企业组织创新研究(张钢著)思维导图
企业组织创新ppt课件
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过渡页
第一节
企业制度创新
第二节
企业层级结构创新
第三节
企业文化创新
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一、工业社会企业层级结构及其特征
工业经济中的企业试图通过层级结构来规范为单个成员的参与者 在企业活动中的关系和行为。
层级结构的主要特征： 直线指挥，分层授权 分工细致，权责明确 统一标准，关系正式
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二、知识经济与企业文化创新
知识经济可能促使企业文化以下四个方面的调整： 企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要，甚至是主要的手段 企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产 品 作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的， 或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的 企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行 为准则的存在
提高产品质量，降 低产品成本，主要 是由企业完成的， 外部一般很难替代 企业来从事这项工 作
生产手段创新
借助外部力量和组 织内部结合。既可 能是产品创新或工 艺创新的结果，亦 可能由此而引发产 品或技术的创新。
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三、创新水平的选择
创新水平的选择与创新基础的选择： 都涉及通过创新可能达到的技术先进程度 创新基础的选择：可能导致整个行业的技术革命，特别是基础研究导 致的创新可能为整个行业和生产提供一个全新的基础 创新水平的选择：主要是在行业相对于其他企业而言的，是决定“先 发制人”还是“后发制人”的问题 两种创新水平的选择： 先发制人：在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹” 后发制人：采用追随的战略，其目的也是先至，是为了制人，而非受 制于人
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一、创新基础的选择
思维导图法 (企业创新思维培养)
思维导图的特征
注意的焦点清晰地集中 在中央图形上。
主题的主干作为分枝从 中央图形向四周放射。
分枝由一个关键的图形 或者写在产生联想的线 条上面的关键词构成。
各分枝形成一个连接的 节点结构。
思维导图的运用原则
关键词
1. 词性：最主要的是名词，动词次之，辅以必要的修饰词。
01 2. 数目：以一个语词为原则。
文章中的各类内容 大脑里的各种想法
任务特性 内容属性
不同层次的 逻辑分类
思维 导图
简言之，“逻辑分类与概念阶层化”指的是在许多的分类 概念中找出它们的归属类别以及从属关系并予以组织化。
练习
水果 动物 交通工具 球类
练习
练习
发现问题
问题一
问题二
重点梳理
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如何分类：分类 要从自己积累的 生活经验和知识 中找线索。
工具：思维导图软件如imind、xmind等。 特点：软件导图拥有无限的扩展 性，可以随时修改、添加，有模 板，还可以共享。但不能在绘制 的过程中对内容形成一定的记忆， 也不能脱离手机或电脑查看（除 非打印）。
适用：大信息量、需要反复修正 或需要信息共享的内容。
思维导图法的 逻辑分类与概念阶层化
逻辑分类与概念阶层化
联想开花训练
关键 要点
1.由一个主题散发出联想 2.直接、快速、不加修饰 3.尽情释放你大脑的联想
联想接龙训练
概念
关键 要点
就是首先选定好某一个事物或者词或者词组为“中心主题”， 然后由中心主题激发出一个联想，再由激发出的联想变成主 题继续激发出下一个联想，像条长龙一样无限制地往下延伸。
1.由主题直接发散出一个联想。 2.再由联想变成主题激发下一个联想思维。 3.一层一层深入思维。 4.直接、快速、不加修饰。 5.尽情释放你的大脑。
企业创新思维培养：思维导图法课件
详细描述
在调整和优化思维导图时，应关注整体布局、分支层次、关键词选择等方面。如果有必要，可以重新组织结构、 添加或删除分支、调整关键词等，以使思维导图更加完善。同时，应注意保持思维导图的简洁明了，避免过于复 杂和混乱。
CHAPTER 04
总结词
选择一个明确、具体的主题作为思维导图的中心词，确保主题具有足够的延展 性和深度。
详细描述
在选择主题时，应考虑其对企业创新思维培养的重要性，以及是否能够激发团 队成员的讨论和思考。中心词应简明扼要，能够概括整个思维导图的主题。
确定分支与分类
总结词
根据中心词，确定思维导图的分支和分类，确保分类合理、 逻辑清晰。
个人学习的思维导图
总结词
个人学习思维导图
详细描述
通过思维导图法，将个人学习目 标、知识体系、学习计划等方面 进行可视化呈现，有助于提高个 人学习的系统性和效率。
THANKS
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分类与顺序的组织
