最新国美大争下的中国公司治理启示
“国美之争”公司治理启示录
尤其后者这种“绑定一致行动人”的方式很是关键。比如,陈晓本身的持股很少(不到2%),但是当他绑定诸多一致行动人(董事会众高管和部分投资机构)在一条阵线上时,陈实际控制的股权,远远是大于他实际拥有的股权。
“这是公司控制权争夺的一种新形式。”宁向东认为,这也是国美案件日后值得研究的地方。
从根子上讲,陈的职业经理人是由之前的创始人身份转型过渡而来。一个合理的猜测是:陈的经历使得他在职业经理人心态和老板心态之间,将会有一段相当长时间的微妙摇摆。
创始人和管理层的博弈原本就诡异,而当局者身份的特殊让这场对决更充满了火药味。
在清华大学公司治理研究中心执行主任宁向东看来,这场“关于国美公司控制权的争夺战”中,真正耐人揣摩的是双方阵营的组织形式:一方是作为创始人兼大股东的黄光裕家族,另一方是现任董事会主席陈晓和他的一致行动人。
新希望集团的刘永好在处理该问题的做法,或许可以作为一个不错的观摩样本。
秦合舫称,刘永好作为新希望的创始人,一直在公司治理上奉行“否决权上收,决策权下放”,即关于公司的大小决策全权下放管理层,给管理层充分的授权。但是在重大问题上,刘自己拥有“一票否决权”。尽管迄今为止刘不曾动用过该权力,但是这使得管理层在经营决策时保持了一定的敬畏。
而为解决上述矛盾,部分境外公司则尝试采取双重股权机制,也就是将股票分为A、B两类,向外部投资人公开发行的A类股,每股只有1票的投票权,对内部管理者则为B类股票,能投10票。如果公司被出售,这两类股票将享有同等的派息和出售所得分配权。B类股不公开交易,但可按照1:1的比例转换成A类股。比如,Google共同创始人佩奇和布林,以及CEO施密特一共持有Google约三分之一股票,但如果他们不转换手中的B类股,而其他B类股均被转换,他们三人将拥有超过80%的投票权。
国美事件与公司治理启示作文
国美事件与公司治理启示作文你知道国美事件不?那可真是一场商界的大戏,就像一场热辣辣的肥皂剧,充满了各种反转和值得琢磨的事儿,这里头可藏着不少关于公司治理的启示呢。
先说说国美这事儿的大概吧。
国美那可是响当当的大企业,就像江湖里的一个大门派。
但是呢,门派里的人突然就闹起了矛盾。
一边是创始人黄光裕,就像门派的开山鼻祖,虽然被关进去了一段时间,但出来后可不甘心自己创立的“门派”被别人带跑了方向。
另一边呢,是当时在管理位置上的陈晓,他也有自己的想法和做法。
这两边一闹起来,可就热闹了。
从这事儿里啊,首先能看到公司治理中股权结构的重要性。
你想啊,国美就像一个大蛋糕,这蛋糕怎么分就决定了谁说话更有分量。
黄光裕虽然是创始人,可是股权被稀释了不少,这就好比他本来是蛋糕最大的拥有者,结果被别人一点点切走了好多块。
这时候,股权分散就容易出现控制权的争夺。
就像一群人在抢一个宝贝,谁都觉得自己有权利决定宝贝该怎么用。
这就告诉我们,在公司建立初期,合理的股权结构就像大厦的基石,要是没搭好,后面的楼盖得越高就越容易晃悠。
比如说,要是有一个比较集中的大股东,或者有几个大股东互相制衡,而不是股权过于分散,也许就不会出现这种争得不可开交的局面。
再说说董事会的角色。
在国美事件里,董事会可成了一个焦点。
董事会本来应该是为了公司的整体利益,就像一群聪明的谋士,给公司这艘大船掌舵的。
可是呢,当控制权争夺的时候,董事会似乎就有点“选边站”的意思了。
这就启示我们,董事会得保持独立性啊。
不能被某个股东或者管理层完全左右。
董事会成员应该是为了公司长远发展,从专业的角度来做决策的,而不是卷入股东之间的私人恩怨或者权力争斗。
就好比裁判不能是某个运动员的亲戚,得公平公正地吹哨子才行。
还有公司治理中的职业经理人制度。
陈晓作为职业经理人,他的行为也引起了很多讨论。
职业经理人就像请来的管家,是要好好打理主人家的财产的。
但是如果管家和主人的想法背道而驰,那就麻烦了。
国美事件启示
“国美事件”的治理启示作为国内零售业的最具影响力的标杆公司之一,国美事件的矛盾代表一个委托代理关系问题。
这一事件将公司治理可能的冲突展现到极致。
凤凰财经评论员指出,国美事件让人反思中国的公司治理问题,这是不能简单地通过股权结构和人事调整就可以消除的。
它提醒我们,中国公司治理改革不仅需要制度的保障,也要求观念的革新。
中华全国工商联并购工会会长王巍指出,考察“国美事件”需要从公司治理、利害分析、市场制度考验及契约精神考验等纬度来分析。
事实上,整个国美事件为中国公司治理带来了深刻的启示:(1)注意到公司治理中矛盾的复杂性和多样性。
如企业创始人与职业经理人之间,职业经理人和基金经理人之间,创始股东与基金经理人之间。
这三者之间将可能发生哪些冲突?如何有效地规避问题、解决矛盾?目前业界对此的观点有:公司需要完善周全的制度,以保障创始股东权益在一定范围内不受侵害;对于职业经理人,在合理激励和适当防范之间把握好尺度,力图创建一种授权、制衡和激励相结合的治理模式,避免出现控制权争夺;在引进财务投资者时,需要对企业的需求以及投资者的诉求有清醒的认识;一旦冲突发生,除严格遵循制度框架行事外,亦需要当事各方的沟通,甚至妥协。
(2)关注职业经理人角色错位问题。
在公司治理中,股东与职业经理人是一种典型的委托—代理关系,,职业经理人代表委托人去从事经营活动,行使对企业的管理权。
国美公司职业经理人拥有巨大的权力,不但可以管公司的日常运营,还可以决定股东的股权比例,否决大股东的意见,决定管理层的股票期权激励等。
虽说职业经理人的这种行为源于国美公司的授权,遵循了既定的游戏规则,表面看来没有什么不妥之处。
但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,在大股东不能直接操控公司的情况下,授予职业经理人的权力过大,由于信息不对称,职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,可以堂而皇之地行使股东授权来损害股东利益。
(3)公司治理要体现股权结构的特点。
国美控制权之争的启示
国美“包容性增长”的激励与约束国美进入后9·28时代之后,陈晓去留仍是黄氏家族与职业经理人团队谈判的核心议题。
