第4章 组织环境与组织文化
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组织的环境与文化
富的总和） 2、内容的综合性 3、功能的整合性 4、形成的自觉性 5、目的的实践性
三、组织文化的内容
由三部分组成： 1、企业精神
——是企业文化的核心（价 值观、理想与信仰等）
2、制度文化
——是企业文化的中间层 （制度化、规范化的行为准
则）
3、物质文化
——是企业文化的外围层 （呈物质形态的产品设计、 产品质量、产容产貌、员工 服饰等）
三、社会责任与经济效益
1、企业承担社会责任是组织价值观的体现，本质上是企业道 德伦理的体现。它要求企业对自己的行为负道德责任，同时 也要求企业履行对社会的义务。
2、企业的使命“服务社会，发展自己”，除了用产品来满 足消费者的需求外，还包括为社会承担一定的责任，履行对 社会的义务，企业只有服务好社会，才能发展自己，那些生 产假冒伪劣商品的企业，坑害社会、坑害消费者，最终必将 被社会淘汰。
第三节 组织对环境文化的影响
一、组织对环境的影响
——大型组织对环境能够施加影响并由此削弱环境对管理的 限制力量
——一般而言，组织对任务环境易于采取对策，施加影响， 而对于一般环境则难于施加影响
二、组织对文化的影响
组织文化是组织发展长期积累的产物，一旦形成，难以发 生变化，但是，在特定的情况下组织也会对组织文化产生 一定的影响（教材P66页） 1、严重危机 2、更换组织领导人 3、组织年轻，特别是处于初创阶段 4、组织文化未得到广泛认同
3、企业的社会责任与其经济绩效之间存在着一种正相关关 系。从长远来看，不会降低经济绩效，从宏观来看，如果整 个社会进步了、发展了，企业反而可在更高层次上提高经济 绩效。
当前，对我国企业来说，唤起责任意识，建立自觉的社会 责任理念、形成积极有效的社会责任行为是当务之急。
三、组织文化的内容
由三部分组成： 1、企业精神
——是企业文化的核心（价 值观、理想与信仰等）
2、制度文化
——是企业文化的中间层 （制度化、规范化的行为准
则）
3、物质文化
——是企业文化的外围层 （呈物质形态的产品设计、 产品质量、产容产貌、员工 服饰等）
三、社会责任与经济效益
1、企业承担社会责任是组织价值观的体现，本质上是企业道 德伦理的体现。它要求企业对自己的行为负道德责任，同时 也要求企业履行对社会的义务。
2、企业的使命“服务社会，发展自己”，除了用产品来满 足消费者的需求外，还包括为社会承担一定的责任，履行对 社会的义务，企业只有服务好社会，才能发展自己，那些生 产假冒伪劣商品的企业，坑害社会、坑害消费者，最终必将 被社会淘汰。
第三节 组织对环境文化的影响
一、组织对环境的影响
——大型组织对环境能够施加影响并由此削弱环境对管理的 限制力量
——一般而言，组织对任务环境易于采取对策，施加影响， 而对于一般环境则难于施加影响
二、组织对文化的影响
组织文化是组织发展长期积累的产物，一旦形成，难以发 生变化，但是，在特定的情况下组织也会对组织文化产生 一定的影响（教材P66页） 1、严重危机 2、更换组织领导人 3、组织年轻，特别是处于初创阶段 4、组织文化未得到广泛认同
3、企业的社会责任与其经济绩效之间存在着一种正相关关 系。从长远来看，不会降低经济绩效，从宏观来看，如果整 个社会进步了、发展了，企业反而可在更高层次上提高经济 绩效。
当前，对我国企业来说，唤起责任意识，建立自觉的社会 责任理念、形成积极有效的社会责任行为是当务之急。
组织的环境和组织文化教材
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三、案例分析 案例1：日本的企业文化 案例2：华为的企业文化
2020/4/6
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❖ 公司治理的概念
企业协调所有者与经营者之间的利益冲突的 一项规则，其核心在于寻找一种保证组织决 策有效性的方式。
❖ 公司治理也用于决定和控制一个组织的战略 方向和业绩表现的各种利益相关者之间的制 度。
❖ 组织文化
组织文化是组织中稳定的价值观，及 以此为核心形成的行为规范、道德 准则、风俗习惯等。
2020/4/6
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第三节 组织文化
