一线员工自主改善培训(美的资料)PPT课件
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201X生产一线主管管理技能培训之工作改善 (2)
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生产一线主管课程
14-May.-2012
VA/VE改善
VA/VE（Value Analysis / Value Engineering ）价值分
析/价值工程被定义为：『以最低寿命周期成本，确实达成 必要机能，而投入于产品或服务的，机能研究，这样一种 有组织的努力。』换言之，VE是研究如何以最价廉而能确 实地达成顾客所认为产品应拥有的机能。
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14-May.-2012
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生产一线主管课程
QC改善之QCC
14-May.-2012
QCC（Quality Control Circle）活动就是：同一工作现场、 工作性质相类似的基层人员，自动自发地活用各种QC手法、 全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活 动，它是全面品质管理（TQM）的一环。
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生产一线主管课程
事实管理个案演练
个人答
正确
案
小组答案 答案
1
陈董事长对于类似赌博行为的问题，常在口头上 提醒大家注意。
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生产一线主管课程
工作改善应有的理念
14-May.-2012
商业世界不是强者与 弱者适当的分配食物 的地方
只有强者生存才能生存下 去的jungle的世界! 拥有强DNA才能生存繁荣.
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生产一线主管课程
工作改善的禁语
1.这是不可能的 2.这不是我做的 3.原来的方式比较好 4.跟他们说没有用的啦 5.我才领多少钱啊
Wal-Mart 沃尔玛百货创办人 （Sam.Walton)
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自主改善ppt课件
交货期、时间
有形： 增加生产数量 确保缩短交货期 库存适量化 增加销售量 减低工时 减少加班工时 缩短线点流动时间 提高运作效率
无形： 提高作业熟练程度 提高工时意识
现场改善的效果
安全
有形： 灾害、事故件数减少
无形： 减少疲劳 提高安全意识、卫生意识 担任生产现场环境安全
现场改善的效果
士气
有形： 提高出勤率
“学习型班组”与“持续改善”是一个相辅相成的过程。
通过学习型组织的修炼，有助于消除我们的学习障碍，总是警惕的找 到现场问题的根源，从而提升我们改善的能力。 通过问题管理和现场改善，把班组的学习落实到实处，从而实现了学 习型班组的标准——与绩效改善密切结合。
持续改善的主要观念
• 改善与管理 • 在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”与“改进”。 • 维持是指从事于保持现有技术、管理及作业标准的活动，一级支持这
• 遵循PDCA循环/SDCA循环 • 在改善的过程中第一个步骤就是建立PDCA循环，是整个改善过程中
最重要的观点之一。 • PDCA不断的在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便
随即成为下一个改善的目标。PDCA的意义就是永不满足于现状，因 为员工通常比较喜欢停留在现状，而不去主动改善。所以管理人员必 须持续不断的确定新的挑战目标，以带动PDCA的循环。 • 任何一个新的工作流程，在初期都呈现不稳定的状态。开始进行 PDCA改善时，必须先将任何现有的流程固定下来。此一稳定的过程 称之为：SDCA循环。
产出物 产品
现场改善的效果
品质
有形： 工序不良率减少 出货不良率减少 粗心大意作业失误减少 市场投诉减少 品质特性均一化
无形： 提高品质意识 品质稳定化 提高依赖度
自主改善培训教材 - (最新)
定位焊
目标: 最大化
手持钻机，放置于钻 孔处
员工工作
明显的浪费
• 不增值 • 对于增值工作来说是不必要的 • 例如，返工，拆包装，检测
目标: 消除
隐含的浪费
• 不增值 • 对于增值工作来说是必要的 • 例如，运输、零件放置、取料路线、
工具更换
目标: 最小化 因磨损或任务切换而 更换钻头
从一堆未分类的钻头 中挑选出正确的钻头
2. 两手同时使用 （同时开始作业，同时结束。两手动作对称并相反方向）
3. 缩短移动距离 （材料、工具类放在手的可及范围内，步行→躯干→手臂→肘→手腕→手指）
4. 使动得轻松 (尽量利用惯性、重力。动作路径应自然，避免曲折）
持续改善的技术方法
头脑风暴的4个规则 1.不进行好坏的评判与批判 （对别人的金点子不可以批判）
Vorher 改进前
内衬板用薄膜包装 必须在安装前拆除薄膜并将薄膜放入垃圾桶
Nachher 改进后
专用料架，取消包装 可直接安装
九种浪费
沟通不充分造成的浪费
沟通起到信息交换及技能交换的作用。在日常工作中， 沟通是必须的。过多和过少的信息都是浪费。
现象示例