然而即使黄光裕不会善罢甘休,也必须“包容”陈晓的留任。
因此,国美的发展客观上要走一条“包容性增长”的道路;发过来说,即使没有事实证明陈晓属“民族罪人”,面对大股东的随时发难等挑战,依然时时考验着以职业经理人团队管理的正当性。
一,包容性增长必须建立在规则胜利之上。
此轮国美控制权之争,表面上看是陈晓方面以留任获胜,实际上是规则的胜利。
尽管在这场控制权之争中,有可能存在以利益诱使股东支持自己的幕后交易,但是目前呈现在我们面前的仍然是双方以规则为准绳。
双方不得不相互包容对方,启动国美五年战略计划的进程。
当然,规则确认了双方正当的诉求,排除了对不正当管理的置疑以及有可能实施不正当管理的最大隐患。
黄光裕8月4日提出召开临时股东大会,撤销陈晓的执行董事及董事局主席职务的动议,就是以指责陈晓“管理不当”为由提出的。
这种“不当”并非仅仅是能力、方法的问题,主要是指其管理不正当,如乘人之危,阴谋窃取公司的控制权,欲使国美品牌外资化等等。
表决结果表明,这种指控难以成立,贝恩资本委派的三名董事全部进入国美电器董事会,其中竺稼的支持率为94.76%,表明黄光裕家族一方亦投了赞成票,即承认了引进贝恩资本并非出卖民族品牌。
由此可以看出,所谓包容,不是单方面的乞求能够得到的,也并非强势者单方面的恩赐,要依托制度,要有规则保证。
在国美特别股东大会对决前夕,陈晓及贝恩资本联同原本支持黄光裕的部分股东,仍在向黄家争取和解,陈晓更愿以1年后退出国美以换取合作,遭到了黄氏的拒绝。
但是当特别股东大会做出陈晓留任的决定之后,黄光裕就没有理由拒绝。
对陈晓管理正当的判断也是一样,陈晓团队在5月年度股东大会形成决议的情况下,以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由,否决了其相关决议,同样符合体现英美法系特点的公司章程,黄光裕在2006年主持修订的公司章程赋予了董事会这样的权力。
从国美控制权之争看我国公司治理结构的完善
从国美控制权之争看我国公司治理结构的完善内容摘要:公司治理结构又称法人治理结构,是一种对公司进行管理和控制的体系。
国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险,家族企业应对转型风险,有赖于完善其公司治理结构,真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。
国美之争,陈黄之争,注定是一场没有赢家的战役。
探讨利益相关者参与公司治理的机制与可行途径,已成为我国完善公司治理结构的紧迫任务。
关键词:法人治理结构利益关系道德谴责相关利益者制度环境正文内容:2010年年底到2011年年初中国经济领域发生了一件让很多人关注的大事,那就是国美电器黄光裕与陈晓的控制权之争。
作为一名大学生,我对这件事情也有过很多关注。
作为一个公司法的初学者,在这里结合老师相关要求简略谈一下自己对这件事情的看法。
首先,在这里对国美以及国美控制权之争做一个简要介绍和回顾。
国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业,隶属于北京鹏润投资集团。
2004年9月10日起,中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。
2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并,成为具有国际竞争力的民族零售企业。
国美电器集团是中国企业500强之一,被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”;在世界品牌实验室颁布“中国500最具价值品牌”,国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售之一。
2006年7月,国美收购陈晓的“永乐”,家电业“老大”和“老三”的结合,让陈晓和黄光裕走到一起,陈晓担任“新国美”总裁。
2008年底至2009年初,黄光裕因经济犯罪被调查,陈晓被推至前台,才开始有了实权。
2009年6月,陈晓成功引入贝恩资本,救了国美却伤了黄光裕。
2010年8月4日,黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件,正式拉开国美控制权之争的大幕。
2010年8月,黄光裕独资拥有的 Shinning Crown向国美电器发函要求召开股东大会并撤销陈晓、孙一丁的职务。
国美商战下的中国公司治理启示
[摘要] 国美商战是以黄光裕和陈晓为舞台主角的针对国美控制权争夺的一场短兵相接,火药味十足的商战,是中国公司发展史上的一个影响深远的事件。
在国美商战中,涉及公司治理、制度安排、经理选用、伦理道德等多方面的范畴,对现代家族企业制度的完善具有重大参考意义。
文章通过对国美的发展及对商战始末的了解,进而国美商战产生的原因进行了详细剖析,指出了争夺董事局席位和股权比例是商战的实质主要原因。
最后,文章从委托代理机制下构建企业创始人保护机制、控股权的安全边际设置、职业经理人在情理法之间的抉择等几个方面总结了国美商战带给现今民营企业的启示。
[关键词] 国美;公司治理;委托代理;自律;控股权的安全边际目录一、国美简介 (1)(一)国美上市前概述 (1)1.国美的创建 (1)2.国美电器连锁经营模式成型 (1)(二)国美香港上市融资 (1)(三)国美商战始末 (2)1.国美发展的黄光裕时代 (2)2.国美发展的陈晓时代 (3)二、国美商战的双方矛盾和交战焦点 (4)(一)动荡格局下的信任关系建立的困难 (4)(二)大股东和内部人控制矛盾 (5)(三)股东在董事局的责权利不对等 (6)(四)股权增发威胁大股东地位 (6)三、国美商战对现代公司治理的启示 (6)(一)企业创始人得到的启示 (7)1.委托代理机制下构建企业创始人保护机制 (7)2.控股权的安全边际设置 (7)(二)职业经理人得到的启示——在情理法之间的抉择 (8)(三)企业得到的启示——文化建设对企业的控制力 (8)(四)家族企业得到的启示——家族企业到公众公司转型路 (9)(五)政府监管部门得到的启示——恪守权责界限 (9)(六)社会公众得到的启示 (10)参考文献 (11)一、国美简介(一)国美上市前概述1.国美的创建1985年,当时只有17岁黄光裕和哥哥一道,身揣4000元钱从家乡北上,到内蒙古一带做贸易。