一、组织文化的内涵与特点
❖ 组织文化的基本特征
控制的程度；
结果导向程度；
管理者与员工的关系； 对员工的看法：
风险承受； 度；
冲突的宽容
沟通模式；
团队意识；
协作意识； 2020/4/6 整体意识；
3
第二节 管理的环境
二、一般环境 ❖ 政治环境
地区的政治制度、政治形势、国家法律 和政府的方针政策等。
地区稳定性 政府对各类组织的态度
2020/4/6
4
第二节 管理的环境
二、一般环境
❖ 社会环境
人口、文化、教育水平、传统风俗习惯 及人们的道德和价值观念等。
影响的方式
❖人口结构 ❖生活方式
中国社会环境变化
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第二节 管理的环境
三、环境对管理的影响 ❖ 环境的管理
环境很难改变，主动适应环境
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认识和管理环境,其主要步骤：
❖了解环境对组织的影响程度:规律,趋势;
❖确定关键的环境影响因素:关键因素和关键因素的 变化趋势;
❖制定战略及应变措施:稳定的应变措施,动பைடு நூலகம்的环 境;
管理学 组织文化与管理环境
三、组织文化的功能
l. 整合功能： 组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建 立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的 行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组 织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚
成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，
并为组织的共同目标而努力。
第四章 组织文化与管理环境
本章主要内容
组织文化概述
塑造组织文化的途径
组织环境的作用与构成 组织环境分析
本章重点
如何塑造企业文化 组织环境分析方法
本章难点
•组织文化的内涵与作用
•组织环境对组织绩效的影响作 用
第一节
组织文化概述
一、组织文化的概念与特点 二、组织文化的结构
三、组织文化的功能
组 织 文 化
结构层次 表层文化 物化文化 工作场所 办公设备 中介文化 1.制度文化 规章制度 组织结构 核心层文化 观念文化 组织目标 组织宗旨
表现形态
建筑设计
造型布局 社区环境 生活环境
2.管理文化
管理机制 管理水平 3.生活文化 教育培训 娱乐活动
组织精神
价值标准 组织道德 团体意识
构成要素
6、风险承受度 鼓励雇员进取、革新及冒风险的 程度； 7、报酬标准 以雇员绩效决定工资增长和晋升等 报酬制度； 8、冲突的宽容度 鼓励雇员自由争辩及公开批评 的程度； 9、手段—结果倾向性 管理更注重结果而不是过 程； 10、系统的开放性 组织掌握外界环境变化并及 时对这些变化做出反应的程度；
二、组织文化的结构和内容
场所整洁有序、待遇优越、工作富有挑战及弹性、 人人有归属感和成就感、可以得到尊重，这些 人性化的工作环境，会赢得人们的热爱和珍惜。 明基就是这样一个典范：办公室就是大家的小 天地，布置装饰都依各人喜好；不论主管还是 普通职员都是统一的开放式工作间；员工之间， 上到总裁、总经理，下到新来的员工都直呼其 英文名，毫无等级之分。这充满人情味的工作 环境，使明基既是一个公司，又像一所大学， 保持了活力和优势。
第四章管理环境与组织文化管理环境外部环境内部环境组织
潜在竞 争 对手
企业
替代品 厂家
用户
供应商
图4-3 企业的外部特殊环境分析
1、现有竞争对手研究 （1）基本情况的研究（销售增长率、市场占有率、产品的获利
能力） （2）主要竞争对手的研究 （3）竞争对手的发展动向
—资产的专有性、退出成本的高低、心理因素、政府和社会 的限制 2、潜在竞争对手研究（规模经济、产品差别在位优势） 3、替代品生产厂家分析 4、用户研究（需求、讨价还价的能力） 5、供应商研究 —是否存在其它资源、供应商所处行业的集中程度
第五节 组பைடு நூலகம்文化
一、组织文化的概念 组织文化，有时也称企业文化，是以无形 的“软约束”力量构成组织有效的驱动力， 这种力量被人们称为管理之魂。