思维导图法注重分类与顺序的组 织，通过层级结构和分类方式将
思维过程组织起来。
分类与顺序的组织可以使思维更 加有条理、系统化，便于梳理和
整合信息。
这种组织方式可以帮助人们更好 地把握事物的内在联系和逻辑关 系，提高分析和解决问题的能力
。
CHAPTER 03
思维导图法的制作技巧
选择主题与确定中心词
沟通桥梁
思维导图作为可视化沟通工具，有助于企业 内部各部门之间的信息传递和理解。
团队协作
通过共同创建和修改思维导图，促进团队协 作和知识共享，提高工作效率。
问题解决与决策辅助
要点一
2020企业培训思维导图ppt
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中国思维导图普及
2017年4月13日上午由大脑派主办，英国思维导图官方注册 导师(全球)培训总部Open Genius、国际记忆科学院(美国)等多 家教育平台与机构协办的中国思维导图普及工程新闻发布会 在北京召开。中国思维导图普及工程发起人姬广亮先生现场 提出，该普及工程旨在让思维导图走进校园及千家万户，让 更多中国青少年了解和掌握思维导图，实现"快乐学习，健康 成长"。思维导图发明人托尼·博赞先生更是通过独家视频宣 布2017世界思维导图锦标赛将在中国举办，同时期待8月19 日世界思维导图日这一天，和全球思维导图爱好者共同分享 绘制思维导图的乐趣。
表达发散性思维的有效图形思维工具
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概念
思维导图，英文是The Mind Map，又叫心智导图，是表达发散性思维的有效图形思维工具 ，它简单却又 很有效，是一种实用性的思维工具。
框架清晰的反映在思维导图中。
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应用场景
调整方式
如果读书的目的不是为了了解作者的思路 或者纯粹和作者有关的东西，那么绝对不 关心作者或者本书的思维框架如何，但是 在书中可能关心其中某些部分。比如《如 何阅读一本书》中，关心如何做分析阅读， 如何做检视阅读，如何做主题阅读，那么 可能要做三个主要的分支。
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企业创新路线图_理论基础与概念框架_张振刚
第十八章企业组织创新ppt课件
作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习 型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的；
企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时.允许异质价值观 和行为准则的存在。
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精品课件
本章复习思考题
1、企业文化具有哪些功能？ 2、简述知识经济条件下，企业应如何进行文化创新？ 3、简述知识经济条件下，企业应如何进行制度创新？
在历史上形成的企业文化倡导一种被共同认可的价值观以及由这种价值观所决定的行为准14二知识经济与企业文化创新企业文化将成为知识经济条件下企业管理重要的甚至是主要的手企业文化将是人们自觉创造的结果而不是企业生产经营中的一种副产品
第十八章 企业组织创新
企业是通过制度结构化、层级结构化以及文化结构化来使成 员的行为具有一定程度的可预测性，从而实现对这些成员在企业活动 过程的不同时空的努力进行引导与整合的。制度结构化规范了作为类 群的企业不同参与者之间的正式关系，层级结构化规范了作为个体的 这些参与者之间的正式关系，而文化结构化则规范了作为类群或个体 的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系。制度、层级与文 化的结构化要受到企业经营的环境、企业在经营过程中所选择的技术 以及企业活动的规模及内容特点等因素的影响。我们在本章主要讨论 知识经济背景对企业组织这个维度的影响。
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精品课件
作为工业企业的主要组织形式， 层级结构曾表现出如下主要特征：
直线指挥，分层授权 分工细致，权责明确 标准统一，关系正式
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精品课件
二、知识经济与企业层级结构的改造
层级结构在企业中的广泛运用是以市场环境为背景的； 知识经济正在到来的今天，层级结构赖于成功的上述背
企业组织创新培训教材(PPT31张)
企业组织创新
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本章知识点
√股份制公司独特的特点
√公司文化模式
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本章技能点
√企业层级结构创新 √企业层级结构的管理模式
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本章点睛
不创造，便死亡
——英特尔总裁葛洛夫
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第一节
