暨南大学战略管理复习提纲
战略管理复习资料
战略管理复习资料战略管理是现代管理的重要组成部分，涉及到企业长远发展规划、目标设定以及实施和评估等方面。
对于学习战略管理的同学来说，掌握相应的复习资料是非常必要的。
本文将为大家提供一份关于战略管理的复习资料，帮助大家进行复习。
一、战略管理概述1.1 战略管理的定义和基本概念战略管理是指企业在动态的环境中，通过明确的目标和有效的资源配置，通过制定合理的决策和行动方案，以获取优势地位和实现长期可持续发展的管理活动。
战略管理的核心是制定并执行战略计划，以适应环境的变化和实现组织目标。
1.2 战略管理的重要性战略管理对企业的发展具有重要的影响，它可以帮助企业优化资源配置，提高竞争力，适应市场变化，并实现长期发展。
战略管理有助于企业在竞争激烈的市场中找到适合自己的竞争优势，实现持续增长。
二、战略管理的基本理论2.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
SWOT分析可以帮助企业了解自身的竞争优势和不足，并制定相应的战略决策。
2.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是一种用于分析竞争环境的工具，包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、同行业竞争的强度、替代品的威胁以及新进入者的威胁。
通过分析这些力量，企业可以确定自身的竞争优势并制定相应的战略。
2.3 波士顿矩阵波士顿矩阵是一种用于评估企业产品组合的工具，将产品划分为四个象限：明星、问题、现金奶牛和瘦狗。
通过分析不同产品在市场上的地位和增长潜力，企业可以制定相应的战略，合理配置资源。
三、战略管理的实施过程3.1 目标设定目标设定是战略管理过程的开始阶段，企业需要明确自身的长远发展目标，并将其转化为具体可行的目标，以指导决策和行动。
3.2 环境分析环境分析是战略管理的重要环节，包括对内外部环境的分析，了解市场竞争环境和消费者需求，及时应对环境变化。
3.3 竞争战略选择企业需要根据自身的资源和能力，以及市场需求和竞争环境，选择合适的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专业化战略等。
战略管理期末复习大纲
1.公司层战略，业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题公司层战略：企业业务，发展方向业务层战略：获取市场，竞争优势职能层战略：操作实施，实现战略2.企业战略管理过程包括哪几个步骤01.战略分析:外部环境分析内部环境分析战略目标设定02.战略制定:公司战略竞争战略职能战略战略评价选择03.战略实施:战略实施战略控制3.波特五力分析模型中的五力分别指什么潜在进入者的威胁现有竞争者之间的竞争状况供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力替代者的威胁4.什么是企业战略群体，它对企业环境分析有什么作用战略群体是指在同一行业内互为竞争对手，且在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。
一，现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。
战略的不同点主要表现在以下几个方面：（1）纵向一体化的程度不同。
有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。
（2）专业化程度不同。
有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。
（3）研究开发重点不同。
有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。
（4）营销的重点不同。
有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。
在这种情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战略决策极有可能会产生偏差。
原因2. 进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞争手）。
5.简要说明什么是五力模型五力模型指的就是波特的五力模型，具体指的是潜在进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争状况，供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，替代者的威胁6.决定进入行业障碍大小的主要因素有哪些（1）规模经济；（2）差异化；（3）资金需求；（4）先行进入优势；（5）获得分销渠道；（6）转换成本；（7）政府的有关法律和政策限制；（8）资产的专用性；（9）长期合同；（10）专利和专有技术；（11）学习曲线效应。
(完整版)战略管理复习提纲
竞争优势与企业战略：企业的竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。
战略：企业的竞争优势不是天生的，而是企业在适应和利用环境过程中通过一系列重大、长期和根本性的决策和行动创造的。
战略管理学者明兹伯格提出的5个“P”界定战略1.计划（plan）：长期计划的企业战略的特点：战略是企业是事前决策，是预订的行为，战略一旦确定就必须严格实施。
2.模式（pattern）一个企业的行为模式在相当程度上决定了企业未来的战略选择3.定位（position）有利于处理好动态环境下的战略承诺、决策和行动的关系，也有利于处理好战略一致性和创造性的关系4.愿景/期望（perspective）5.计谋（ploy）*基于定位之下的改变，变化是一种常态。