二、组织文化对管理实践的影响
计 划 计划应包含的风险度
计划应由个人还是群体制定 管理者参与环境扫描的程度
组 织 雇员工作中应有的自主权程度
任务应由个人还是小组来完成 部门经理间的互相联系程度
复习思考题
1. 什么是管理环境？管理环境由哪几部分所组成? 2. 举例说明哪些组织受外部环境的影响较大。 3. 常见的组织外部环境因素有哪些？它们怎样影响组织
环境？ 4. 一个组织怎样才能对自身的环境做出正确的评估？ 5. 什么是组织文化？组织文化如何影响管理实践？ 6. 运用组织文化的几个特征对你所在的组织进行分析。
艾珂卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的运作结合起来。 兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领工人，又有白 领阶层。剩余的员工对这些解雇工人的态度由愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒 的管理产生巨大的压力，难以和劳工方面密切合作，以便回避骚乱，确保汽车质 量和劳动生产率。
第四章组织环境、组织文化
3. 竞争对手: 指与本企业处于同一行业，提供相 同或类似产品的企业。换句话说，竞 争对手是与特定企业争夺消费者的企 业。 竞争对手之间的对立是管理者需要 处理的最具威胁性的一种力量。
潜在竞争对手则是另外一种重要的威 胁力量。潜在竞争对手是指在当前任务 环境中并不存在，但可能进入，但很多企业发现，通过合作而 非竞争，同样可以达到原来确定的目标。
第四章
组织环境 组织文化
企业的本质在其外。
—彼得 德鲁克
讨论影响管理者从而影响组织运作的主 要力量—一般环境和任务环境，以及管 理者调整组织应对环境力量变化的方法， 然后讨论组织文化等内容。通过本章学 习，你将掌握管理者确保组织正确认识、 应对外部环境变化方法。
第一节 管理者与组织绩效
两种观点： 管理万能论：管理者对组织的成败负有直 接的责任。这是管理理论和社会上占支 配地位的观点。 管理象征论：管理者对组织成果的影响十 分有限，组织的成败在很大程度上归因 于管理者无法控制的外部力量。
任务环境包括那些对管理者的日常工 作产生影响的因素，它与组织的相关程 度较高，直接影响组织的日常经营和绩 效。例如，企业的竞争者、供应商和顾 客等。
组织还有其内部环境，它是由处于 组织内部的要素构成的，如雇员、管理 模式，特别是组织的文化，它由组织内 部共享的价值观、规章制度、规范条例、 风格特征等内容构成。组织文化不仅决 定了组织内部雇员的行为方式，而且决 定了组织对外部环境适应能力的高低。
农业萧条是麦卡德尔造成的吗？ 将麦卡德尔解雇能带来农用机械 和重型卡车需求的上升吗？ 该例说明了什么呢？ 一个管理 者影响组织成果的能力受到很大 约束，期望管理者对一个组织的 绩效有很大影响是不合情理的。
实例2：仍以克莱斯勒公司为例。 80年代末，克莱斯勒汽车公司 再度陷入了财政困境并遭受巨大 亏损。为什么呢？ 指责艾柯卡及其管理班子决策失 误合理吗？
第4章组织环境和组织文化教学课件
教学类
43
领导是朋友又是亲人
赫伯和员工们一起拍照片时，总在群众当中。
上层经理们每季度必须有一天参加一线实际工 作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。 “行走一英里计划” 。旅游鼓励了所有员工参 加这项活动。
管理的万能论、象征论
万能论——管理者对组织的成败负有直接 的责任，起巨大作用。
象征论——管理者对组织目标的实现影响 很小，许多管理者无法控制的外部因素起 作用。
正确的观点：管理者对组织的发展起很大 作用，但又受到组织环境的影响。
教学类
1
第一节 组织环境
一、组织环境
存在于组织内外部的影响组织业绩的各 种力量和条件因素的总和。
广告、联盟、舆论
教学类
8
康洁利公司面临的问题
康洁利公司是一家中外合资企业，中方占 有60%的股份，外方占有40%，生产高档 涂料产品，产品不含苯、铅和硝基等有害 物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市 场。
开业在即，谁出任公司总经理呢？董事会 决定从美国聘请米勒先生任总经理，中方 推荐两名副总经理参与管理。