企业制度创新、结构创新和文化创新
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一、股份制公司独特的特点
1．股份制公司的所有权是完整的，独立的； 2．产权结构的分散；
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一、工业社会的企业层级结构及其特征
直线指挥，分层授权； 分工细致，权责明确； 标准统一，关系正式。
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二、知识经济的市场背景
强调柔性管理和生产； 要求相关的权力从管理中枢向下分散； 有利于企业成员的学习和知识创新的组织;
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企业文化创新
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一、工业社会中企业文化的功能与特点
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战略控制内容：
业务控制 财务控制 结构控制 权力控制 目标控制 预算控制 审计控制
事前控制 事后控制 过程控制
适时控制
开放控制 适度控制 例外控制
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1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
高级经济师-第二章思维导图
美国大公司一般不设监事会，股东大会是公司最高权力机构
公司法人治理结构的主要模式
特点
股东人数众多，单个股东持有股票少，小股东监督成本与收益不成比例 相关法律鼓励股东的市场化行为
对经理控制权的制衡通过证券市场的股票交易活动
典型代表
日本
主银行相机治理结构
公司财务正常情况下，经理人员掌握企业控制权，主银行通过资金支付结算和向 企业派员实施监控
表现
一旦出现严重财务问题，主银行接管企业，掌握企业控制权
企业控制权和经营管理权合二为一，董事会规模庞大，一半来自企业高级管理人 员，一半来自中下层管理人员
典型代表
德国
股东和员工共同控制型
特点
民主方式参与企业决策，对企业管理人员监督，专业经理人员负责企业日常管理 活动
股东和员工是企业最重要的利益相关者，分别是企业物质资本和人力资本提供者
相互制衡关系
董事会：法人代表全权负责公司经营，拥有支配公司法人财产和任命、指挥经理 权
经理：受聘于董事会，以公司意定代表人身份统管企业日常经营事务
监事会：依法监督公司的一切经营活动，会计监督、业务监督；事后监督、事前 和事中监督
表决权
选举权
公司股东权利的确立 （股东6权）
检查权 股利权
净资产权
股份转让权
企业存续时间长久
特征
投资人撤资难
所有权与经营权相分离
股权可以自由流动
企业融资范围扩大，公开市场所可卖
统一与规范作用
企业制度对经营管理的作用
保障与激励作用 稳定与控制作用
民主与法制作用
定义
以产权为依托 对企业财产关系合理有效组合与调节
企业产权制度
区界功能：不同产权主体之间、产权主体与非产权主体之间的权利、义务区间
组织能力的杨三角思维导图
建立和推动组织能力需要的“三群人”
CEO/总裁 人力资源团队 直线主管
从战略思考： 思考公司在市场制胜的组织能力是什么 在此基础考虑如何建设组织能力三支柱 最后再设计人力资源工具去强化三支柱
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的 认同和努力
案例分析
海底捞 格兰仕 京东
T-任务 A-行动
R-结果
背景调查
评鉴中心
1、有竞争力的薪酬
不要轻易打乱薪酬结构
巩固（securing）
2、信任与尊重
3、独特价值主张
案例分享：波特曼丽嘉酒店、迈瑞
附录
建立和落实独特价值主张的蓝图 人才招聘体系的评估和改善
清晰定义业务成功所需的目标人才
问卷调查
找出目标人才的关键需求和愿望
焦点小组访谈和一对一的面谈
苏宁：HR告知发展为止，并鼓励你去做
未来的发展空间 金蝶：2+1通道，管理通道、技术通道和快速通道
阿里巴巴：强化公司文化；提高组织效率；提升人才能力来支持公司未来战略
离开公司的代价
金手铐 对现有工作的满意度和未来发展空间
竞争对手提供的待遇
案例：阿里巴巴、比亚迪
淘汰低绩效人员
公平、对事不对人 末位淘汰5%-10% 低绩效：改善机会
具体行为指标
组织“群英会”作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见
追求绩效
案例：联想
赢的态度 拥抱变革
坦诚沟通
和各个HR体系紧密相连
不同能力类型：难以改变、可以传授、需要行为改变
高级主管的承诺
能否落地，关键在于高管能否在津南时刻坚持自己的承诺 案例：GE
需要避免的错误
规划阶段 评估阶段
企业组织创新的过程~（pdf-文档）