企业战略的定义：企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策和行动。
产业组织模式1.产业组织模型(I/O模型)：企业获利的高低是由企业外部因素决定的。
2.以资源为基础的模型：企业获利的高低由企业内部因素决定的。
企业盈利水平的高低不仅受其所在行业平均水平收益率的影响，更是取决于企业所拥有的资源和能力的又是大小。
企业战略管理的层次模型1.公司级战略：核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理，主要目的是投资收益率的最大化。
2.经营级战略：核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述选择构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。
主要目的是市场占有率和利润最大化。
3.职能级战略：企业内部职能部门所制定的战略，其母的是提高职能活动的有效性和效率。
企业战略管理者包括：董事会（最高决策机构）、高层管理者（职业化管理团队）、中层管理者（专门负责职能部门、产品或者市场经营单位的管理者）、专业人士或团队。
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第1章企业战略管理概论1、企业战略的概念企业战略是企业根据外部环境及内部资源和能力状况，为获取竞争优势从而求得企业长期生存和不断发展所做出的总体谋划。
2、企业战略的构成要素经营范围、资源配置、竞争优势、协同效应3、企业战略的层次公司战略、经营单位（事业部）战略、职能战略4、企业战略管理的概念企业战略管理是企业确定其使命，根据外部环境和内部资源及能力状况，为获取竞争优势和不断发展而设定战略目标，做出战略规划，采取战略实施行动并加以控制的动态管理过程。
5、企业战略管理的过程战略管理是由战略分析、战略选择和战略实施所构成的、相互联系的动态管理过程。
战略分析指对企业的战略环境进行调研、分析、评价，并预测其未来走势尤其是对外部环境中的机会和威胁、内部条件中的优势和劣势以及使命、愿景、目标等进行深入细致地分析。
战略选择在战略分析的基础上，要对战略方案进行探索、制订、评价和选择。
主要解决两个基本的战略问题：一是确定企业的经营领域；二是确定企业的竞争优势。
战略实施战略方案确定后，企业还要从资源规划与配置、组织结构调整、选择高层管理者等方面来推进战略的实施。
而且必须对战略的实施加以调控，以保证战略目标的实现。
5、战略管理者的概念战略管理者又称战略家，是指对战略管理过程承担直接责任的那些人，包括董事会、高层管理者、中层管理者等。
他们要在其下属人员的帮助下从事战略调研、战略制定和战略实施，并对企业战略和目标的实现直接负责。
第2章使命愿景与战略目标1、企业哲学企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
（企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
）2、企业宗旨企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
3、企业使命企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，是企业生存的目的定位。
战略管理复习大纲
公司层战略分析稳定型战略定义是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况保持在目前状态和水平上的战略。
特征 1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
2.企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
条件相对稳定的外部环境会使企业更倾向于稳定型战略。
优点1、企业经营风险相对较小。
2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。
3、能避免因发展过快而导致的弊端．在行业发展迅速时，许多企业无法清醒地看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的大量浪费。
4、能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的“能量”以便为今后的发展做好准备。
缺点1、稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提的。
一旦企业的这一判断没有被验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。
2、稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和对冒风险的勇气。
总结稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险，因为不进则退的道理。
增长型战略定义是一种使企业在现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
特征1、市场占有率增长。
2、获得大大超过社会平均利润率的利润水平。
3、倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。
4、增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。