劣势W 薪酬待遇在行业中偏低 加班较多，导致员工疲 惫 企业文化建设薄弱
成立人力资源部，强 化人力资源管理
后备干部的选拔、培 养
聘请管理顾问，大力推进企 业文化建设
建立科学合理的绩效考核与 薪酬制度
威胁T 技术人才和熟练工 流失 人员素质低
成立培训部，通过持续 高薪挽留部分人才 的培训提升员工素质； 引入高素质人才
教学类
12
1．试运用管理学中的有关原理分析康洁利 公司起落的原因。
2．从本案例中你得到了什么启示？
教学类
13
第二节 环境分析方法
一、组织环境特征分析 1．环境的不确定性分析 复杂性:要素多少； 动态性:要素变化性。
组织环境和组织文化的定义
包括组织的成员行为规范、人际关系、风俗 习惯等，是组织文化的中层。
制度文化
包括组织的规章制度、管理体制、激励机制 等，是组织文化的里层。
精神文化
包括组织的价值观、愿景、使命等深层文化 要素，是组织文化的核心。
组织文化的作用
导向作用
组织文化能够引导组织成员的价值观和行为方式பைடு நூலகம்使之与组织的目标 和行为方式相一致。
组织环境是组织赖以生存和发展的基础，它不仅影响组织的内部运作，还影响组织的战略选择和发展方 向。
组织环境的分类
按照影响范围，组织环境可以分为宏观环境和微观环境。宏观环境是指对组织产生全局性影响的外部 环境，如政治、经济、社会、技术等因素；微观环境是指与组织直接相关的外部环境，如供应商、顾 客、竞争对手等。
组织环境和组织文化的定义
目 录
• 组织环境 • 组织文化 • 组织环境与组织文化的相互关系 • 组织环境和组织文化在企业管理中的应用
01
组织环境
组织环境的定义
组织环境是指组织外部的物质、社会、政治、法律和文化因素的总和，它对组织的生存和发展产生直 接或间接的影响。
组织环境是组织与外部环境之间的界面，它既包括具体的物质、人群、活动等实体，也包括信息、知识 、制度等抽象要素。
企业需要建立良好的组织环境， 以促进员工的积极性和创造力， 提高企业的生产效率和经营效益 。
组织文化在企业管理中的应用
组织文化是指企业在长期发展过程中形成的共同价值观、信仰、习惯和行为规范的 总和。
组织文化对企业的发展起着重要的支撑作用。一个良好的组织文化可以激发员工的 归属感和使命感，提高企业的凝聚力和竞争力。
组织环境与组织文化的协同作用
相互促进
01
制度文化
包括组织的规章制度、管理体制、激励机制 等，是组织文化的里层。
精神文化
包括组织的价值观、愿景、使命等深层文化 要素，是组织文化的核心。
组织文化的作用
导向作用
组织文化能够引导组织成员的价值观和行为方式பைடு நூலகம்使之与组织的目标 和行为方式相一致。
组织环境是组织赖以生存和发展的基础，它不仅影响组织的内部运作，还影响组织的战略选择和发展方 向。
组织环境的分类
按照影响范围，组织环境可以分为宏观环境和微观环境。宏观环境是指对组织产生全局性影响的外部 环境，如政治、经济、社会、技术等因素；微观环境是指与组织直接相关的外部环境，如供应商、顾 客、竞争对手等。
组织环境和组织文化的定义
目 录
• 组织环境 • 组织文化 • 组织环境与组织文化的相互关系 • 组织环境和组织文化在企业管理中的应用
01
组织环境
组织环境的定义
组织环境是指组织外部的物质、社会、政治、法律和文化因素的总和，它对组织的生存和发展产生直 接或间接的影响。
组织环境是组织与外部环境之间的界面，它既包括具体的物质、人群、活动等实体，也包括信息、知识 、制度等抽象要素。
企业需要建立良好的组织环境， 以促进员工的积极性和创造力， 提高企业的生产效率和经营效益 。
组织文化在企业管理中的应用
组织文化是指企业在长期发展过程中形成的共同价值观、信仰、习惯和行为规范的 总和。
组织文化对企业的发展起着重要的支撑作用。一个良好的组织文化可以激发员工的 归属感和使命感，提高企业的凝聚力和竞争力。
组织环境与组织文化的协同作用
相互促进
01
第四章 组织环境与组织文化
惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上， 也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能 让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时， 从来不坐专机；甚至让中国惠普前总 裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员 工”。