一!企业组织成长中的演变与变革美国组织学家!哈佛商学院教授"#$#格雷纳%"&$&’()*+)(,研究了企业组织成长中的组织演变与变革问题-在格雷纳看来.正在成长的企业组织要经过五个清晰可辨的发展阶段.每一阶段包括一个比较平静的成长时期.这个时期又以一次管理危机而结束.这为选择组织创新的时机提供了依据-格雷纳的理论构成了企业组织创新过程研究的基础-让我们首先回顾一下格雷纳的研究-/0格雷纳模型的基本前提格雷纳在构建其组织发展模型时的基本前提是认为组织的历史比外界力量更能决定组织的未来-这一观点突破了传统的组织结构与外界力量%企业战略,关系的认识-长期以来.人们受小艾尔弗雷德#钱德勒1结构与战略2的影响.普遍强调企业组织结构受制于企业发展的战略.而忽略了企业组织的历史对企业组织结构的深刻影响-格雷纳吸取了心理学家的研究成果.即个人的行为主要是由以前的事件和经验决定的.而不是由未来决定的-强调了组织历史的力量对组织的影响-他认为.管理当局的目光过分注视着外界环境和未来.好像一旦能对外部市场环境作出准确的预测与判断.新的组织结构就能自然而然地诞生似的-其实决定企业组织结构的往往是起源于组织过去的决定因素多.而起源于现在的事件或外界市场环境的少.组织历史的力量确能左右组织未来的成长-如果管理者看不到未来成功的许多线索就在于其组织之内.不能理解组织发展问题.那么.不论市场机会如何.企业将可能最终3冻结4在目前的演进阶段.难以进行组织创新-50组织发展模型及其要素格雷纳认为.要构建一个组织发展模型.至少要考虑五个方面的因素.即组织的年龄!组织的规模!组织演变的各个阶段!组织变革的各个阶段以及产业的成长率-所谓3演变4%$6789:*7+,是指企业组织3温和4的变化.它不会使企业组织发生剧烈的动荡;而3变革4%<)6789:*7+,则是指企业组织脱胎换骨式的重大变化.是企业组织显著创新的方式-这五个因素相互作用.便产生了组织发展模型.可由图50=0/表示-图50=0/组织发展的模型从组织发展的模型中可以看出!组织是通过一些发展阶段而不断向前演进的"每个演变时期创造了自己的变革!而管理部门为每一变革时期所提出的解决办法!将决定企业进入下一演变阶段"这里演变与变革构成了企业组织成长的过程!从而也是企业组织创新的过程"#$%组织的年龄&在组织发展的模型中!组织的年龄由横轴表示"组织的年龄是决定组织的结构与功能的关键因素之一!对组织发展及其创新的分析!不能回避对组织年龄的考察"随着组织年龄的增长!组织逐步走向成熟!组织结构及内部规则将随着组织年龄的增长而不断变化"这正如格雷纳所言!管理问题和管理原理是时间造成的"管理组织中的某些原则及概念!仅在一定时期才是有效的!超越了这个时段!那么这些概念及原则将可能是没有意义的!失去了描述与论证组织管理实践的力量"另一方面!随着时间的推移!历史中形成的组织结构’规则往往具有(惯性)!这在一定的程度上阻碍了组织创新活动"#*%组织规模&组织规模是描述组织状态的又一重要因素!这在组织发展模型中由纵轴表示"格雷纳认为!时间不是决定组织的唯一因素!一个企业的问题和解决办法有一种倾向!这就是随着组织规模的扩大#如雇员人数增加’销售额的增长’经营领域的扩张等%而发生显著变化"一个组织如果能在较长的时段内保持组织规模不变!那么其组织结构与规则将可能维持有效的运作"但是成长与发展是企业组织所追求的永恒主题!任何一个企业从其诞生的那一刻起!就有追求成长和发展的内在冲动!规模的增大是企业成长的核心内容"因此在一定意义上说!企业组织生存和发展的过程!就是组织规模扩大的过程"而随着组织规模的扩大’组织内部管理层级和管理跨度的增加!在管理者理性有限的情况下!协调并管理规模更大的组织!需要有新型的组织形式来替代原有的组织形式!以缓解管理者有限理性的压力!提高组织的效率"正是从这个意义上讲!组织创新的动力基本上是内生的!即&(组织的历史比外界的力量更能决定组织的未来")#+%演变的阶段&伴随着组织年龄的增长和规模的扩大!企业组织的结构和规则开始发生演变"如前所述!演变是不使组织发生剧烈动荡的变化!它适于描述企业组织比较平静的成长时期"在演变的阶段!企业往往没有受到重大的经济挫折或严重的内部混乱!管理者仅需要对组织进行自发的’局部的’适度的调整就足以维持组织的有效运作"从组织创新的程度上来看!演变阶段的组织创新并不十分明显!它在为显著的组织创新作量的积累!每个演变时期创造了自己的变革!组织创新的过程既包括明显的组织变革!同时也包含并不显著的组织演变"#,%变革的阶段&企业组织的成长并不是一帆风顺的"美国-幸福.杂志的(世界/00家大企业排行榜)每年都在发生变化"$12+年壳牌石油公司的一项调查发现!$130年名列-幸福.杂志(世界/00家大企业排行榜)的公司!有$4+销声匿迹"许多历史迹象表明!在较为平静的演变时期之间存在着巨大动荡时期!格雷纳将其称为变革时期!因为它们典型地显示了组织管理实践上的剧烈动乱"传统的组织管理仅适合于企业组织的早期阶段和较小的发展规模!但是随着条件的变化及组织演变量的积累!如果一个组织不能放弃过去的组织实践!进行组织上的重大变革!那么组织的成长将趋于停滞"组织的变革是突破组织成长约束的关键"在每一个变革时期!管理者的首要任务在于寻找一套新的组织模式!这套新的模式将成为下一个时期组织管理演变阶段的管理基础"需要注意的是!新的组织变革实践也会播下使自己变为腐朽的种子!从而导致另一个变革时期"在一个时期看来是一种有效的解决办法!但到以后的一个时期却成为一个重大问题了!这也就是彼得5圣吉#67879:7;<7%从另一个角度所说的&(今日的问题来自昨日的解")企业组织创新就是这样推动组织模式不断演进下去"#/%产业的成长率&企业组织经历演变阶段和变革阶段的速度!与其产业的市场环境有密切关系"处于成长期的产业为企业迅速发展’扩大规模提供了前提条件"企业人员的增加’经营区域的扩大等迫切需要新的组织结构"格雷纳认为!在迅速成长的产业中!演变时期比较短!但在成熟的或缓慢成长的产业中!演变时期要长得多"另一方面!如果企业比较容易获得利润!则演变期可以延长!