▪ 工位缺乏信息 ▪ 信息获取过晚 ▪ 只收集信息，不利用 ▪ 由于缺乏信息造成的工作失误 ▪ 信息重复 ▪ 过时的文件 ▪ 不转发信息 ▪ 重复询问 ▪ 会谈时间过长
2.欢迎自由奔放的金点子 （金点子越是滑稽、越是奇特越好）
3.什么都可以，尽量越多越好 （金点子的数量越多越有可能包含优秀的成分）
4.利用他人的金点子 (从他人金点子上得到的联想、组合进行连锁反应）
改进
持续改善的技术方法
利用PDCA戴明环实现持续改善
目标: 最大化
手持钻机，放置于钻 孔处
员工工作
明显的浪费
• 不增值 • 对于增值工作来说是不必要的 • 例如，返工，拆包装，检测
目标: 消除
隐含的浪费
• 不增值 • 对于增值工作来说是必要的 • 例如，运输、零件放置、取料路线、
工具更换
目标: 最小化 因磨损或任务切换而 更换钻头
从一堆未分类的钻头 中挑选出正确的钻头
2. 两手同时使用 （同时开始作业，同时结束。两手动作对称并相反方向）
3. 缩短移动距离 （材料、工具类放在手的可及范围内，步行→躯干→手臂→肘→手腕→手指）
4. 使动得轻松 (尽量利用惯性、重力。动作路径应自然，避免曲折）
持续改善的技术方法
头脑风暴的4个规则 1.不进行好坏的评判与批判 （对别人的金点子不可以批判）
Vorher 改进前
内衬板用薄膜包装 必须在安装前拆除薄膜并将薄膜放入垃圾桶
Nachher 改进后
专用料架，取消包装 可直接安装
九种浪费
沟通不充分造成的浪费
沟通起到信息交换及技能交换的作用。在日常工作中， 沟通是必须的。过多和过少的信息都是浪费。
现象示例
▪ 工位缺乏信息 ▪ 信息获取过晚 ▪ 只收集信息，不利用 ▪ 由于缺乏信息造成的工作失误 ▪ 信息重复 ▪ 过时的文件 ▪ 不转发信息 ▪ 重复询问 ▪ 会谈时间过长
2.欢迎自由奔放的金点子 （金点子越是滑稽、越是奇特越好）
3.什么都可以，尽量越多越好 （金点子的数量越多越有可能包含优秀的成分）
4.利用他人的金点子 (从他人金点子上得到的联想、组合进行连锁反应）
改进
持续改善的技术方法
利用PDCA戴明环实现持续改善
生产一线员工培训ppt课件
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台
MOTORALA--质量生存之道
质量的重要性！国外案例分析：
为什么要开展6西格玛管理质量之路？摩托罗拉的回答是：“为了生存。” 注解：6西格玛管理（6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果 中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的)为一种 目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设计，降低成本，降低浪费， 追求零缺陷 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场， 后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后， 很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、 技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的 质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗 拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。 他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到 当今世界知名的质量与利润领先公司。1987-1997年，每年销售成长五倍，净利成长 近20% 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台
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海爾—中国企业质量管理典范
质量的重要性！ 国内案例分析：
海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱 不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件 事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行 业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的 是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工 就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我 们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。 1994年成立. 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.在全球有 7个工业园,46家工厂,15个设计中心. 营业额从亏损147万人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.业绩 增长1万多出口至世界一百六十多个国家或地区. 正式被写入哈佛案例的大陆企业.