BACK
二、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、潜层次的精神层 这是组织文化中的核心主体，是广大员工共同而潜在的意识形态， 包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观等。 2、表层的制度系统 制度层 体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规 范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织 结构。它是组织文化核心潜层次与显现层之间的中间层，是虚体文 化（意识形态）向实体文化转化的中介。 3、显现层的组织文化载体 物质层 凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。既包括 组织整个物质和精神的活动过程，也包括组织实体的文化设备、设 施等。
社会文化因素对一般组织的影响
风俗习惯
伦理道德
人口状况
文化教育水平
某一国家或地区的社会环境
人口结构
行为规范
生活方式
可获得的劳动 力的数量与质 量
组织业绩
所需商品和服 务的数量与类 型
4、技术因素
电子计算机 激光 集成电路 微处理器 合成燃料 办公自动化（计算机、电 话、文字处理器、复印机、 传真机、文件库等）……
提问：
“人才市场营销人员短缺”对 于一般企业属于什么因素？
环境因素类别判别方法
间接
一般环境因素
某 一 组 织 管 理 环 境 因 素
外部
外部环境 因素
对组织业绩 的影响
任务环境因素
存在于组织 内部OR外部？ 间接 直接
BACK
二、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、潜层次的精神层 这是组织文化中的核心主体，是广大员工共同而潜在的意识形态， 包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观等。 2、表层的制度系统 制度层 体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规 范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织 结构。它是组织文化核心潜层次与显现层之间的中间层，是虚体文 化（意识形态）向实体文化转化的中介。 3、显现层的组织文化载体 物质层 凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。既包括 组织整个物质和精神的活动过程，也包括组织实体的文化设备、设 施等。
社会文化因素对一般组织的影响
风俗习惯
伦理道德
人口状况
文化教育水平
某一国家或地区的社会环境
人口结构
行为规范
生活方式
可获得的劳动 力的数量与质 量
组织业绩
所需商品和服 务的数量与类 型
4、技术因素
电子计算机 激光 集成电路 微处理器 合成燃料 办公自动化（计算机、电 话、文字处理器、复印机、 传真机、文件库等）……
提问：
“人才市场营销人员短缺”对 于一般企业属于什么因素？
环境因素类别判别方法
间接
一般环境因素
某 一 组 织 管 理 环 境 因 素
外部
外部环境 因素
对组织业绩 的影响
任务环境因素
存在于组织 内部OR外部？ 间接 直接
四章节组织环境与组织文化
惯例层次
3.做你周围的人所期望的事；
conventional
4.通过履行你许诺的义务来维持平常秩 序。
原则层次 principled
5.尊重他人的权益，只多数人的意见于 不顾，支持不相干的价值观和权益；
6.遵守自己选择的伦理准则，及时这些 准则违背了法律。
周三多主编 高等教育出版社
2、个人特征（价值观）： 1) 自我强度（ego-strength）——衡量个
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道 斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代 初由美国旧金山大学的管理学教授韦里 克提出，经常被用于企业战略制定、竞 争对手分析等场合。 来自于麦肯锡咨询 公司的SWOT分析，包括分析企业的优 势（Strength）、劣势（Weakness）、机 会（Opportunity）和威胁（Threats）