一年后,两兄弟一起来到北京,用3万元的贷款在珠市口一家面积不足100平方米的电器店开始经销家用电器,并在1987年1月1日打出“国美电器”的招牌。
国美事件对我国公司治理结构的启示
国美事件对我国公司治理结构的启示
国美事件给我们带来了一些对公司治理结构的启示:
1.强化监管:国美事件的发生表明监管部门需要更加严格监管
企业,特别是涉及到上市公司的财务问题。
监管部门需要部署更多
的人员和技术来监管财务造假等违规行为,并且要实现公开透明的
监管,以便更好地发现和解决问题。
2. 重视内部控制:公司治理结构的一个重要方面是内部控制。
国美的造假事件暴露了公司内部控制的不足。
因此,公司需要开展
有效的内部管理和合理的内部控制制度,定期进行自查和自我完善,避免类似事件再次发生。
3. 提高公司董事的责任感:国美事件中的一些问题已经涉及到
公司的董事。
因此,我们应该加强对公司董事的监督和管理,并提
高他们的责任感和角色意识,更加积极地履行自己的职责,保护投
资者的利益。
4. 化解股东冲突:国美事件中的股东冲突一直存在,也是导致
事件爆发的原因之一。
这也表明了在公司治理结构中需要平衡各股
东的利益,化解冲突,维护公司的正常运营。
从国美之争看公司治理
公司的董事由股东会或股东大会选举和更换。
董事组成公司的董事会。
董事会是公司的管理机构和决策机构,向股东会或股东大会负责并向其报告工作。
董事会的权力来源于法律、公司章程的规定和股东会或股东大会的授权。
法律赋予董事会的权力股东会或股东大会无权剥夺,公司章程规定董事会享有的权利,股东会或股东大会除非通过修改公司章程的方式予以取消外,亦不能以其他方式剥夺。
股东会或股东大会授权董事会行使的权力,非经法定程序不能取消。
同时,董事必须履行对公司的忠实义务,董事必须在法律、公司章程规定的范围理对董事会负责。
经理的权力同样来源于法律、公司章程的规定和董事会的授权。
法律、公司章程为经理规定的权力,董事会无权剥夺。
董事会授权经理行使的权力,非依法定程序不能随意剥夺。
经理必须履行对公司的忠实义务,必须在法律和公司章程规定的范围、董事会授权范围内行使权力,既不能越权或滥用职权,也不能失职。
公司还有一个权力就是监督权。
这是一个由监事会、公司职工等多个主体分别行使的权力。
以上就是公司的权力及其架构。
理想的权力架构是各权力在其权力范围内行使,既相互制衡、监督,又运管理论坛 Managerial Forum24ENTERPRISE MANAGEMENT 11, 2010在这样的公司中,公司是不可能由股东控制的,更没有哪个大股东可以控制公司,而是由管理层控制的。
因此,在欧美等国,管理层控制公司是普遍现象,而股东控制公司则为特例。
四、中国公司治理:特殊路径的选择中国的民营公司并没有真正的实现所有权和经营权的分离。
无论是上市公司还是非上市公司,公司几乎都是由大股东控制,在这种状况下,公司的董事会、监事会几乎形同虚设,而管理层不过是听命于“东家”“掌柜”的,几乎不存在管理层控制公司这种现象和可能。
因此,中国公司治理作为一项制度安排,尽管也应当考虑管理层控制公司的代理问题,但是首要的、重点的是应当研究如何制衡大股东权力的问题,这是中国公司治理的当务之急。
“国美控制权之争”对建立现代企业治理机制的启示
祁 红 军
 ̄ * II Y 市建设投 资总公 司(5 00 40 0 )
国美 电 器 2 1 0 1年 3月 9日晚 宣 布 . 晓 已辞 去 公 司董 陈 事 局 主 席 及 执行 董 事 职 务。 由大 中 电器 创 始 人 张 大 中 出任 国
代 企 业 管理 体 系 中最 重 要 的组 成 部 分, 企业 最 高 权 力 部 门 是
股 东 会 或董 事 会 的 具体 执 行 者 。
2职 业 经理 人应 具 备 的职 业操 守
所 谓 职 业 经 理 人 应 该 是 南 投 资人 ( 东 ) 择 的将 经 营 股 选
管 理工 作 作 为其 长 期职 业 、 具 备一 定 职 业 素质 和 职业 能 力 并 的 、 企业 的实 际经 营 中掌 握企 业 经 营权 的群 体 。当然 对 于 在 职业 经 理 人 自身所 具 备 的 条件 . 同 的人 力 资 源管 理 专 家 有 不 不 同的 见解, 但是 笔 者 认 为 现代 企 业 的 职业 经理 人 须 具备 以
同 , 代 公 司创 设 了所 有 权 和经 营权 分 离 的 现 代企 业制 度 。 现
股 东享 有 公 司终 极 所 有 权 , 股 东 为 了实 删 利 益 的 最 大 化 , 各
其 受 托 代 理 人 便 将 其 ห้องสมุดไป่ตู้ 巴 西 种 植 园 的 股 权 和 收 益 返 还 于 他 。鲁 滨 逊 - 鲁 索 的受 托 代理 人 恐 怕是 记 载 最早 的 恪尽 职 克
司“ 合 ” 未 必 “ 合 ” 属 性 。③ 个 人 独 资 企业 是 企 业 和 资 而 人 的
由国美之争谈论公司治理
由国美之争谈论公司治理9月28日,国美控股权之争最终有了一个初步的结果。
最终国美电器集团总裁陈晓获胜,大股东黄光裕提出的5项议案中,仅有一项通过.但国美的根本性矛盾并没有彻底解决,无论最后国美之争的结果如何,这一事件都有诸多的公司治理含义待解。
关键词: 国美控股权之争公司治理股东权利一国美争的是什么国美之争引起的舆论浪潮可谓巨大,堪比当年新浪董事会解聘新浪创始人王志东C E O 职务所引起的反响。
但两相对比可以发现,这次的舆论风潮不再是一面倒,而是多种声音,这表明我们整个社会对公司治理问题的理解已经大大加深。
这凸显了在中国这个古老的大地建立现代企业制度所遭遇到的观念上的冲突与碰撞,反映出中国公司治理的特殊性,因此,这场纷争,必将是中国的公司发展史上一个里程碑性的事件,值得深入研究。
