司对供应商的选择严格按通用全球的QSTP 系统进行，所谓QSTP就是质量（quality）、服务（service）、技术（technology）和价格（price）四项标准。

其中，质量标准被放在第一位。

物流班第二组上海通用公司案例分析

物流班第二组上海通用公司案例分析Modified by JEEP on December 26th, 2020.降低物流成本的案例分析——上海通用一、企业物流成本的影响因素1、企业产品与物流成本企业产品是企业的物流对象。

因此，企业的产品是影响物流成本的首要因素。

2、物流环节对物流成本的影响物流环节的多少，经历时间的长短直接影响物流成本的大小。

所以对于物流环节，原则是中间环节尽可能减少，在中间环节停留的时间也尽可能少，每段运输距离尽可能短，而运输速度尽可能提高。

这也是在运输中要“直达直线运输”、“四就直接运输”（即不经过商业环节、就车站、就码头、应仓库直拨直运）的原因存在。

3、物流服务对物流成本的影响随着市场竞争的加剧，物流服务越来越成为企业创造竞争优势的有效手段。

更好的物流服务会增加收入，但同时也会提高物流成本。

4、物流运作方式对物流成本的影响企业的运作方式分为自营物流和外包物流两种。

随着市场竞争加剧，企业的物流运作方式从最初的所有物流企业全部自营，逐渐发展为部分物流业务的外包直至全部外包。

其重要原因就是希望通过外包寻求企业物流成本的降低。

当然，影响企业物流成本的因素除了以上几个大方面外，还有一些其他的因素。

二、企业降低物流成本的途径1、树立现代物流理念，健全企业物流管理体制2、树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识3、加强物流成本的核算，建立成本考核制度4、优化企业物流系统，寻找降低物流成本的切入点三、上海通用汽车有限公司的简介上海通用汽车有限公司成立于1997 年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资 50% 组建而成。

企业技术创新案例

企业技术创新案例【篇一：企业技术创新案例】企业实用技术经济创新案例华北制药集团有限责任公司(原华北制药厂，以下简称药集团或华药)是“一五” 建成的国有特大型企业，是我国重要的抗生素生产基地。

其青霉素产量占全国的1/2 以上。

建厂40 多年来，尤其是我国市场经济体制逐步确立的近十几年来，企业经受国内外医药市场风浪的冲击，克服国有企业体制上的痼疾，保持产值效益的高速增长，得益于坚持走技术创新、科技兴厂的道路。

截止到1999 年底，公司共获得国家发明奖5 项，国家科技进步奖18 项，省部级科技进行奖70 项，在国内首先研制出平阳霉素、正定霉素等十几个品种，为我国医药市场填补了空白。

仅“八五”期间，公司就投产新产品、新品种30 余种，并实施各类合资、合作及技改项目达20 余项。

1999 年度，公司新产品、新品种、新规格产品值达9 亿元。

2000年后每年有一两个创新药物或现代生物技术药品投放市场。

目前公司生产5 大系列430 多个品种产品。

华药集团的总体战略目标是：到 2010 年，在实力上保持国内第一，跻身世界医药 30 公司设立科技委员会，由董事长、总经理分别担任科技委员会正、副主任，强化领导，使全公司的技术创新工作定位在决策层。

科技委员会负责定公司的科技政策、中长期发展规划，负责重大感想课题及技改项目的论证和决策，负责科技成果的审定奖励等。

技术创新的前提在于制度创新，即技术创新机制的建立。

为此，公司主要做了以下工作：一是制定正确的科技政策，确立了“以企业为主体，市场为民向，产品开发为龙头，改革工艺为基础，采用新技术开发传统产业为手段，辅以节能降耗，最终提高经济效益为目标”的发展方针。

二是技术政策确定的前提下，编制以技术进步为核心的企业发展中远期规划及科研计划，并滚动实施。

三是建立相应的激励机制，实行课题承包制、攻关合同制、项目负责人制及配套的奖励制度，充分调动科技人员的积极性。

四是强化企业技术中心建设。

CRM案例：上海通用汽车——汽车行业

CRM案例：上海通用汽车——汽车行业1．项目背景上海通用是上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。

通用汽车已在国内建立了完善的生产，销售和服务体系，是目前国内最具竞争力的轿车生产和销售商，所生产车型有别克和赛欧两大系列。

汽车行业也是一个竞争最为激烈的行业之一，越来越多的生产厂商意识到必须加快从生产型企业向服务型企业转变，以客户的最新要求来指导生产，而不是要求客户的要求符合企业的产品，这也是通用汽车所进行的“柔性化生产”的根本意义。

不过，生产要做到柔性，准确地把握客户的真实需求就是一个根本，那种在实验室里就可以想像出一个产品的时代已经一去不复返了，紧紧地跟随客户的需求是像汽车这些行业生存制胜的根本所在。

通用汽车公司是一个国际大型企业，信息化程度高，在这样的企业里，你几乎可以发现不同时代的IT 产品印迹，通常都有上千个业务系统在运转。

不过，像所有信息化程度高的企业那样，信息的整合是一个难点。

企业不是没有系统，而是太多，数据也不是没有，而是没有集中和整理。

而且，由于汽车行业的特有销售、服务体制，最终客户的信息分散于销售商、制造商、维修服务商各个层面，信息也不尽全面，对客户购买的数据比较丰富，但对所售出汽车的保养维修信息就很缺乏，如果没有一个有效的机制进行采集和管理，要对广大的客户群体进行系统一致的服务，确实了解客户的需求信息便只能是一个理想。

另外，从客户服务的角度来看，由于购车、用车、修车等环节所涉及的单位不同，客户无法获得统一、一致和方便的服务。

总之，在新时代，对汽车的生命期进行全程跟踪，拉近汽车生产企业与客户的距离是面临通用汽车公司的一代挑战。

2．项目确立像很多全球性外资和合资企业一样，上海通用实施CRM系统也是在总公司的统一部署下进行的。

这些企业财力雄厚，投入很大，而风险同投入成正比。

对于很多大型企业，要中途更换某个管理软件供应商简直就是“地震”，无论谁也承担不起所引发的巨大风险。