变革可以推迟"例如!在一个有利可图的产业中!一些企业虽然在组织方面犯了重大错误!但其经营效益仍可能是不错的#只是没有充分利用该产业的成长给其所提供的有利发展机会%!因此!它们可以在一个较长时期内不改变组织管理"然而!变革时期迟早仍会到来"当利润机会开始消失时!企业将面临经济挫折#如亏损%或严重的内部混乱!企业将不得不寻求组织变革以维系组织的生存与发展!但此时的变革将困难得多"+=组织成长阶段的分析格雷纳用其所建立的组织发展模型来进一步分析组织成长的阶段!他把组织的成长分为清晰可辨的五个阶段"每个阶段的特点都是既有演变又有变革!企业成长的五个阶段可用图#$%$#表示!对属于长时期成长稳健的产业中的企业来说"该图所示的模型似乎是典型的&属于成长更为迅速的产业中的企业"会较快地体验到所有的五个阶段&属于成长较慢的产业中的企业"在相当长时间内只会遇到两三个阶段!图#$%$#组织成长阶段阶段一’通过创新而成长与领导危机在组织成长的第一阶段"也即一个组织产生的阶段"企业要依赖创造力来成长"它表现在企业要创造产品(开拓市场!企业的创始人的主要精力都用于制造和销售产品上"没有明显的科层关系"雇员之间的沟通(协调往往是非正式的"管理活动的控制来自直接的市场反馈"随着顾客的反应"管理部门采取相应的行动!但是随着组织的成长"创业者个人或群体的能力往往难以应付日趋复杂的管理!当企业试图进行规模经营时"第一阶段的危机))领导危机发生了"这就是第二次变革的开始!创始人需要寻找并委任一位强有力的业务经理"他能为创始人所接受"并能够使组织齐心协力!阶段二’通过指导而成长与自主危机经历了第一阶段危机而得以生存的企业"是通过委任一位能干的业务经理进行有效的指导而成长的"即在该有能力的经理管理下"企业进入一个持久的成长时期!在这一演变时期"*型结构被建立起来"制造活动与销售活动分离"委派的工作更加专业化&各种制度化的规则也得以发展!随着等级制度的建立"组织内部的联系变的更正式(更不带有个人联系的性质了!同时"新任经理和主要高级管理人员担负大部分管理责任"而较低层的管理人员被看作是职能专家"甚至被看作自主的决策经理!虽然新的管理技术更为有效地使雇员齐心协力"促使企业成长"但这种技术终于变得不适用于控制一个较大的(更加多样化的和复杂的组织部门!较下层的雇员们发现他们自己被一个笨重的(中央集权的等级制度束缚住了!他们比上层领导掌握了更多的有关市场和机械方面的直接知识"他们在遵循程序和采取主动之间陷入了困境!因此"第二次危机))自主危机发生了!这个危机的表现就是"较低层的管理人员要求更多的自主权!阶段三’通过分权而成长与控制危机分权制的+型结构是解决第二阶段危机的一个手段!企业组织第三阶段的成长是通过提高下层的能动性来维系的!在分权制度下"经理有了较大的权力和激励"他们能渗入较大的市场(较快地对顾客作出反应并发展新产品!然而"分权导致了一个严重的问题"上层行政管理人员感到"对于这种高度多样化的经营"他们失去了控制"这就是控制危机!自主的各部门经理喜欢自己当家作主"同组织的其余部分不发生计划(协调(资金(技术和人力等关系!因此"当上层管理部门想重新控制整个企业时"第三阶段的变革就发生了!一些上层管理人员企图恢复中央集权的管理方式"但由于经营范围太大"他们的企图常常失败!而那些继续成长的企业找到了一个新的解决办法"就是使用特殊的协调技术!阶段四#通过协调而成长与官僚危机组织成长第三阶段的危机是通过使用一种特殊的协调技术而消除的$如超事业部制%"通过协调可以更有效地分配企业有限的资源而使企业得以发展"通过正规协调制度的建立而使各事业部的经理注意到整个企业的发展方向"消除企业的内耗!这些新制度包括#分权后的单位合并为产品集团组&建立正式的计划程序&建立投资中心&将某些技术职能的权力集中在企业总部"而日常工作决策仍保持分权的作法等!但是这种协调技术最终导致了官僚危机"即繁琐公事程序的危机!生产线上的工人和办公室的职员之间’企业总部与现场之间逐渐产生了互不信任!制度和计划的激增开始超过了它们的效用!一个繁琐的公事程序的危机便形成了!例如"生产线上的管理人员越来越多地抱怨职员所发出的那些繁重的指令"因为这些都是由不熟悉现场情况的人制订的&另一方面"职员们则抱怨生产线上的管理人员不合作!在这种协调的过程中"程序优先于解决问题"而创新也受到严重阻碍!总之"组织变得过于庞大’过于复杂"以致不能以现成的计划和呆板的制度来管理了"于是第四阶段的变革迫近了!阶段五#通过合作而成长与未知的危机克服官僚危机的措施在于加强个人间的大力合作"使企业组织通过合作而继续成长!第四阶段的管理较多地依靠形式上的制度和程序"第五阶段则强调管理行动要有较大的自发性"其办法是组织工作团队"并巧妙地处理人与人之间的意见分歧!第五阶段演变的特点是#问题导向而不是程序导向&通过工作团队迅速地解决问题&采取矩阵式结构以便把适当的工作团队集合起来&简化正规制度&加强培训&鼓励创新等!第五阶段的危机最终将会出现"格雷纳没有说明这一危机将是什么"但他认为"第五阶段的变革将围绕着雇员们的心理满足为中心"这些雇员们因高强度的协作工作和革新的解决办法的沉重压力"而把成长起来的情绪和体力耗尽了!第五阶段的变革将会通过新的结构和计划得到解决"新的计划和结构将允许雇员作定期的休息’思考和使自己恢复精力!五个演进阶段可用下图说明((((((#组织的年龄’规模和复杂性渐增未知危机官僚危机控制危机自主危机领导危机阶段)阶段*阶段+阶段,阶段-通过指导而成长通过分权而成长通过协调而成长通过合作而成长通过创新而成长图,.*.+组织演进的阶段企业成长的五个阶段的含义特征可用表,.