国美之争不是一次中国典型的股权之争,也不是一次国外典型的并购之争。
中国典型的股权之争是公司现有两大股东之间的公司争夺战,国外典型的并购之争是两家公司竞标争购一个目标企业。
国美之争中,在股权层面上只有黄光裕方面的少量增持和贝恩资本方面的债转股两项重要行动。
黄光裕和陈晓双方争夺的主要是第三方国美股东在临时股东大会上的投票支持,这是一种“股份代理权争夺”(p r o x y c o n t e s t),本质上是争夺第三方股东的信任。
国美之争也是一场关于公司归属的争斗,公司归谁所有? 这个问题从公司诞生的第一天起就争论不休。
“资本至上”“股东中心”主义者认为公司归股东所有,其逻辑思路是:既然公司是由股东出资设立,那么理所当然地归股东所有。
所谓“所有权与经营权分离”中的“所有权”就是指股东对公司享有所有权。
因此,现代企业制度就是在这一理论之上所创立的制度。
但是,这一理论却不断受到挑战。
在挑战者看来,股东出资设立公司,无非是向公司投入了生产数据,是生产要素的提供者,但是光有生产数据是不能创造财富的,还必须有劳动者提供劳动。
因此,劳动者与股东一样,也是生产要素的提供者,只不过所提供的要素不同而已。
国美事件与公司治理启示作文
国美事件与公司治理启示作文你知道国美事件不?那可真是一场商业大戏,就像一场超级复杂又刺激的宫斗剧,不过这可不是皇宫里争皇位,而是公司里争控制权,这里头可藏着不少关于公司治理的大启示呢。
咱们先来说说国美事件是咋回事儿。
国美啊,那可是家电零售界的大佬,本来好好地在市场里混得风生水起。
可突然就出了黄光裕和陈晓之间的控制权之争。
黄光裕,那可是国美的创始人,就像一个帝国的开国皇帝一样。
但是呢,他因为一些事儿进了监狱,这时候陈晓登场了。
陈晓开始管理国美,然后就做出了一些决策,比如说引入贝恩资本之类的。
这时候还在监狱里的黄光裕就不乐意了,觉得自己辛辛苦苦打下的江山要被别人改得乱七八糟了,于是双方就开始了一场激烈的“战斗”。
这事儿一闹啊,整个商业界都在吃瓜围观。
从这事件里,我们能看到好多公司治理方面的问题。
首先呢,创始人的控制权和职业经理人的关系得好好处理。
就像在一个家里,创始人是老爸老妈,职业经理人是请来管家的。
老爸老妈不在家的时候,管家要是乱来,家里肯定要乱套。
在公司里也是一样,创始人虽然可能因为各种原因不能直接管理公司了,但他对公司的感情、他的长远规划都是不能被忽视的。
职业经理人呢,也不能觉得自己大权在握就可以为所欲为,得尊重创始人的权益,毕竟公司能发展到今天创始人是立了汗马功劳的。
再说说董事会的作用。
董事会啊,应该是一个很公正的裁判所。
在国美事件里,董事会好像有点失去平衡了。
它本应该协调好各方的利益,让公司朝着好的方向发展。
可是却变成了双方争夺的战场。
这就告诉我们,董事会的成员选拔、决策机制都要很谨慎。
不能让董事会成了某些人或者某个势力的傀儡,得让它真正起到监督和决策的作用。
还有股权结构的问题。
你看啊,要是股权结构不合理,就像一个桌子四条腿不一样长,那公司肯定不稳。
黄光裕虽然是创始人,但是他进监狱后,股权结构的微妙变化就给了陈晓机会。
如果有一个合理的股权结构,能够保证在各种情况下公司的控制权都不会轻易失控,那就不会出现这么激烈的争斗了。
国美黄陈之争给民企的六大启示
国美内斗为民营企业提供了一个经营的范本,这其中有诸多可以获得启示的地方;曾经在国美担任重要职务的胡刚先生,结合现实情况,总结出此次事件对于民企的六大启示,以下为文章全文:国美危机是中国民营公司发展到一定阶段,所有问题矛盾的集中显现,具有划时代的意义,是一个中国民营公司学习管理的大课堂。
中国民企创始人们应该集体感谢国美大争中昔日首富和他的朋友们、对手们,正是他们给全世界上演了一部真人版精彩绝伦且免费的商战大片并且警示和启迪了我们。
国美大争既是一个偶然,也是一个必然,国美大争的刀光剑影虽然在局部是血腥的,但最终在整体上能够推动社会的积极进步。
对于更多的民企创始人来说,对他们心理冲击更大的是国美“黄陈之争”,每一个民企创始人都不会容忍经理人对自己的背叛,更不会将自己一手缔造的企业拱手让人。
当人们热衷于“黄陈之争”的是非成败时,有远见者则认为他山之石可以攻玉,更重要的是以“黄陈之争”为案例,为那些视企业为生命的民企创始人们带来启示以惩前毖后:启示之一:守法经营作为民企创始人要正大光明、守法经营,在人们不断拷问民营企业家“原罪”问题时,企业创始人更应洁身自好、守法经营,因为乾坤朗朗、日月昭昭,若要人不知,除非己莫为。
作为企业的领导者,一旦自己失足跌倒,影响的不仅是自己,更会波及连累企业及其背后许多人的命运。
倘若黄光裕无触法入狱一事,今天的国美大争根本就不会发生。
启示之二:上市图存历史一次次告诉我们,江湖道义在实际利益面前往往不堪一击。
古往今来,除了农民起义之外中国历史上朝代兴替的主要因素不外乎四个:边患异族入侵、拥兵自重的藩镇、皇帝身边的宦官及外戚作乱,对于企业创始人来说亦是如此,其周围集聚着行业竞争对手、实权派高管、家族成员和股东等决定企业兴衰的主要群体,这些人在巨大利益面前都有可能对企业创始人的核心利益造成威胁,而降低这些风险的一个重要办法就是推动企业上市,将私人企业变成规范化、社会化的公众公司,使经营实现一定的透明化并接受社会监督,这样才利于基业长青。
从国美控制权之争看公司治理
从国美控制权之争看公司治理窘境[世华财讯]国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险,家族企业应对转型风险,有赖于完善其公司治理结构,真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。
一个是身系刑罚、拥有上市公司近34%股权的大股东和创始人,一个是虽持有公司不足2%股权、但获得财务投资者贝恩资本支持的董事会主席,黄光裕与陈晓,因国美控制权之争成为近期瞩目的焦点。
作为一家香港上市的公众公司,国美此次控制权之争将会对中国企业公司治理方面产生怎样的影响?有必要结合《中华人民共和国公司法》对相关问题予以分析。