5、通过创造并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境。
条件1、须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。
2、须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
3、能通过不断变革创造更高的生产经营效率与效益。
4、须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
优点1、企业可通过发展扩大自身的价值，体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。
2、企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。
战略管理(45学时)复习提纲
二、产品生命周期分析
销售额
导入期
成长期
成熟期
理解性掌握 选择题
衰退期
开始吸引竞争， 最早的进入者， 产品的价格很高， 市场销量有限
为增长市场中 的份额而战
出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场
份额困难
大多数投资 者开始缩减 投资，有一
些退出
时间
四、行业市场细分
市场细分：根据产品特征、市场区位特 征、消费者特征将行业区分为若干子市 场。针对特定的子市场分析其吸引力。 细分的前提：消费者需求的差异
了解即可
基本脉络 熟练掌握
第三节 战略管理的过程
宏观
战略展望是公
环境
司描绘的一幅
分析
未来蓝图。
确定各职能部门的策略
分配资源组 织结构调整
监督周围 分析
确定 企业 使命 与愿
景
设立战 略目标
制定、评 价和选择
战略
战略 实施
进行预算, 建立激励制
度
评价业绩
监测环境采 取调整措施
o 企业愿景: “我们要成为什么样的企业” “企业的未来蓝图是什么样的”
基本概念，必须掌握 名词解释或选择
战略目标
企业战略目标是指，企业在一定的时期内 沿其经营方向所预期达到的理想成果。
理想成果必须和企业的使命和愿景方向一 致。
“一定时期”一般超过一个现行的会计年 度，如3-5年。
理想成果以具体的业绩指标体现出来，一 般表现为一系列指标构成的目标体系。
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其 《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出 的。
产品生命周期是指一种产品在市场上出现、发展到最后 被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象。
战略管理复习大纲
战略管理复习大纲第一篇：战略管理复习大纲企业战略管理复习大纲题型：一、二、三、四、五、单选题（15个，2分/个；共30分）名词解释（4个，3分/个；共12分）简答题（5个，5分/个；共25分）论述题（2个，10分/个；共20分）案例分析（1个，13分）复习要点：第一章导论1、企业战略的概念2、战略管理理论的主要流派、代表人物和主要观点（计划学派的主要观点）3、战略管理的层次及各层次战略的内涵4、企业战略的四要素及其内涵5、企业战略的特征6、企业竞争优势获得的形成、获得途径和保持方法第二章外部环境分析1、波特的五种竞争力量及其影响因素（理解现有企业之间竞争的影响因素）2、波特的行业进入壁垒和退出壁垒矩阵3、行业生命周期的概念4、战略群组间竞争的激烈程度取决于哪些因素第三章内部环境分析1、企业的资源的类型和内容2、价值链的概念和价值链活动的构成3、核心竞争力的特征包括哪些？4、企业该如何保持其核心竞争能力5、掌握SWOT分析法，并能够运用其进行分析第四章业务层战略1、业务层（竞争）战略包括哪些？2、低成本战略和差异化战略的含义及理解3、低成本战略、差别化战略的适用性4、集中化战略的含义及形式5、差异化战略存在哪些风险6、造成行业零散的原因有哪些7、早起进入新兴行业有哪些风险8、实现成本领先战略的途径及如何通过价值链改造实施低成本战略9、战略群组间竞争的激烈程度取决于哪些因素第五章国际化战略1、全球化战略的概念2、国际本土战略、全球化战略和跨国战略的优势和不足3、国际本土战略、全球化战略和跨国战略的对比4、进入国际市场的方式有哪些5、影响进入国际市场的外部因素及其理解6、间接出口的含义7、全球经济一体化的特征第六章公司战略选择1、纵向一体化的类型及含义理解2、多元化战略的分类及理解3、相关多元化战略和非相关多元化战略的含义及理解4、资源外取的形式有哪些5、稳定型、发展型和紧缩型战略有哪些类型6、后向一体化的优势7、前向一体化战略的适用性8、多元化战略的成本和风险是什么？9、多元化战略存在的成本和风险第七章企业并购战略1、从不同角度进行划分的并购的类型2、并购后的整合包括哪些3、并购的含义4、企业并购中存在的问题第八章企业战略联盟1、战略联盟的定义2、战略联盟的类型第九章企业品牌战略1、品牌战略的特征2、品牌战略的分类3、如何规避品牌延伸的风险第十章战略评价方法及战略选择1、掌握波士顿矩阵分析法2、了解其他战略评价方法第十一章战略实施1、战略实施的定义2、战略实施必须重点解决的三个问题是什么3、企业家与传统管理者的区别第二篇：战略管理复习_仅供参考战略管理复习一、战略管理定义：战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
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第1章企业战略管理概论1、企业战略的概念企业战略是企业根据外部环境及内部资源和能力状况，为获取竞争优势从而求得企业长期生存和不断发展所做出的总体谋划。