根基精益生产系列——自主改善
浪费的活动。 ❖基于此将通过对各类资源进行有效整合逐步
建立起HPS的改善体系——全员改善。
全员改善要素
全员改善
合理化建议
自主改善
QC小组活动
全员改善要素
二、全员改善目的、意义
1 全员改善的目的
全员改善活动的推进，可以达到消除浪费、降低成本 的目的，进而提高公司的利润。
效率
品质
成本
减少作业时间 提高工时利用率 提高劳动生产率 减少生产准备时间
2、改善组织方式 （1） 制定工作计划
工作计划是整个改善活动的必备要素，同时按照工作计划一步 一步的实施。
计划一般分为四个部分
① 准备阶段：包括成立推进组织机构、明确职责、确定改善项 目、制定改善目标、培训教育及宣传策划等内容。
② 运行阶段：运用各种手法全面展开改善活动。
③ 评价阶段：包括现场检查指导、定期评价、成果上报、经验 交流等形式。
4、改善经验的积累与输出 在活动中，一方面，我们要不断地总结优秀的事例，推
广先进的经验，促进更多的部门提升水平。另一方面，设定 更高的挑战目标，促进先进部门的持续提升。改善的经验应 从改善的方法（重点在过程，即方法是怎么得来的），通过 改善事例对活动过程的体会、经验等进行总结。同时要将成 果进行输出。
的效果，但要做到全员参与改善，坚持下去，持之以恒持 续改善并不容易。
第一步：公司领导支持并做好准备
利用公司大会的形式，由最高领导向全体员工表达推进 改善活动的决心，向全体员工宣布实施改善的目的和必要性， 同时列举一些优秀企业改善的典型案例。
第二步：成立全员改善推进机构
1、建立全员改善推进小组（人员应来自多个部门），负责上 下级的沟通与协调工作。
五、全员改善活动强调全员全过程的改善，培养员工成 本改善意识，塑造全员改善的企业文化；
建立起HPS的改善体系——全员改善。
全员改善要素
全员改善
合理化建议
自主改善
QC小组活动
全员改善要素
二、全员改善目的、意义
1 全员改善的目的
全员改善活动的推进，可以达到消除浪费、降低成本 的目的，进而提高公司的利润。
效率
品质
成本
减少作业时间 提高工时利用率 提高劳动生产率 减少生产准备时间
2、改善组织方式 （1） 制定工作计划
工作计划是整个改善活动的必备要素，同时按照工作计划一步 一步的实施。
计划一般分为四个部分
① 准备阶段：包括成立推进组织机构、明确职责、确定改善项 目、制定改善目标、培训教育及宣传策划等内容。
② 运行阶段：运用各种手法全面展开改善活动。
③ 评价阶段：包括现场检查指导、定期评价、成果上报、经验 交流等形式。
4、改善经验的积累与输出 在活动中，一方面，我们要不断地总结优秀的事例，推
广先进的经验，促进更多的部门提升水平。另一方面，设定 更高的挑战目标，促进先进部门的持续提升。改善的经验应 从改善的方法（重点在过程，即方法是怎么得来的），通过 改善事例对活动过程的体会、经验等进行总结。同时要将成 果进行输出。
的效果，但要做到全员参与改善，坚持下去，持之以恒持 续改善并不容易。
第一步：公司领导支持并做好准备
利用公司大会的形式，由最高领导向全体员工表达推进 改善活动的决心，向全体员工宣布实施改善的目的和必要性， 同时列举一些优秀企业改善的典型案例。
第二步：成立全员改善推进机构
1、建立全员改善推进小组（人员应来自多个部门），负责上 下级的沟通与协调工作。
五、全员改善活动强调全员全过程的改善，培养员工成 本改善意识，塑造全员改善的企业文化；
做更优秀的自己企业员工自我管理PPT
目标管理
PART 02
你是不是常觉得～怎么别人都有时间休息，而你自己却一直好忙？一些根本没你努力的人，成绩却老是比你好？其实，一个人要过得很轻松，是需要点技巧的～～
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目标管理
目标管理
目标管理—确定一个清晰而明确的目标
用““SMART””法确定目标
写出大目标
添标题
01
时间管理
02
03
04
目标管理
计划管理
压力管理
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Add your title
Add your title
Add your title
目录
CONTENTS
时间管理
PART 01
Add your title
你是不是常觉得～怎么别人都有时间休息，而你自己却一直好忙？一些根本没你努力的人，成绩却老是比你好？其实，一个人要过得很轻松，是需要点技巧的～～
添加标题
添加标题
添加标题
写出大目标所有必要及充分条件（子目标）
写出子目标所有必要及充分条件（即时目标）
检查多杈树分解是否充分
评估目标
添加标题
目标管理—确定一个清晰而明确的目标
用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）
目标管理—确定一个清晰而明确的目标
工具6用“6W3H”法分析细化目标
计划管理
PART 03
凡事都要统一和决断，因此成功不站在自信的一方，而站在有计划的方。——拿破仑
有效计划法
计划管理
计 划
周计划
月计划
季计划
年计划
日计划包含的内容：当天目标——即你必须当日完成的重要的、优先的工作预留事项——预定的约会、开会等保留给特别工作的时间待做事项——希望完成的不太重要、优先次序低的工作
自主改善培训
➢有什么事物可以模仿、学习一下吗? ➢模仿它的形状、结构，会有什么结果? ➢学习原理、技术，又会有什么结果?