（二）外部特殊环境
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter) 于80年代初提出，对企业战略制定产生全球 性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以 有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：
– 供应商的讨价还价能力 – 用户的讨价还价能力 – 潜在竞争者进入的能力 – 替代品的替代能力 – 行业内竞争者现在的竞争能力
周三多主编 高等教育出版社
2、按环境的复杂性和动态性分 类
简单和稳态的环境 复杂和稳态的环境 简单和动态的环境 复杂和动态的环境
周三多主编 高等教育出版社
二、外部环境
（一）外部一般环境
– 政治和法律环境 – 社会文化环境 – 经济环境 – 科学技术环境 – 自然环境
周三多主编 高等教育出版社
社会责任与利润取向
古典观
– 企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责 任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致 的。
组织环境与组织文化
组织文化层次
制度文化，又称规范文化，是中间层文化 包括组织管理风格、宗旨、目标、礼仪、制 度、行为习惯、传统、作风等。 规定着组织每个成员的行为规范。 如一个企业的规章制度、管理方式和方法、 组织体制等；
组织文化层次
心态文化，是核心层文化，是组织文化的核心。 包括潜藏在管理者和员工内心深处及组织中的某 些思想、意识、信仰、价值观念等。 企业理念
强势文化与弱势文化2/2
强势文化的优势
员工对强势文化的组织接受度更高 强势文化被联想与高组织绩效有关 在强势文化中, 核心价值被深刻而广泛接纳
组织文化的层次
器物文化 制度文化 心态文化
组织文化层次
器物文化，又称行为文化。最表层文化，它是 组织文化的载体与外在化，是一种外显文化。 主要包括组织特有的环境、建筑风格、形象以 及声誉、产品与服务质量、公共关系等一切表 征现象。 如一个企业的厂容厂貌、厂旗厂歌、产品形象 、职工风貌等。
何谓组织文化
定义：组织在长期发展过程中所形成的，由组 织内部所有成员共同认可和遵守的，具有本组 织特色的价值观、信仰、共识、行为规范和思 维模式的总和。 价值观、仪 组织是借由文化来规范成员的行为 式、神话及 要点 作法
• 文化是一种对组织 的感知 • 以相似的措辞来描 述组织文化
监督控制雇员行为 程度：规章、制度
管理者的两种观点
现实的情况：管理者既不是软弱无能的， 也不是万能的 任何一个组织都存在着限制管理决策的两 股力量：
内部：组织文化 外部：环境
影响管理决策的参数
组织环境
管理决策
组织文化
《管理学》组织环境与组织文化
3
一、组织环境
组织环境是指可能对组织行为和组织经营管 理活动产生直接或间接影响的所有内、外部 因素的总和，包括组织外部环境和内部环境。
4
二、组织环境的分类
根据各种因素对组织行为和经营管理活动影响程度 的不同，可以将管理环境分为组织外部环境和内部 环境两大类。 外部环境： 一般环境（政治、经济、文化、法律等） 特殊环境（顾客、竞争者、供应商、政府） 内部环境：企业文化
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（二）、特殊环境
1、供应商 供应商 2、顾客 、 3、竞争者 、 4、有关政府机构和组织 、
16
1、供应商
通常提供设备、人力、原材料、资金、 也包括信息、技术和服务等的组织或个 人。
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2、顾客
也称为购买者或消费者 在市场经济中，消费者是一切经营活动 的核心，企业重视顾客要甚于重视产品， 满足消费者的需求和欲望更加重要。成 功的企业都是善于倾听顾客的意见的。
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政治环境（包括法律）
1. 2. 3. 4. 5.