*.-’表,.*.,表示!表,.*.-五个成长阶段的含义阶段-.创立阶段由组织创始者领导的’松散而不正规的组织该阶段在领导危机中结束!这种情况发生在组织创始人不能适应向管理大型的和更为复杂的组织$公司%转变的情况下!"领导发展阶段由强有力的企业管理者领导的#具有不同层次的部门结构$财务系统$组织规范和激励政策的组织低层管理者要求更多的自主权%"分权发展阶段给予管理者更多责任的分权结构#存在多个利润中心协调问题日益突出#需要加强控制&"协调发展阶段设立产品部$正规的计划过程#强有力的集中服务和财务控制不满官僚作风和科层结构#埋怨高层机构职员’"合作发展阶段注重解决问题#跨部门的小组工作$试验和取得报酬#矩阵结构#准确及时的信息结构在紧张的小组工作和创造性地解决问题的压力下#感情和体力上都精疲力尽#但心理上十分满足表!"&"!五个成长阶段的特征范畴第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段管理部门注意的焦点制造和销售经营效率扩展市场组织的巩固解决问题和创新组织结构非正式的中央集权的$职能的分权的$地区的直线职员与产品集团工作小组矩阵上层管理部门的管理风格个人主义的及创业精神的指导式的$命令式的授权式的监督的参与的控制系统销售结果标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心相互规定目标管理部门的奖励形式所有权工资和视功绩增加工资个人的奖金分享利润及股份选择权工作队奖金二$组织创新的时机$障碍与程序分析企业组织创新时机$创新障碍及创新程序是进行现实的企业组织活动的基础(通过分析组织创新时机#可以找到适当的创新契机)通过分析组织创新障碍#可以提出针对性的克服措施)而科学合理的创新程序将是成功的创新活动的保证(*"组织创新的时机问题尽管在一定意义上讲组织创新是一个包含演变和变革的连续的过程#组织成长的任何时点都是进行组织创新活动的契机#但是#现实中的组织创新活动依然存在着创新时机选择问题(成功的组织创新有赖于选择合适的创新时机(选择适当的时机进行组织创新活动#将推动创新顺利展开#大大提高组织创新所产生的边际贡献#而组织创新时机选择失当将增大创新的成本(格雷纳的组织成长阶段模型!在研究组织成长各阶段特征及对策的同时实际上从侧面回答了如何进行组织创新时机选择的问题!这就是企业的管理者要认识清楚目前企业处在发展顺序中哪一个阶段!预见组织可能发生的危机!在危机发展到不能控制之前!采取新的组织形式及组织规则进行组织变革"因此!组织创新的时机选择就在于判断组织成长的阶段所面临的危机的征兆"综合起来看!当企业组织发生以下先兆和信号时!表明组织创新的时机已来临#$%&大规模危机开始出现!这可以说是动摇现有管理组织的一个震源"这种危机如发生令人吃惊的财务亏损’失去重要的顾客!或被竞争对手重创等"$(&领导职位易人"任命新的高层管理人员可能预示着一场重大的组织变革正在发生!新的领导人可能将会把其新的角色模式’管理价值观’领导风格’管理思想注入组织中"毫无疑问!这将在相当大的程度上变革原有的管理组织"企业发展史上皮埃尔)杜邦创新的*型组织就发生于杜邦新任董事长之时"$+&组织决策形成过于缓慢!以致无法把握良好的发展机会!或者时常造成重大的决策失误"$,&组织中沟通不良!内部冲突严重!组织的机能不能得到正常发挥!造成许多严重后果"(-组织创新的障碍组织创新导致组织发生变革!尽管它会提高组织的效率!但是创新活动并不是自然而然地发生的!组织创新面临众多障碍!归纳起来这些障碍包括以下几个方面#$%&组织的惯性$./0123415362327/531&"随着组织年龄的增长!企业往往有保持其稳定性的倾向!这促使其反对组织变革!于是组织就产生了惯性"企业组织结构是适应过去的要求而构建的"企业中绝大多数人包括高层管理人员!都是在昨天的企业中成长的!他们的态度’期望和价值观也都是在早期形成的"他们倾向于把昨天的经验强加于现在!把企业以前所发生的事看作常规!对任何一种不合8常规9的事都持强烈的拒绝态度"这种变革阻力严重制约着企业组织创新活动"$(&组织的保守倾向"与组织的惯性相似的另一种制约组织创新的因素是组织的保守倾向"旦斯$:6;2<&曾对组织的寿命周期$=3>7?@?A7&研究后认为!所有的组织除非它处于快速增长或内部动荡的时期!否则其年龄越长或越成熟!它就变得越加保守"这就是旦斯的保守主义增长的定律"其原因是# B随着组织年龄的增长!它经历的环境越多!为了处理它所经历的环境!组织内部发展起来的制度化的规则就越多"虽然这些规则在许多条件下被证明是有效率的!但同时也约束了科层对环境的反应!自然也限制了创新"C科层建立之初通常控制在一些充满激情的狂热者$D71A65&手中"但狂热者$他们通常是创新者&不一定能成为好的管理者"随着科层年龄的增长!有效管理的要求也相应增加!充满创新精神的狂热者将被更具保守倾向的管理者所取代"E当组织的绝对规模变得巨大时!维持高速增长也变得困难"因而个人发展和晋升的机会在大科层中是不容易的!在成功的小型企业中则为个人发展提供了无数机会!因此大科层中具有企业家创新精神的从业人员将被外部吸引而另谋高就的就越多"$+&既得利益者的恐惧"变革会威胁到人们为取得现状所作的投资"人们对现有体制所作的投资越多!他们反对变革的阻力就越大"这是因为他们担心失去现有的地位’收入’权势’个人便利或其他被看重的福利"这一点也说明了为什么老年员工比年轻员工更加反对变革!老年员工一般说来对现有系统的投资更多!