北京知为先项目管理咨询有限公司
第九法则: 代一代
➢ 有东西能代替另一样东西吗? ➢ 能否用别的材料、零件，代替另一种材
料、零件。
北京知为先项目管理咨询有限公司
第十法则: 搬一搬
➢ 把这件东西搬到别的地方，还能有别的 用处吗?
么目的吗?
北京知为先项目管理咨询有限公司
在收获的季节里，有一片甘蔗田里的甘蔗产 量提高了50%，这是由于在甘蔗栽种的前一个月， 有一些水泥洒落在这块田地里。将原因与结果分 析后，发现水泥里的成分硅酸钙可以改良土壤的 酸性。
于是研制出了改良酸性土壤的“水泥肥料”。
北京知为先项目管理咨询有限公司
第八法则: 学一学
切记：提案不 是发牢骚！
北京知为先项目管理咨询有限公司
自主改善成果表
自主改善样例
北京知为先项目管理咨询北有京限知公司为提先供项目管理咨询有限公司
• 填写注意事项
简洁易懂
・表达简洁，意思清楚，一目了然，让评审人员一眼就能看 明白。
注意总结
・尽量总结成条款进行书写，不用多余的语句，表述不要太 冗长；
安全设施改善
北京知为先项目管理咨询有限公司
液化气系统改善
北京知为先项目管理咨询有限公司
• 自主改善活动的原则
✓ 原则1：不拒绝任何建议，并坚持不懈；
✓ 原则2：表扬先进，不指责落后；
✓ 原则3：评价定级办法要便捷，操作性强；
✓ 原则4：对被否决的建议，要说明；
✓ 原则5：要坚持不花钱要办事；花小钱办大事；
北京知为先项目管理咨询有限15公司
课程内容
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第九法则: 代一代
➢ 有东西能代替另一样东西吗? ➢ 能否用别的材料、零件，代替另一种材
料、零件。
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第十法则: 搬一搬
➢ 把这件东西搬到别的地方，还能有别的 用处吗?
么目的吗?
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在收获的季节里，有一片甘蔗田里的甘蔗产 量提高了50%，这是由于在甘蔗栽种的前一个月， 有一些水泥洒落在这块田地里。将原因与结果分 析后，发现水泥里的成分硅酸钙可以改良土壤的 酸性。
于是研制出了改良酸性土壤的“水泥肥料”。
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第八法则: 学一学
切记：提案不 是发牢骚！
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自主改善成果表
自主改善样例
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• 填写注意事项
简洁易懂
・表达简洁，意思清楚，一目了然，让评审人员一眼就能看 明白。
注意总结
・尽量总结成条款进行书写，不用多余的语句，表述不要太 冗长；
安全设施改善
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液化气系统改善
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• 自主改善活动的原则
✓ 原则1：不拒绝任何建议，并坚持不懈；
✓ 原则2：表扬先进，不指责落后；
✓ 原则3：评价定级办法要便捷，操作性强；
✓ 原则4：对被否决的建议，要说明；
✓ 原则5：要坚持不花钱要办事；花小钱办大事；
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课程内容
美的标准化促进持续改善XXXX11培训.pptx
步骤3:改进工作 步骤4:标准化作业 步骤5:巩固工作
• 设定改善数量,循环时间或效率的目标 • 选择工序 • 个工作站或多能工作站 • 工序数据表