2、企业战略的构成要素经营范围、资源配置、竞争优势、协同效应3、企业战略的层次公司战略、经营单位（事业部）战略、职能战略4、企业战略管理的概念企业战略管理是企业确定其使命，根据外部环境和内部资源及能力状况，为获取竞争优势和不断发展而设定战略目标，做出战略规划，采取战略实施行动并加以控制的动态管理过程。
5、企业战略管理的过程战略管理是由战略分析、战略选择和战略实施所构成的、相互联系的动态管理过程。
战略分析指对企业的战略环境进行调研、分析、评价，并预测其未来走势尤其是对外部环境中的机会和威胁、内部条件中的优势和劣势以及使命、愿景、目标等进行深入细致地分析。
战略选择在战略分析的基础上，要对战略方案进行探索、制订、评价和选择。
主要解决两个基本的战略问题：一是确定企业的经营领域；二是确定企业的竞争优势。
战略实施战略方案确定后，企业还要从资源规划与配置、组织结构调整、选择高层管理者等方面来推进战略的实施。
而且必须对战略的实施加以调控，以保证战略目标的实现。
5、战略管理者的概念战略管理者又称战略家，是指对战略管理过程承担直接责任的那些人，包括董事会、高层管理者、中层管理者等。
他们要在其下属人员的帮助下从事战略调研、战略制定和战略实施，并对企业战略和目标的实现直接负责。
第2章使命愿景与战略目标1、企业哲学企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
（企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
）2、企业宗旨企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
3、企业使命企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，是企业生存的目的定位。
企业使命与企业战略的关系企业使命为企业发展指明方向企业使命是企业战略制定的前提企业使命是企业战略的行动基础4、企业愿景愿景是个人或组织所描述的、为之奋斗并希望达到的愿望和景象。
愿景的实质是要阐明个人或组织将要做什么和要做到什么。
愿景可分为个人愿景和组织愿景，个人愿景是组织愿景的基础，组织愿景是个人愿景的升华。
5、企业愿景与企业使命的区别企业愿景：愿景是解决企业是什么，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。
企业使命：是企业存在的理由和价值，即回答企业为谁创造价值以及创造什么样的价值。
企业的使命就是必须做的大事，一定要完成的任务。
6、企业战略目标指企业在一定时期内实现其使命和任务过程中要到达的成果，是经营活动的方向和所要达到的水平，是对企业使命和愿景的进一步具体化。
7、构建企业愿景的基本步骤培养愿景意识、激发个人愿景、融合提炼、讨论与检验第4章企业外部环境分析1、企业外部环境构成宏观环境PEST 产业环境（竞争企业，供应商，替代品，消费者，潜在竞争者）特征(动态、复杂、不确定性)2、宏观环境分析政治法律环境分析经济环境分析社会、文化、人口生态分析科技环境分析3、产业环境分析产业变革驱动因素分析产业及竞争环境之所以会发生变化，是因为一些重要的力量在推动产业的参与者（竞争厂商、顾客、供应商等）改变他们的行动，这种推动产业及竞争环境发生种种变化的主要因素就是产业中的驱动因素。
驱动因素分析应分为两步：一是辨认出产业变革的主要驱动因素；二是评估各种驱动因素对产业可能产生的影响。
产业生命周期分析产业生命周期的阶段与特点产业竞争力量分析迈克尔．波特的五种竞争力量模型（行业新加入者的威胁现有企业间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力）产业内部结构分析——战略集团战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
竞争对手分析竞争对手的长远目标、竞争对手的假设、竞争对手的现行战略、竞争对手的能力、竞争态势分析4、客户价值分析客户感知价值（客户付出所能得到的全部）客户终生价值（客户终生价值就是指客户在其整个生命周期过程中，为企业所做贡献的总和。
）客户价值链（企业的竞争力，归根结底是通过影响客户价值链，在为客户创造价值的过程中形成的。
）5、利益相关者分析利益相关者通常是指那些对组织投资或对组织的经营有各种期望和要求，能够影响企业绩效或受企业绩效影响的团体或个人，包括雇员、管理人员、股东、供应商、顾客及众多的团体等。
（利益相关者可以通过其对于企业的利益，影响组织的战略、行动、决策、政策或做法。
企业和利益相关者已成为利益共同体和命运共同体。
）企业的主要利益相关者内部：1、股东与机构投资者2、管理层3、企业员工外部：1．政府2．购买者和供应者3．贷款人4．社会公众5．社区6．营销中间机构7．竞争者8．特殊利益团体利益相关者讨价还价的行为模式第五章企业内部环境分析1.企业资源分析企业资源的分类有形资源、无形资源和人力资源企业资源分析过程分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、进行资源的平衡分析企业资源的获取内部、外部、联盟获取（关键是获得资源强势，避开资源弱势。
）2.企业能力分析企业能力是指企业能够将其资源加以整合以完成预期任务目标的作用力，或在更宽泛意义上，将资源转化为社会财富的作用力。
财务、营销、生产运营、组织效能、企业文化能力分析3.企业核心能力分析核心能力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的能力或资源。
核心能力的特点：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性核心能力的培育与管理：培育途径：内部开发，外部购买，联盟获取动态能力理论在动荡的环境中获得持久的竞争优势，是当代战略管理研究的重点之一。
