战略中心型组织说明

绪论战略中心型组织一项以275名各类治理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。

什么缘故一个组织完成精心制定的战略有困难？一个问题是战略——组织赖以制造价值的独一无二的、持久的方式——在改变，然而衡量战略变化的工具没有跟上。

第1章创建战略中心型组织战略中心型组织的原则当成功的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两个词：紧密合作和协同作战。

协同如何产生突破性的业绩？想象一下一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光线，和我们所使用的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比较，哪个更亮？尽管指示棒的资源有限(两节1.5伏特电池)，但它发射的电子光波同相、连贯，从而产生了刺眼的光线。

激光非线性运作以有限的能源通过杠杆作用产生了令人难以置信的明亮且集中的光柱。

同样，一个精心制定的被完全理解的战略，通过组织有限资源的紧密合作和前后协同便能够产生非线性的突破性的业绩。

平衡记分卡使最早采纳它的公司将它们的经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略紧密联系(见图1-2)。

图1-2依照战略整合和集中资源(图略)我们对这些成功使用平衡记分卡的公司进行了研究，发觉了猎取战略性协同作战和紧密合作的一种普遍模式。

尽管每个组织都以不同的方法、不同的步伐、不同的顺序来做到这些，然而我们观看到总是有五个共同原则在起作用，我们将这些原则概括为战略型组织的原则(见图1-3)。

图1-3战略中心型组织的原则(图略)原则1：把战略转化为操作指令新战略产生效益的速度表明，公司的成功既不是由于开发一个要紧的新产品或提供新服务，也不在于新资本的投入，更不是因为获得了新的无形资产或“智力”资产。

因此，公司总是正在开发新产品和新服务，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。

然而公司不可能在两年内就从这些投资中取得专门大的收益。

要获得成功，公司要从差不多存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。

公司的新战略和平衡记分卡能使隐藏(或冻结)在组织内部的能力和资产释放出来。

实质上，记分卡提供了一个“食谱”，将差不多存在于组织内部的元素组织起来制造长期价值。

想想做一顿饭需要将原材料(各项元素)，有形资产(烹饪材料、烤箱和炉子)、无形资产与人力资本(厨师)结合起来。

然而一顿好饭还需要一个食谱，以利用所有这些有形和无形的资产。

食谱是关键的生产软件，它将原材料、物质资产和无形资产——每一项单独没有什么价值的东西——转变为极富价值的大餐。

这一食谱相当于公司的战略，它把公司内部的资源和能力组合起来，为目标客户和市场份额制造独一无二的价值。

在我们的例子中，这些公司通过平衡记分卡获得了成功，因为他们调动所有雇员而不仅仅是领班厨师来实现和改进食谱。

11平衡记分卡以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一个框架。

假如我们无法描述战略我们就不能期望实现此战略。

在财务衡量占统治地位的情况下，有总账户、损益表和资产负债表之类的标准框架来记载财务打算，但在以战略为主导的情况下却没有被普遍同意的用来形容战略的框架。

那时有多少战略理论家和方法论家就有多少方式来描述战略。

自从1992年开始介绍平衡记分卡以来，我们差不多和超过二百个经理团队一起工作过，来设计记分卡程序表。

我们开始设计时，通常会先问：“战略是什么？”，从这一经营基础动身，我们开发出了一个一般框架来描述和实现战略。

我们相信这和财务经理们为制定财务打算、报告财务状况而使用的框架——损益表、资产负债表、现金流量表——一样有用。

这一框架，我们称之为“战略图”，作为一个描述战略的有逻辑性的、全面的结构。

它为设计平衡记分卡奠定了基础，而记分卡又是新的“战略治理系统”的基石。

战略图和平衡记分卡指出了工业时代有形资产衡量系统的缺点。

这一衡量系统在战略图中将因果关系联系起来，显示无形资产如何转变成有形的(财务的)损益。

财务衡量系统记录了有形资产——现金、应收账款、存货、土地、工厂和设备等的独立账面价值。

这些类型的资产价值大部分独立于他们的所有者。

相比较而言，无形资产一般专门少有独立的价值，它们的价值差不多融入了连贯统一的战略中。

记分卡使用非财务的数量指标——譬如周转时刻、市场份额、创新、中意度和能力——全面的描述和衡量了价值制造过程，而不仅仅是把它当作参考。

客户价值取向描述了有形资产如何转变成有形的收益，如技能熟练的积极的雇员和客户信息系统转化为有形收益，如客户保持率，新产品和新服务带来的收入，以及最终的利润。

战略图和相应的平衡记分卡衡量体系提供了一种用来描述股东价值如何从无形资产中制造出来的工具，战略图和平衡记分卡构成了知识经济治理中的衡量技术。

通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，公司就为所有的部门及职员制造了一个统一的同时能够理解的参考。