• 每次;研究1个操作工/工作站 • 时间研究准备表 • 手工时间研究表 • 周期目标研究表 • 工作平衡表 • 加工能力表 • 标准作业组合表
• 消除浪费 • 改善行动表 • 改善行动计划
标准化 促进持续改善
2016年10月
标准化为什么如此重要？
没有标准化
有了标准化
学习内容：
1. 标准化作业的定义 2. 标准化作业的意义 3. 基础作业标准化 4. 标准作业的运用及改善
第一部分 标准化作业的定义
标准化作业:
是工厂内部制定的、成文的、 当前最佳的、安全有效的、达 到必要质量水准的作业方法。
—— 用眼睛来管理 用作改善的工具
—— 现场改善的锐器之一 消除浪费并使操作工作更为容易顺利
—— 减轻作业者的负担
标准化
标准作业的制定要求
目标指向 —— 与目标无关的词语、内容请勿出现。
显示原因和结果 —— 比如"安全地上紧螺丝"。这是一个结果，应该描述如何上 紧螺丝。
准确 —— "上紧螺丝时要小心"！什么是要小心?这样模糊的词语是不 宜出现的。
➢ 为作业者与班次提供连贯性。
标准化的适用范围:
－用于可定义的、重复性的工作中
生产操作
维修操作
物料发什么要做标准化呢？
没有规矩不成方圆
标准化
各部门“各自为战”忙得热火朝天，出来的结果竟 会是这样？
标准化工作的意义：
1.标准化工作的目的在于实现稳 定，从而获得一个发展与改进 的基础。 企 业
• 设定改善数量,循环时间或效率的目标 • 选择工序 • 个工作站或多能工作站 • 工序数据表
• 每次;研究1个操作工/工作站 • 时间研究准备表 • 手工时间研究表 • 周期目标研究表 • 工作平衡表 • 加工能力表 • 标准作业组合表
• 消除浪费 • 改善行动表 • 改善行动计划
标准化 促进持续改善
2016年10月
标准化为什么如此重要？
没有标准化
有了标准化
学习内容：
1. 标准化作业的定义 2. 标准化作业的意义 3. 基础作业标准化 4. 标准作业的运用及改善
第一部分 标准化作业的定义
标准化作业:
是工厂内部制定的、成文的、 当前最佳的、安全有效的、达 到必要质量水准的作业方法。
—— 用眼睛来管理 用作改善的工具
—— 现场改善的锐器之一 消除浪费并使操作工作更为容易顺利
—— 减轻作业者的负担
标准化
标准作业的制定要求
目标指向 —— 与目标无关的词语、内容请勿出现。
显示原因和结果 —— 比如"安全地上紧螺丝"。这是一个结果，应该描述如何上 紧螺丝。
准确 —— "上紧螺丝时要小心"！什么是要小心?这样模糊的词语是不 宜出现的。
➢ 为作业者与班次提供连贯性。
标准化的适用范围:
－用于可定义的、重复性的工作中
生产操作
维修操作
物料发什么要做标准化呢？
没有规矩不成方圆
标准化
各部门“各自为战”忙得热火朝天，出来的结果竟 会是这样？
标准化工作的意义：
1.标准化工作的目的在于实现稳 定，从而获得一个发展与改进 的基础。 企 业
公司生产一线员工培训体系案例PPT文档66页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
公司生产一பைடு நூலகம்员工培训体系案例
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
生产一线员工培训课件
生产一线员工培训课件生产一线员工培训课件随着现代工业的发展，生产一线员工在企业中扮演着至关重要的角色。
他们直接参与产品的制造过程，对产品质量和生产效率有着直接的影响。
因此，为生产一线员工提供有效的培训至关重要。
本文将探讨生产一线员工培训课件的设计和内容。
一、培训课件的设计原则1. 简洁明了：生产一线员工通常时间有限，因此培训课件应该简洁明了，重点突出。
避免使用过多文字和复杂的图表，而是采用简洁的语言和直观的图片。
2. 重视实践：生产一线员工的工作是实践性的，培训课件应该注重实践操作。