问题一:董事会能否否决股东大会决议2010年5月11日,在国美年度股东大会上拥有31.6%股权的国美电器大股东向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票(到场投票的股东比例为62.5%),使得三位非执行董事的任命没有获得通过。
随后,以董事局主席陈晓为首的国美电器董事会以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由,在当晚董事局召开的紧急会议上一致否决了股东投票,重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会。
这一闪电变局成为国美控制权之争的标志性事件。
以陈晓为代表的国美董事会能否否决股东会决议呢?从现代公司治理角度来看,股东大会是公司的最高权力机关,代表公司资本所有者的权益,有权决定公司的重大事项。
相对于股东而言,董事会是受托者,是公司的经营管理者,接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求。
根据我国《公司法》第一百零四条规定,股东大会作出决议必须经出席会议股东所持表决权过半数通过,所以如依据我国公司法,国美股东会不能通过三位非执行董事的任命决议。
但即使是这样,除非公司章程另有规定,董事会也无权否决股东大会决议,即使要否定其效力,也必须通过诉讼解决。
根据《公司法》第二十二条规定,股东大会的决议内容违反法律、行政法规的无效;股东大会召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者决议内容违反公司章程的,股东可以自决议作出之日起60日内,请求法院予以撤销。
国美控制权之争的管理启示
化 治理 . 不仅 重 用 了 一批 跟 随创 业 的旧 部 , 且聘 请 r从 而 永乐加 盟 的陈 晓 出任公 司 总裁 . 国美 走 上 -一 条职业 化 使 『 管理 的现代 企 业之 路 。然 而 , 晓在 黄光裕 人狱 后大力 推 陈
行“ 去黄 化 ” 并 在 二人 的 控 制 权 之 争 中 , . 誓要 “ 鱼死 网不
二 对职 业经 理人 的信 任 与约束
引 入 职 业 经 理 人 制 度 是 民 营 企 业 公 司 化 治 理 的 必 然 结 果 . 是 民 营 企 业 持 续 发 展 的 必 然 选 择 。 围美 事 件 所 引 也
美电器是 南黄 光裕 在 1 8 9 7年 白手起 家创 办起 来 的家 电连 锁销售企 业 .9 2年在香港 上 市 .一 直雄 霸 国内家 电销售 19
的 头 把 交 椅 .黄 光 裕 在 同 美 也 是 说 一 不 二 。 然 而 ,0 8年 20
发 的最 大 讨论 就 是 职 业经 理 人 在企 业 中的地 位 以及其 信 托 义务 从 2 0 0 5年开 始 。 光裕 开始全 面推进 国美 的公 司 黄
l 1月 . 光裕 以操纵 股 价 罪 被 调查 . 黄 随后 , 陈晓 接替 黄 光 裕 出任 国美 电器董 事 局 主席 .为 国美 控 制权 之 争埋 下 伏
被 否 决 但 是 由 于 围美 商 标 和 三 百 多 家 未 上 市 门 店 由 黄 光 国 美 特 别 股 东 大 会 上 .通 过 了委 任 两 名 由 国 美 控 股 股 东 的董 事最 高人数 ( 1 人增 加 至 l 从 1 3人 ) 决 议 案 , 命 邹 的 任
方 则 以民营企 业 家 和普 通公 众 为代表 为陈 晓 的行 为 认
国美争夺战的启示
国美争夺战的启示在国美大争中,涉及了公司治理﹑制度章程﹑经理选用﹑伦理道德等多方面的范畴,对现代企业制度完善具有重大的参考意义。
为我们提供了有关公司治理的鲜活教材,促使人们关注公司治理背后的制度背景,去建立科学﹑规范的公司制度和章程,并在公司制度章程的框架下依法经营公司,避免股东与管理层罕见的控制权之争。
国美争夺战给我们的启示是,中国民营企业家在注重治理机制和公司制度章程建设的同时,还需要适时思考将自身的所有者﹑决策者和经营者三重身份做到适度的甚至完全的分离,随时准备顺利完成角色额转换,平衡和协调股东﹑管理层﹑董事会等三者之间的关系。
故需要做到以下四个方面:一、大股东如何保护自己的地位和权利?大股东首先应在发起人范围先从法律上确立其地位,至于以后体制或股份的改组按法律程序和合同约束。
公司的控制股东在世界范围内并没有形成统一的定义,这是因为公司法律制度分制于各国具体的社会环境,各国立法者围绕公司的控制活动所构建的法律规则体系并不完全取决于是否首先对控制股东在法律上给予定义,这也许是因为针对一国以内不同种类的公司、股权分散程度不同的公司难以从股权持有比例上划定界限;也许是因为公司法和证券法对控制股东的规制有不同的侧重点,而会计制度中对母子公司又规定了合并报表的要求使定义控制股东在法律上变成了一种复杂的事务;也许是由于控制形态的多样化如董事控制、CEO控制、影子董事控制等淡化了对控制股东的定义的必要性。
“股东多数决”原则体现了资本的品格。
资本是处在生产流通领域中以营利为其活动方向的金钱及其他物质资源,资本存在的终极价值就在于创造利润。
而要实现这一目的,资本应当被其所有者以安全的方式运营。
大股东控制公司首先是基于大股东对公司完成了最多的投资贡献,从而建立了大股东与公司之间的较其他股东更为密切的利益连接关系。
通过基于公司股份而行使的公司的投票权,大股东能够控制公司并进而控制中小股东对公司的投资。
二、大股东如何选择职业经理人?从黄光裕家庭和陈晓对国美电器控制权的争夺战之中。
国美之争背后的启示
16备受瞩目的国美控制权争夺战终于落下了帷幕,黄光裕最终以3个百分点的差距落败。
不过,事情并没有就此完结,它给中国公司治理结构建设所带来的启示,已经远远超出了事件的本身。
社会对于国美的关注既在黄、陈谁会获得控制权,更在于今后中国企业从中学到、看到了什么。
中国企业领军者们应该深研的是,如何在公司进化的过程中,避免出现国美式的刹车打滑。