因而调整到变革状态后失去的也更多"$,&创新风险"组织创新将使已知的东西变成模糊不清并具有不确定性!由此导致创新风险"组织中的人都有理性避险的倾向!从而与组织创新活动发生抵触"比如!企业中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法!往往意味着许多质量控制检查员需要学习新方法"有些检查员可能担心自己学不会!由此对新的统计控制方法产生敌意的态度!并在要求他们采用这一方法时表现出无效的行为"$F&组织的8沉没成本9$G H2I?6<5<&"考夫曼$J1H>K12&将组织的8沉没成本9称为制约组织创新的8系统障碍9$<@<57K3?6L<51?A7<&之一"所谓沉没成本是指企业已经投入而无法收回的8投资9!例如企业对一些专用性资产的投资’在技术上与其他一些相关企业的依存关系’企业组织的地域分布状况’良好的社区关系’顾客对现有企业组织的依赖’组织间的协约等!这些关系的维系都是依靠过去长期的有形或无形的投资"而组织创新将可能使沉没成本不再发挥效用!这会导致企业组织追求稳当!缺乏变革的动力!甚至阻碍变革"$M&管理者担心已建立的权力系统受到威胁"组织创新过程往往伴随着组织内部权力的重新分配以及职能的调整!在这个过程中!组织中的一些管理者。
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二、知识经济与企业层级结构的改造
层级结构在企业中广泛运用是以市场环境为背景的
在知识经济正在到来的今天，层级结构赖以成功的上述背景正在或已经 发生变化
一种新型的组织形式——网络组织： 它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列” 企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的 企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥 有的不同知识
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三、创新水平的选择
创新水平的选择与创新基础的选择： 都涉及通过创新可能达到的技术先进程度 创新基础的选择：可能导致整个行业的技术革命，特别是基础研究导 致的创新可能为整个行业和生产提供一个全新的基础 创新水平的选择：主要是在行业相对于其他企业而言的，是决定“先 发制人”还是“后发制人”的问题 两种创新水平的选择： 先发制人：在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹” 后发制人：采用追随的战略，其目的也是先至，是为了制人，而非受 制于人
２.联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性 的创新研究。并可以共同承担风险。
影响企业在开发方式上选择的，不仅是企业自身的资源可支配状况 以及开发对象的特点要求，对市场经济条件下竞争与合作的必要性认识 的不同可能是其深层次的原因。
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工业社会或知识社会的基本特征
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过渡页
第一节
企业制度创新
第二节
企业层级结构创新
第三节
企业文化创新
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一、工业社会企业层级结构及其特征
工业经济中的企业试图通过层级结构来规范作为单个成员的参与者 在企业活动中的关系和行为。
第七章组织结构与组织创新
（二）特征
1、组织成员拥有一个共同的愿景 2、组织由多个创造性团体组成 3、善于不断地学习 4、“地方为主”的扁平型组织结构（下层充
分自主，并对产生的结果负责）
5、自主管理（组织成员边工作边学习，工作 与学习相结合）
6、组织边界被重新界定 7、组织成员家庭与事业平衡 8、领导者的新角色（设计师、仆人、教师）
第七章 组织结构与组织创新
第一节 组织结构
一、组织结构的含义 组织结构是企业全体职工为实现企业 目标，在管理工作中进行分工协作， 在职务范围、责任、权力方面所形成 的结构体系。
二、组织结构维度（组织结构的基本构成 要素）
（一）权力等级（组织层级）：高耸型、 扁平型
（二）劳动分工(分工是为了提高效率，贯 彻组织效率原则)
（一）工作轮换法（把员工从一个岗位 轮换到另一个岗位：减轻员工对工作的 厌烦感）
（二）工作扩大化（扩大工作的范围， 使员工有更多工作可做；新工作与员工 以往的工作相似）
（三）工作丰富化 深化工作的内容 （四）弹性工作制度 1、核心时间与弹性时间结合制 2、成果中心制 3、紧缩工作时间制
（五）分权
（1）分权可制约权力 （2）分权可有效地为社 （一）技术创新的要求 （二）环境不确定因素 （三）愿景目标与公司战略的选择
四、组织结构理论 （一）古典组织结构理论 泰勒（美国）： 1、作业职能与管理职能分离 2、管理的例外原则
法约尔（法国）：
1、跳板原则 2、直线参谋机构：增设参谋职位，为直
线职位上的管理人员提供决策服务
韦伯（德国）： 1、组织必须依照制度、规范来运转 2、对组织结构分层的研究： 顶层——决策 中层——执行决策 下层——作业
周三多 管理学 第十八章 企业组织创新