可以通过演示视频、实地操作等方式，让员工在实际操作中学习和掌握技能。
3. 强调安全：生产一线员工的工作环境常常存在一定的危险性，培训课件应该强调安全意识和操作规范。
可以通过案例分析、事故模拟等方式，提醒员工注意安全问题。
4. 鼓励互动：培训课件应该鼓励员工的互动和参与。
可以设置问题和讨论环节，让员工积极思考和交流，提高学习效果。
二、培训课件的内容建议1. 公司简介：培训课件的开头可以介绍公司的背景和发展历程，让员工了解企业的文化和价值观。
这有助于激发员工的归属感和工作积极性。
2. 产品知识：培训课件应该包含对产品的详细介绍。
包括产品的特点、用途、生产流程等方面的内容。
通过对产品知识的学习，员工可以更好地理解产品的重要性和生产过程中的关键环节。
3. 工艺流程：培训课件应该详细介绍产品的生产工艺流程。
从原材料的采购到成品的包装，都应该一一介绍。
可以通过图文并茂的方式展示整个生产过程，让员工对工艺流程有清晰的认识。
4. 操作规范：培训课件应该明确规定员工在生产过程中的操作规范。
包括安全操作、质量控制、设备维护等方面的内容。
员工应该清楚地知道自己在生产一线的职责和要求。
5. 质量控制：培训课件应该重点强调质量控制的重要性。
可以介绍质量控制的方法和工具，如质量检测设备的使用、质量记录的填写等。
通过培训，员工应该能够掌握质量控制的基本技能。
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是否与品质、强 度、性能相匹配的 材料 交货期是不是与 自身实力相适应
与工作量相比人 员配置是否过多 是否存在作业等 待 是不是有大材小 用的现象
是否充分利用了设备能力 是否有让设备空转的情况 机械的开动率还能不能提 高 精度、能力是不是超出了 需要的范围
是不是把能用的 东西扔掉了 是不是可以修理 是不是有能源泄 漏
想法
报告
许可
改善实施
指导、商量
效果确认
提案书写
事实确认/审查 标准化、横展
优秀提案审核
抽查复审、汇 总、处理
二、如何推进自主改善
2、自主改善推进流程
（5）书面提案编写与评审
个人基本情况
改
改善前情况说明
善
提
采取的改善措施
案
填
图例说明
写
范 本
实施成效
评审意见
自主改善申报表
二、如何推进自主改善
2、自主改善推进流程
一、什么是自主改善
3、自主改善与合理化建议的区别
自主改善 改了再提 结合自身工作岗位 自己力所能及的改善 着眼点：现场浪费
合理化建议 只提不改 范围不限 自己不能改提给别人改 着眼点：不限
一、什么是自主改善
4、自主改善的本质
➢ 自主改善的第一要务：一线员工的人才育成，培养员工发现问题，改善问题的思维和能力。 ➢ 自主改善的本质：引导一线员工，建立一个全员参与改善的机制，承载的是一种无处不在的
一、什么是自主改善
3、以下不属于提案改善范围
➢ 有想法，但未实施的 ➢ 仅提出缺点或问题，而欠缺具体改善内容和方法的 ➢ 组织已经实施横展的，后续提出类似提案不属于有效提案 ➢ 诉苦、报怨、不满或类似的事情
一、什么是自主改善
4、特点
➢ 立足本位，自主改善，先“改”且成功后再“提”。 ➢ “改”后再奖励 ➢ 奖励标准统一 ➢ 重在一线员工的人才育成，培养员工发现问题与改善的能力。
是否存在作业等 待或作业延迟 前后工序是否存 在等待现象
在品质、性能、
机械与人是否在到了最佳 的平衡点 是否存在待机时间
形状、完成品、材 质等方面是不是存 在波动 交货期是不是也
存在波动
作业环境（照明、 通风、供热、噪音、 振动、粉尘等）是否 有变化 是否有作业方法滞 后的问题
物品寻找是否方便 是否取用不便 是否可以更简单的 方法达到同样的效果的来自的浪修
浪
浪
身
浪
浪
费
的
费
费
的
费
费
浪
浪
费
费
二、如何推进自主改善
1、自主改善着眼点
着眼点3：四个方面三个维度
着眼点
人
机
物
方法 ·环境
勉强 浪费 不均