原则2：改变组织以适应战略协同性是组织设计中十分重要的目标。

组织是由不同部分、经营单位和专门部门组成的，每一部分都有它们自己的战略。

为了使组织整体绩效大于各部分绩效的总和，单个的战略必须相互联系并整合起来。

公司不仅要给这些期望制造协同性的联系定义而且还要保证这些联系真正产生了——这一任务讲起来容易做起来难。

传统上组织的各部分围绕专门功能而设计，譬如财务、制造、市场、销售、工程和采购。

每一职能有它自己的知识、语言和文化。

大多数组织在这些专项功能之间进行沟通和协调时，假如遇到极大的困难，就会产生部门封锁，并成为实现战略的障碍。

然而，战略型组织突破了这一障碍。

治理人员以战略主题和优先顺序代替了正式的报告结构，这使不同的、分散的组织单位能够使用相同的信息和相同的优先顺序。

这时候并不需要新的组织图表，经营单位和共享的服务单位通过他们的记分卡上的共同主题和目标与战略相联系。

如此常常会产生以记分卡上的战略主题为中心的特色组织。

在所有的案例中，成功的组织在其组织内以一种协调的方式使用平衡记分卡，从而确保整体效果大于各部分效果之和。

原则3：使战略成为每个人的日常工作我们所研究的使用平衡记分卡的组织中，首席执行官和高层治理队伍本身并不能实现新战略，他们需要组织中每个人积极贡献。

我们认为这是一个将战略从10个人(高层执行队伍)扩大到10,000个人(公司的每一个人)的过程。

而你们是如何将战略从董事会推广到基层，推广到日常操作和客户服务如此的一线中去的？战略型组织要求所有的雇员理解战略，并以有利于战略成功的方式来进行日常活动，这不是由上至下的指示，而是由上至下的沟通。

正是那些远离公司和区域治理部门——Texas的石油精炼厂、New Hampshire的加油站、Des Moines的赔偿办公室——的个人找到了改善经营的方式，从而促使组织达到战略目标。

决策者们使用平衡记分卡关心组织进行有关新战略的沟通和教育。

一些观看家关于将战略传达到整个企业持怀疑态度，他们可怕有价值的信息会泄露给竞争对手。

面对这一怀疑，美孚的布瑞恩·贝克的回答是：“了解我们的战略对他们没有什么好处，除非他们能实施战略。

另一方面，只有我们自己的人了解战略，我们才有机会实施我们的战略，这是一个我们必须抓住的机会。

”公司有方法教育他们的雇员理解极其复杂的经营理念。

要理解记分卡，雇员必须学习有关客户划分、可变成本和市场数据库等方面的知识。

公司要努力教育各个层次的雇员都理解这些战略的关键组成部分，而不是单方面认为职员不能理解这些理念。

然后公司将公司高层和经营单位的记分卡向下传递给低层的组织，许多公司使用个人记分卡设定个人目标。

战略和记分卡整体相互沟通，整个战略以由上至下的方式传递，而不是通过链条式的命令来传递。

低层的部门和个人能够依照更广泛的优先顺序来制定他们自己的目标。

当个人所关怀的范围超过他们所能够提供的职能责任时，就会产生许多令人愉快的惊喜。

最后，这些成功的组织都将激励酬劳和平衡记分卡联系起来。

大多数经理们选择以团体而不是以个人为基础进行业绩奖励，使用经营单位和分公司的记分卡作为奖励基础。

这一方法强调了战略实施中团队工作的重要性。

与酬劳相关的战略性衡量指标能够高达25项，记分卡酬劳系统提高了雇员对战略的所有组成部分的兴趣，增加了他们对有关记分卡衡量体系的知识和相关信息的需求，而没有增加许多人所担心的混乱。

因为每个人都理解战略并得到鼓舞去实施它，战略真正变成了每个人的日常工作。

原则4：使战略成为连续的过程大部分组织的治理流程是围绕预算和运营打算来建立的。

月度治理会议通过对比打算和打算的实施情况考察业绩，分析过去业绩的差异，并为处理这些差异制定行动打算。

这种方法本身并没有错，策略治理也是必须的，然而大部分组织仅仅停留在这一步，从来没有治理人员一起讨论战略的会议。

我们的研究结果表明，85%的治理团队每月讨论战略的时刻不超过1小时。

当战略讨论甚至不出现在经理们的会议议程和日程表上时，战略实施失败又有什么惊奇的呢？战略型组织使用的是另一种方法。

成功使用平衡记分卡的公司引入了一个流程来治理战略。

我们称之为“双环流程”——它将策略治理(财务预算和月度检查)和战略治理整合成一个无间断的连续的流程。

因为往常没有治理战略的流程，因此每一个使用平衡记分卡的组织都开发了他们自己的新方法。

在战略治理的实施过程中，有以下三个重要主题。

第一，组织开始将战略和预算过程联系起来。

平衡记分卡提供了评价潜在投资和制造力的标准。

化学零售银行使用记分卡的最初动机是为投资选择提供一个战略性的理论基础。

70多项资金需求提交上来之后，银行发觉50%以上的需求对记分卡没有阻碍，这些资金需求由于没有战略意义而被放弃。

银行还发觉记分卡上20%左右的指标没有任何创新与其相联系，因此银行要开发对具有战略性意义的创新进行治理的流程。

当这一流程出现在制定年度预算的过程中时，战略性的创新得到了区不对待。

公司差不多发觉他们需要两种预算：战略预算和运营预算，这两者的区不十分关键。

正如平衡记分卡试图在短期最优化的同时保持长期制造力，预算过程同样必须在制造短期财务业绩的压力下保持长期制造力。

第二，也是最重要的步骤，即引入一个简单的治理会议来分析战略。

这一政策听起来专门新颖，实际上如此的会议过去也并不存在。

现在，治理会议每月或每季进行一次，会上讨论平衡记分卡，以使各部门的经理们都能够谈谈战略。

企业被注入了一种新的能量，人们使用“令人兴奋的”如此的词汇来形容这一事件。

为支持这一流程还必须设计信息反馈系统，最初，这些治理系统是应治理者的需求而设计的，然而一些组织走得更远，他们制造了公开公报制度，使组织内的每个人都明白业绩结果。

基于“战略是每个人的日常工作”这一原则，他们提供给每一个雇职员作所需的知识，以使他们发挥更大的作用。

在CIGNA财产灾难保险公司，假如一线保险员正好在监督反馈系统，他能比他的直接治理人员更早地了解业绩。