4.价值链分析价值链分析的基本原理企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链分析的关键是认识到企业不是人、资金、设备等资源的随机组合，如果不将这些资源组织进入生产经营中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。
如何分析：关键活动的成本标杆学习获得成本竞争力的战略选择•对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势可以采取的行动对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势可以采取的行动对存在于企业内部的成本劣势可以采取的行动5.关键成功因素分析6.SWOT分析法含义：T中的S是指企业内部的优势（Strenghts）；W是指企业内部的劣势(Weaknesses)；O是指企业外部环境中的机会（Opportunities）；T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
第六章企业竞争优势分析1.企业竞争优势的涵义和性质定义：竞争优势就是企业在产品市场上与同行竞争时运用其独特的资源和能力所表现出来的优势地位或状态，这种优势地位或状态具体体现在较高的顾客满意度、较高的顾客忠诚度、较高的市场占有率、较高的盈利率。
具有竞争优势的企业一般是由于其有较强的竞争实力。
企业竞争优势的性质 1.这种较之于竞争者的有利地位或竞争优势的产生，固然与环境有关，但它主要还是以企业内生性资源和能力为基础。
2.特定的竞争优势价值的有限性。
3.构成长期竞争优势资源要素的无形性和组合性。
4.竞争优势的相对性。
5.竞争优势既有静态性的一面,更有动态性的一面。
2. 竞争优势的来源企业竞争优势的外生论企业的竞争优势，是指企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。
企业竞争优势的内生论竞争优势的形成一适应外界环境的变化形成的竞争优势二内部系统的创新形成的竞争优势3.竞争优势的保持防止他们模仿，保持企业家精神，构建核心能力，追求超级竞争4.竞争优势的发展持续竞争优势的内涵与竞争优势相比，持续竞争优势是一种在快速多变、复杂动态的环境下，仍能保持的卓尔不群的经营优势；是一种当产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或激烈挑战时，仍能长期战胜竞争对手的差别优势。
这种始终拥有的持续竞争优势，才是真正的竞争优势。
企业动态竞争动态竞争成因分析第一，经济全球化的趋势不断加快。
第二，新技术、新产品开发的速度加快。
第三，竞争手段的现代化。
第四，各个行业在产品和技术、市场结构和竞争结构等方面具有不同的特点。
决定动态竞争的因素企业规模。
质量。
创新能力。
进攻与反应速度第七章企业战略态势选择1.增长型战略密集型增长战略密集型增长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得增长的战略。
这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发，有时又称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业现有业务的竞争地位。
一体化增长战略一体化战略是指企业充分利用在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
一体化战略主要有两种类型：即纵向一体化和横向一体化。
纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩张到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户，包括后向一体化和前向一体化前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的销售行业。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。
多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。
当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，就应该实施多元化。
同时，采用该种战略的企业的经理层应具备独特的管理能力，能同时管理多项业务，并且能增强企业竞争能力。
相关多元化战略不相关多元化战略2. 稳定型战略稳定型战略是指在企业内外环境的约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
企业采取稳定型战略也就意味着企业经营方向及经营产品在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变，或以较小的幅度增长或减少。
3、防御型战略防御型战略通过调整来缩减企业的经营规模收获战略、调整战略、清算战略、放弃战略4、混合型战略混合型战略是指稳定型战略、增长型战略和防御型战略三种战略态势的一种组合，其中组成该混合战略的各战略态势称为子战略。
特征：一般是较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境，所需要的资源条件不完全相同。
因而若对所有的战略业务单位都采取统一的战略态势，显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不相一致而使企业总体的效益总体的效益受到伤害。