是否在七种浪费 的状态进行工作 是否具备此项工 作所必需的知识、 技能、经验
机械的精度、能力与胎具 的精度是否匹配 处置重物时是不是可以利 用重力作用 是不是谁都能够执行正 确操作
一切作业均可寻求改善
一、什么是自主改善
2、提案改善范围
➢ 有关后勤、人事、财务、生产、服务、品质等改善 ➢ 制造技术和操作方法的改善 ➢ 工作简化和事务简化的改善 ➢ 改进机器、工具的设计、制造与维护保养 ➢ 物料、仓储管理及运输搬运方法的改善 ➢ 闲置废料利用，原材料的节省及其它降低材料成本的改善 ➢ 工作安全的改善 ➢ 防止灾害危险的方法改善 ➢ 工作环境与卫生的改善 ➢ 其他方面的改善
改善文化。 ➢ 为什么首先要讲自主改善的第一要务和本质？ ➢ 因为一件事情的要务和本质把握不准，就有可能走偏、走样，自主改善的所有工作都是围绕
一线员工的人才育成，营造全员改善文化而开展的。一说起改善，相信很多人都能头头是到， 总是自觉或不自觉的与合理化建议联系起来；总是感觉员工的改善点很小，拿不出手，而在 自主改善范畴里，这些都是不正确的。 ➢ 推进自主改善，首先要纠偏，自主改善不是合理化建议，自主改善的本质不在于员工提交的 提案本身，而是员工参与的过程，掌握了这套方法，再把这种方法融入到工作中，自主改善 基本上都是小的改善活动，不是高大上。 ➢ 因此自主改善是做人才育成的，员工的提案再小都不是问题，我们需要肯定，并引导其持续 改善，优秀个人、优秀提案的评选，目的不是评优，而是为了吸引更多的员工参与。
计划与实际的步骤 是否存在不相辅之处 是否实现了作业顺序 的标准化 文件的格式是否实 现了标准化
二、如何推进自主改善
1、自主改善着眼点
案 例
二、如何推进自主改善
2、自主改善推进流程
（1）运行体系图
自主改善运行体系图
员工培训
案例集
管理指标
组织结构
提案实施
例会制度 标准化与横展
评分基准表 流程文件规定
二、如何推进自主改善
1、自主改善着眼点
（1）着眼点1：从“不”着手，发掘“更”
从“不”字找起 ！
不良 不方便 不注意
不
不合适
不舒服不节不 不约稳安定全不人不性环保
不准时 不环保
二、如何推进自主改善
1、自主改善着眼点
（2）着眼点2：消除七大浪费
搬
不
动
在
家
等
过
儿
搬
不
动
在
加
等
过
运
良
作
库
工
待
剩
的
返
的
的
本
一线员工自主改善
目录
一、什么是自主改善 二、如何推进自主改善 三、推进自主改善的意义 四、实施计划
2
一、什么是自主改善
1、定义
对象主体：生产一线的普通员工（指生产线岗位直接操作人员）(群众性活动) 范围：原则上都发生在自己的本职工作中 改善活动都已经实现 基本上都是小的改善活动 改善不会带来其他问题 改善成果可以被固化下来 改善不应以牺牲员工正常的福利待遇为代价
（6）如何填写提案表？
➢ 提案名称 20字以内，表述简单明了。
➢ 提案主要内容 提案主要内容分为“现状说明”“改善内容”和“改善效果”三个部分；内容要条理清晰、重
点突出、言简意赅，不要拖沓冗长。 现状说明。明确现状和理想状况相比有哪些差距，问题点在哪里，哪些地方需要做重点改善。
0.5件 / /
二、如何推进自主改善
2、自主改善推进流程
（3）推进组织结构 洗衣机事业部 程良
无锡工厂 万
合肥工厂 王
波轮 徐
滚一 杨
电子 张
滚二 管
全自动 赵
双桶 钱
电子 储
二、如何推进自主改善
2、自主改善推进流程
（4）提案流程
提案者（一线员工） 班长、车间主任
车间自主改善推进 专员
工厂自主改善推进 专员
评审与激励 现场目识化
持续改善
P
D
C
A
二、如何推进自主改善
2、自主改善推进流程
（2）管理指标
NO
指标
1 月度参与率
指标定义 当月参与提案的员工数量/一线员工人数
目标 50%
2 人均提案件数 当月提案件数/一线员工人数
3
年度累计参与 人数
每年各个月参与提案改善人数求和
4
年度累计提案 件数
每年各个月提案件数求和