这个课题解决国美之争背后的启示备受瞩目的国美控制权争夺战终于落下了帷幕,黄光裕最终以3个百分点的差距落败。
不过,事情并没有就此完结,它给中国公司治理结构建设所带来的启示,已经远远超出了事件的本身。
了,中国企业的升级进化也就找到了传统与现代形态结合的平衡点。
这场为国人持续瞩目的黄陈大战,时战时和,过程跌宕起伏,结局似已清晰而实则依旧扑朔迷离,如同一出围绕中国企业公司治理结构的庭辩大戏,集合了道德的对立判断、司法约束的背景、双方当事人的反思和嬗November 2010变等一系列精彩细节,而境外资本的介入又为充斥其间的口水战增加了无数重量。
黄败陈胜意味着什么?算是创业大股东的失败和职业经理人的胜利吗?或者算是某种正义的抵达吗?国美以后的路还很漫长,新的争斗或许还将酝酿。
但无论谁胜谁败,都代表了程序的胜利。
公司治理的国美样本从长远来说,上市公司摒弃家族式管理,建立现代企业制度是大势所趋,但其中的历程绝不会一帆风顺。
国美股权之争就是一个鲜活案例。
或许就表象而论,黄光裕代表的是一种传统的家族式管理作风。
可以说,黄光裕“一把屎一把尿”地把国美养大,国美就是黄光裕的“儿子”。
但这个“儿子”已经在慢慢长大,接触了更多的外部世界,成为一个社会人——上市公司。
于是,国美已不单是“儿子”的身份,作为一个独立个体,它已到了需承担起义务与责任的年纪。
上市公司需要承担的责任,其责任包括对员工、对股东、对董事会、还有对协作商、对消费者、对社会等。
这就是一家企业的社会责任所在,这也是企业能够经久不衰、基业得以常青的根基。
国美控制权之争对中国企业的启示
国美控制权之争对中国企业的启示9月28 日下午,香港。
位于铜锣湾中心地段的香港富豪酒店正在举行的国美股东大会是中国公司发展史上的一个里程碑事件。
股东在此需要对国美电器的未来做出抉择。
市值约为375亿港币,拥有1000多家零售店的国美电器是国内最大的电器零售商。
股东大会的投票结果如今尘埃落定,创始人黄光裕以及现任董事局主席陈晓之间对公司控制权展开的激烈争斗暂时回归平静。
投票的结果是,陈晓提议的三名来自贝恩资本的董事被获准通过,而黄光裕的五项提议中有四项以微弱差距被否决,陈晓仍将是公司董事局主席。
其中一项提议——关于撤销董事会拥有的配发及买卖国美股份之一般授权——被获准通过。
对于一个仍在向市场经济转型的国家来说,这个事件具有里程碑意义。
在过去的数月中,国美案件把公司治理的复杂性和程序置于公众视线中。
位于上海的中欧国际工商学院的会计学教授丁远指出,这是中国公司治理未来发展历史上的一个标志性事件。
其特殊之处在于,在中国企业中,过去鲜有高管层与创始人和大股东如此旗帜鲜明地展开公司控制权之争。
“股东会决议对于未来的发展,是一个开始,不是结束,”他补充道。
的确,冲突还将延续更长的时间——不仅是因为黄光裕拥有国美商标权,以及未归属于上市公司的部分国美零售店的经营权。
对于观察人士来说,该案例的特殊之处还在于,在一个在文化上强调君臣或主仆间忠义关系的国家,大多数舆论曾认为最终胜出的应该是黄光裕。
而此刻“小股东做出了痛苦的抉择,”丁远指出,因为他们最终选择的是以陈晓为首的高管团队。
除此之外,丁远对于此案中显示出的对规则和程序的尊重表示赞赏,“我们看到双方最终在股东大会上以如此冷静、合法的流程来解决问题,这很有价值。
这件事本身没有失败,大家都是胜利者。
因为游戏规则得到了执行。
”“这一案例凸显出家族企业治理中的一个经典问题——如何解决家族成员和非家族成员之间的冲突问题,”沃顿商学院管理学教授、沃顿全球家族企业联盟主席拉斐尔·阿密特(Raffi Amit)表示。
从公司治理角度看“国美争夺战”
从公司治理角度看“国美争夺战”案例回忆:11月由于黄光裕涉嫌经济刑事案件接受调查而无法履行其职责, 董事会决定由公司执行董事兼行政总裁陈晓兼任董事会代理主席。
1月16日, 黄光裕正式辞去董事会职务。
1月18日, 陈晓正式被委任为董事会主席, 全面接掌国美公司。
陈晓执掌国美后, 按照自己旳经营思想和战略重新打造国美。
一方面将本来旳粗放型经营方式向精细化变化, 开始一场以提高单店效率为核心旳战略转型。
同步由于财务压力, 6月陈晓引进了贝恩资本, 并根据投资合同委任竺稼、雷彦、王励弘为非执行董事。
7月国美通过高管股权鼓励计划, 覆盖了公司10名高级管理人员, 但是没有黄光裕。
以上三项举措是陈晓与黄光裕之间分歧旳直接诱因。
黄光裕觉得, 贝恩资本旳引入有也许稀释自己旳控制权, 而股权鼓励则是为了收买老臣、笼络人心。
于与否决了在5月11日香港股东周年大会上旳5项议案, 涉及委任贝恩资本亚洲董事总经理竺稼等3人为执行董事和授权董事会拟定董事酬金旳议案等。
但根据合同, 若贝恩投资在国美董事会中失去董事席位, 将导致公司违约并须作出高达人民币24亿元旳补偿。
至此, 陈晓与黄光裕之间旳矛盾公开化。
当晚, 国美董事会召开紧急会议一致批准委任贝恩旳3人加入国美电器董事会。
根据国美章程, 董事会有权不通过股东批准任命非执行董事。
面对黄光裕家族旳压力, 国美董事会决定增发20%旳股权以稀释黄旳股份, 削弱其对国美电器旳控制权。
正是这一点触怒了黄光裕。
从8月起, 一系列角逐和争取股东支持旳做法拉开帷幕。
直到9月28日, 股东大会决定陈晓留任, 管理层临时获得了胜利, 黄光裕收回董事局增发权, 保存大股东地位。
而到了11月10日晚, 国美创始股东与董事会达到谅解备忘录, 并批准委任邹晓春为执行董事, 黄燕虹为非执行董事, 谋求特别股东大会批准。
1月12日, 此前传闻将离职旳国美电器董事局主席陈晓、总裁王俊洲, 以及刚刚加入国美电器董事会并出任副总裁旳邹晓春都到场, 旨在宣布旳内战结束。
国美大争下的中国公司治理启示
《国美大争下的中国公司治理启示》摘要:以黄光裕和陈晓为舞台主角的国美大争,是世界公司发展史上的一个影响深远的事件。
在国美大争中,涉及公司治理、制度安排、经理选用、伦理道德等多方面的范畴,对现代企业制度的完善具有重大参考意义。
文章对国美大争产生的原因进行了详细剖析,指出了争夺董事局席位和股权比例是大争的实质主要原因。