周三多管理学第十八章企业组织创新一、概论1、企业对组织成员不同时空的努力引导与整合的途径：⑴制度结构:规范了作为类群的企业不同参与者之间的正式关系⑵层级结构：规范了作为个体的参与者之间的正式关系⑶文化结构：规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系2、知识经济的特点:⑴知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高⑵生产者与最重要的生产要素的重新结合⑶由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快二、企业制度及其功能1、企业循环的条件：⑴企业能够投入到经营活动中的资源是有限的，对企业来说，这种有限性是双重的⑵企业经营的直接目的不是为了取得产品的使用价值，而是为了实现其价值⑶企业是人的集合体，企业经营有赖于不同参与者在不同的环节和方面提供不同的贡献2、企业欲求其经营有效，必须解决三个基本问题：⑴选择正确的经营方向、内容和规模,使企业产品符合社会需要,以保证产品价值的实现⑵充分利用能够筹集到的各种资源，使有限的投入获得尽可能多的有效产出⑶引导参与者的行为选择,诱发他们提供企业所需的贡献，形成实现企业目标所需的合力3、企业制度的基本功能：⑴导向功能：指企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用的功能⑵激励功能：指企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献的功能⑶协调功能：指通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力，使他们提供的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能4、企业制度的定义：规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和.三、企业制度分类的线索1、企业制度分类的参与者因子⑴元要素：企业经营中不可或缺的要素⑵元要素的特征：它是企业经营所必需的最基本的要素，离开了这种要素或这种要素供应者的服务，企业活动便无法进行。
利用这种要素,人们可以很方便地取得组织企业经营所需的其他要素，或者可以很方便地取得能够换回其他要素的手段⑶企业存在的元要素组成：2、企业制度分类的关系因子企业经营过程是不同参与者相互作用的过程,在这个过程中，不同参与者结成各种关系，权力与利益关系是这些关系的主要方面，它们是企业制度调节的主要对象权力关系：反映了不同参与者在企业经营过程中的相对地位利益关系：决定不同参与者在企业经营过程中的利益实现方式权力关系和利益关系的“逻辑”一致四、企业制度的不同类型不同企业制度的区别主要表现为不同参与者类群在企业经营中相互间权、利关系特点的差异。
第18章 企业组织创新
丰田汽车公司的“社训”
• 上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业 的成果报效国家；
• 将研究与创造的精神深植于心中，不断研究与开 发，以站在时代潮流的前端；
• 切实戒除奢侈华美，务必力求朴实与稳健； • 发挥温情友爱的精神，把家庭式的美德推广到社
会上； • 尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活；
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18-2 企业层级结构创新
• 1、工业社会的企业层级结构及其特征 • 2、知识经济与企业层级结构的改造
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工业社会的企业层级结构及其特征
• 直线指挥，分层授权； • 分工细致，权责明确； • 标准统一，关系正式。
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知识经济的市场背景
• 强调柔性管理和生产； • 要求相关的权力从管理中枢向下分散； • 有利于企业成员的学习和知识创新的组织;
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[提示]
物质文化基础和文化源
公司文化模式
物质文化基础和文化源
公司文化环境系
公司文化特点
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公司文化核心精神
[MBA案例] 海尔人说企业文化
• 能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫 做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认 真地做好它，就是不容易。
• 创新的工作每天都要提高。坚持每天提高1％， 70天工作水平就可以提升一倍。每个人都这样做 ，企业就会产生很大的威力。
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[MBA案例]德国股份制公司的长盛不衰
• 据有关调查资料表明，德国每年有10000家 企业破产，但几乎没有一家真正的股份制 公司。为什么？
• 股份制公司有着其独特的特点
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