最后,文章从委托代理机制下构建企业创始人保护机制、控股权的安全边际设置、职业经理人在情理法之间的抉择等几个方面总结了国美大争的启示。
关键词:国美公司治理委托代理自律国美大争,震惊中外。
9.28一役,黄氏保住了第一大股东地位并成功地削弱了国美董事局权力,而陈氏保住了职位和面子,黄氏得实,陈氏得名,各有斩获和遗憾,辩证地看结果还是很理想的。
更重要的是,抛开黄陈之争的恩恩怨怨、是是非非,国美控制权之争是研究公司治理实践的无比生动、鲜活和极具代表性的案例,涵盖公司治理、经营管理、资本运作、品牌管理、公共关系与危机管理、投资者关系、体系建设、人才选用、文化管理、伦理道德、经理人权利义务角色定位、商战博弈等企业管理和社会生活诸多方面的问题,特别是对中国公司治理的理论研究、操作实务等都将产生深远的影响。
一、国美大争始末(一)国美发展的黄光裕时代(1987.1—2008.12)根据国美发展史,1987年,黄光裕怀揣仅有的4000元钱只身来京,艰难起步,在北京创立了第一家国美电器店,经营进口家电产品,由此揭开了国美辉煌的发展史。
1987年7月11日,国美率先在《北京晚报》刊登中缝报价广告,借助广告这一当时先进的创新营销手段引导顾客消费,走出了坐店经营的传统模式,国美也赢得了“中缝大王”的称号。
1993年,国美学习国外先进连锁经营模式,成立了总公司,各门店统一命名为国美电器,开始连锁经营、统一管理。
1999年,国美电器率先走出北京,在行业内首次迈出了异地连锁的步伐,吹响了发起全国性商业战争的号角,最早最成功地实现了跨区域连锁经营,并长期保持先发优势。
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国美大争下的中国公司治理启示国美大争下的中国公司治理启示【摘要】:以黄光裕和陈晓为舞台主角的国美大争,是世界公司发展史上的一个影响深远的事件。
从表面看,国美战争是一场职业经理人与大股东之间的较量,而从深层次看,折射出的则是中国传统民营企业在向公众企业转变之后,公司治理方面存在的巨大落差。
某种程度上,这次事件可以被看成是国美电器在公司治理上的不完善所导致的种种矛盾长期积累之后的一次集中爆发。
【关键词】:国美公司治理结构国美大争,震惊中外。
9.28一役,黄氏保住了第一大股东地位并成功地削弱了国美董事局权力,而陈氏保住了职位和面子,黄氏得实,陈氏得名,各有斩获和遗憾,辩证地看结果还是很理想的。
更重要的是,抛开黄陈之争的恩恩怨怨、是是非非,国美控制权之争是研究公司治理实践的无比生动、鲜活和极具代表性的案例,涵盖公司治理、经营管理、资本运作、品牌管理、公共关系与危机管理、投资者关系、体系建设、人才选用、文化管理、伦理道德、经理人权利义务角色定位、商战博弈等企业管理和社会生活诸多方面的问题,特别是对中国公司治理的理论研究、操作实务等都将产生深远的影响。
公司治理问题的提出,源于公司发展史上的重要转变:公司经营权和所有权“两权分离”,促成了现代意义上公司的出现。
现代公司通过上市筹集资金,并雇佣职业经理人团队从事经营。
随着股权的稀释分散,外来经理人进入管理团队,不可避免会带来很多问题,客观上需要引入公司治理加以解决。
一、公司治理结构现代公司治理精神是,建立股东大会、董事会、监事会(或独立董事)的权力制衡机制,在此治理结构下,董事会受股东委托,按照公司法、公司章程的规定行使对公司的管理,接受监事会(或独立董事)的监督,对股东负有信托责任。
在这一精神下,现代公司治理要极力避免两种极端情况:一是“一股独大”,由大股东独霸公司,损害中小股东利益;二是管理层内部人控制。
如何制衡,是公司治理所需要着力解决的问题。
现代企业理论的发展,为理解公司治理提供了很好的视角。
在这一视角下,一切公司治理问题致力于解决如下一个核心命题:即如何构建一个激励相融机制,以解决经理人团队和公司以及所有者之间的利益一致性问题,这意味着在经营权和所有权之间必须取得某种平衡。
从现有资料看,国美问题的爆发,很大程度上与这一问题的处理失当相关。
(一)股东会从现代公司治理角度来看,股东(大)会是公司组织机构中居于最高层次的机构,由全体股东组成,代表公司资本所有者的权益,有权决定公司的重大事项。
基于股东(大)会的上述特殊地位,股东会治理结构在整个公司治理的地位就显得十分重要了。
因此,有关股东代表制度、股东会召集、股东会议事规则、股东会表决制度、股东知情权、股东会僵局、股东会对董事会授权、董事会对股东会报告制度、股东问责制度、股东诉讼、股东会僵局与救济等,都应该是股东会治理中的重要组成部分,值得高度重视,应该建立起一整套制度和机制进行规范。
尤其值得注意的是,由于股东(大)会仅仅为一个“会议”机构,无法对公司进行“常态化”管理,为此,就需要股东(大)会对董事会进行授权。
如果股东会不给董事会充分授权,则可能导致董事会运营效率低下,如果授权过宽或不明,则可能导致董事会偏离或背离股东大会(或股东)意图而“肆意”行事,最终损害股东的利益。
因此,股东会对董事会授权要适当,否则容易产生相应的法律风险。
国美战争中,国美董事会所拥有股东会授予的“股东周年大会授予本公司董事配发、发行及处置本公司股份之一般授权”以及“董事会依据20%的增发授权”,都能看到国美股东会对于董事会授予的权限过大,并且没有相应的限制措施,由此导致陈晓所领导(或控制)的国美董事会失去“控制”而“肆意”作为。
(二)董事会公司治理实践中,董事会往往处于公司治理的核心地位,董事会的治理水平也是整个公司治理水平的缩影,如果董事会治理出现问题,将对公司经营效益产生很大的影响,严重的将使公司遭受灭顶之灾。
董事会治理结构中,主要涉及董事任免、董事权力范围、董事职责规范、董事权力使用、董事会架构、外部董事设计、董事会会议召集、董事会议事方式、独立董事制度设计、董事会表决程序、董事责任、董事会僵局与救济、相关专门委员会组成与运行规则等因素,民营企业应该从制度上对董事会治理给予很好的设计。
国美战争中,我们依然能够看到国美董事会中治理的一些缺陷,如国美董事会职权划分不当,有关战略性决策权没有约束;如国美董事会外部独立董事人选过少,导致外部独立制衡机制弱化;如国美董事会与经营管理层没有严格分层设置,董事长与总裁长时间由陈晓一人兼任,导致权力过分集中;如国美董事会下设相关专业委员会召集人或主任或成员与非独立董事重叠较多,无法保证决策的科学与专业;如国美董事会专业委员会缺少专业风险管理委员会,不能对公司风险和危机进行专业化管理和处置等等……很显然,一个健康运作的董事会,一定要对董事会及与董事会相关的各种规章制度设计科学、合理,做到有章可循,有法可依。
(三)监事会正是因为现代公司治理结构中的公司所有权和经营权分离,必然存在所有权拥有者的股东与利益相关者之经营者的利益均衡问题,如此,就需要公司对股东大会授权的董事会(及董事会授权的经营者)进行有效的监督。
这就是独立董事或监事会的职能了。
公司监事会作为公司内部专门行使监督权的监督机构,其职权的充分发挥对公司的正常运行起着很大的作用,是公司治理结构中的重要组成部分。
根据相关法律规定,监事会可以列席董事会,并对董事会决议事项提出质询或建议。
很显然,如果监事会制度设计得很好,则能够对公司治理起到很好的帮助作用。
但是如果太过于粗犷,则将难以有效执行。
国美战争中,由于国美电器属于英美法系,而在英美法系的公司治理结构中,公司不设监事会,主要由独立董事承担内部监督职能。
虽如此,我们依然遗憾地看到,无论是国美公司的行为、黄光裕个人之行为、陈晓所谓的“挟国美董事会”一切行为、陈晓与贝恩公司协议、陈晓之股权激励计划实施,以及双方的谩骂指责、人身攻击甚至对簿公堂等等,我们都没能看到为监督制度而设计的独立董事的声音。
(四)公司经理层经理层的产生,是基于现代化大生产需要更高的经营管理水平和能力,而原有的大多由股东组成的董事会已不适应,需要在更广的范围内选拔专业人才。
于是,辅助董事会执行业务的经理层应运而生。
根据现代公司治理结构,经理层是基于董事会的委托和授权,并在董事会委托授权的范围内行使职权,是公司日常运营管理的执行机构,董事会对经理层实施监督、控制和指导,以实现公司的经营目标。
由于公司经理层具体管理和经营公司,手中必然掌握一定的权力,公司的各项资源在他们手中调配,而相关权力行使得当与否将会给公司带来巨大的影响,因此,非常有必要对经理层治理给予高度重视。
经理层治理结构,包括经理层的选拔聘任、激励机制、约束机制、淘汰(解雇)机制、授权机制、职能机制、议事规则、僵局救济、危机处理等,尤其是要清晰划分与董事会职责权限的界限,避免董事会与经理层职责权限的交叉扯皮现象,影响公司治理的效力。
值得注意的是,由于公司董事会也仅仅是一个“会议”机构,主要在董事会会议期间行使职能,如此,就形成了一个“闭会”期间的“空白地带”(或者叫过渡地带),此“地带”的存在,可能在一定程度上事实上形成监管指导的“真空地带”。
对于此“真空地带”,可以考虑参照西方发达国家公司治理中所设立的“常务执行委员会”制度,即常务执行委员会由部分执行董事、部分专门委员会委员和部分高级管理人员组成,执行委员会主席由公司总裁(CEO)担任,履行董事会休会期间的某些职责,和董事会授权不明的事务,发挥董事会与经理层之间的桥梁作用。
由于世界上大多数国家的《公司法》并没有对经理层,尤其是总经理的具体职权或权限作出明确的规定,我国的《公司法》也仅仅是笼统地界定一下经理层的职责,相关具体操作规程、细则与制度只能是在公司自我治理结构中进行规范和调整。
二、国美大争的启示在家族制企业或独资企业向现代企业转变的过程中,国美大争使得一些企业所有者产生了观望和忧虑情绪,担心自己对企业控制权的旁落,也使得企业所有者与职业经理人之间产生了相互不信任。
如何通过制度安排和核心人员选任,使得企业创始人的权益获得切实保障,成为一个亟待解决的问题。
(一)委托代理机制下构建企业创始人保护机制早在1932年,贝利和米恩斯在《现代公司与私有产权》一书中指出:现代公司已经发生了“所有与控制的分离”,公司实际已由职业经理组成的“控制者集团”所控制。
两权分离理论认为,股权分散的加剧和管理的专业化,使得拥有专门管理知识并垄断了专门经营信息的经理实际上掌握了对企业的控制权,导致“两权分离”。
现代公司,特别是股份制上市公司,所有权与控制权两权分离的现象更是十分明显,股份制上市公司中,出资人是社会公众,社会公众不可能直接管理、运作公司,必须依靠专业人士进行,何况社会公众更注重于间接投资股票,关注自己的股权收益,这更促进了所有权与控制权的两权分离。
在所有权与控制权两权分离的公司制度下,没有控制权的所有者如何监督制约拥有控制权的经营者成为首当其冲的问题,委托代理理论便应运而生。
委托代理理论的基本思想是:公司股东是公司的所有者,即委托代理理论中所指的委托人;经营者是代理人,而代理人是自利的经济人,具有不一定与公司所有者的利益一致的诉求,具有机会主义的行为倾向。
委托代理理论认为,代理人为追求自身利益最大化很可能利用手中的权力进行寻租,从而损害所有者的利益。
委托代理机制下的公司治理结构,要解决的核心问题就是代理风险问题,即如何使代理人履行忠实义务,恪守信托责任。
企业创始人作为缔造者对企业的发展功勋卓著,其利益和诉求理应受到尊重。
创始人与职业经理人之间的博弈,古今中外不乏先例。
如:迪士尼大股东聘请CEO,却不想CEO将大股东几乎“驱逐”了20年;还有当年帝国大厦的投资人聘请了一位CEO,不想该CEO却将帝国大厦以极低的价格出租了148年,到现在帝国大厦的业主还在世世代代打官司。
为了防止职业经理人对企业创始人利益的侵害,目前在美国的公司章程中,已经加入了创始人保护条款,即创业股东的股权不管被稀释到什么程度,都要占据董事会或由其提名的人占据董事会的多数席位。
这种创始人保护条款是中国民企急需引进的,在关键时候这项条款将是创始人对抗职业经理人越位以及恶意收购行为的杀手锏。
(二)控股权的安全边际设置企业若想获得快速发展,对资金的需求是巨大的,企业对资金的渴求可以理解,但无论是通过何种方式募资,股权是自己权益的最大后盾。
股权决定话语权和控制权是现代企业的基本特征。
因此,企业创始人或大股东若想掌控企业,一个很重要的问题就是对自己的持股比例进行安全边际设置,确保自己所拥有的股份能够战胜各种不稳定因素。