国家政治体制 政治的稳定性 政府对外来经营者的态度 本国与东道国之间的政治和经济联系 法律环境
8
政治环境对企业的影响有三个特点：
1、重要性 2、难于预测性 3、不可逆转性
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经济环境又包括两方面内容：
宏观经济环境：主要指一个国家的人口数量 及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及 其变化情况以及通过这些指标能够反映的国 民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境：主要指起所在地区或所需服 务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄 情况、就业程度等因素。
组织环境与组织文化
第一节 第二节 第三节 组织环境 组织文化 组织对环境和文化的影响
1
一、外部分析(PEST)——天 二、行业分析（波特的钻石模型）——地 三、竞争对手——彼 四、企业自身——己 五、顾客——目标市场
管理学原理第四章 组织文化
2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞 争资本。 全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素 质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出 国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换 个环境又成为其他公司骨干的，等等。
25
3、企业提供学习培训的机会，这是企业 给员工的最大福利。 中兴一直强调要建立学习型组织，学习 文化是员工的一种隐性收入。每年投入 给员工的培训经费几千万元，员工的知 识得到不断更新，始终具有很强的时代 竞争力。
第4 章Βιβλιοθήκη 33二、组织文化对管理者的影响
组织文化约束着人们的行为，应该做什么，不 应该做什么，对于管理者而言，如何管理是组织
文化对其的约束。这些约束虽然不一定用文字或
者甚至很少有人去讨论它们，但是确实真实存在
的，并且组织中的管理者能很快领悟。
组织文化会对管理者的决策产生影响。
第4 章
34
三、组织文化对组织经营管理的影响
不太好 30.63% 很差 13.96% 融洽 11.26% 较好 44.14%
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
25.42% 21.14% 13.78%
安慰你 不关心 帮您改正错误 暗自高兴 嘲讽 其他
4.04% 1.19%
仅有半数员工认为公司的工作 氛围是和谐融洽的。 资料来源：员工调查问卷
组织文化：在长
社会性
期的经营与发展 过程中所形成的 的区别于其他组 织的，能够反映 出本组织的所特 有的并能够被本 组织成员共同认 可和遵守的目标 、价值取向、意 识形态和行为规 范，可以视作本 组织的文化。
2017/10/18
第4 章
民族性
组织环境与组织文化ppt课件
5.3 组织对环境和文化的影响
5.3.1 组织对环境的影响 大多数组织对于改变环境都显得软弱无力，显然是环境作用于 组织而不是组织作用于环境。然而，某些组织——特别是大型 的有实力的组织，能够对环境因素施加影响，并由此削弱环境 对管理的限制力量。 对供应商，组织应避免供应来源的单一化． 对竞争者，组织首先可采取价格竞争。 对顾客，一是要提高产品质量并做好售后服务工作；二是要不 断通过市场调查及时了解顾客需求变化以及对产品的反映．开 发新产品满足市场需求;三是要使产品用途多样化，为自己的 产品开辟新用途;四是要通过各种途径如广告、促销等巩固顾 客的品牌忠实度、并努力开发新市场。 对有关政府部门，往往可聘请有影响的专家或退职下来的前任 官员做组织的顾问或咨询专家。
此外．组织还可以通过进行定期的和不定期的审 计抽查来监督组织的管理道德，也可以建立一些组织 道德行为的咨询机构，通过沟通来帮助组织成员明确 道德问题，更有甚者，还可以通过对组织核心价值观 的不断强调，对组织内正确行为的石断肯定以及在组 织内建立共同奋斗目标等方式来改善组织内部的道德 现状。
本章小结
本章小结
生存于社会中的组织对于社会应承担相应的社会责 任和义务。这与组织所追求的经济绩效并不存在着 必然的矛盾关系。如果运用得当，有时甚至还会给 组织带来十分稳定、可观的长期收益。但组织对社 会责任的承担也该适可而止，因为毕竟组织的首要 任务并不是要做一个公益大使*管理伦理是又一个 涉及到组织道德行为的重要问题。
组织环境有内、外之分。外部环境又可根据其对组织作用 的直接与否而划分为一般环境和任务环境两大部分，一般 环境中的五个主要因素是经济因素、技术因素、社会文化 因素、政治法律因素和自然环境因素。而任务环境虽然因 组织性质和经营业务范畴的不同而各不相同，但基本的要 素是类似的，包括供应商、顾客、竞争者以及有关政府部 门和社会组织等。
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• 二、组织对环境的影响
• （一）组织对供应者的影响 • （二）组织对竞争对手的影响 • （三）组织对顾客的影响 • （四）组织对政府部门和社会组织的
影响
组织环境的特点制约和影响管 理活动的内容和进行 一、管理万能论与象征性论 （一）管理万能论 （二）管理象征论 （三）现实是两种观点的综合
表4.1 组织环境的构成
一 般 环 境 (General 具体（任务）环境( specific
Environment)
or Task Environment)
政治与法律环境
服务对象 竞争者 政府主管部门
是指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位。客户、 产品消费者。
指与其争夺资源及服务对象的人或组织。
政府管理部门拥有特殊的官方权力，可制定有关的政策 法规，规定价格幅度，征税，对违反法律的组织采取必 要的行动等。
是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织， 社会特殊利益代表组织
4.技术环境
产业结构、技术政策、科研潜力、技术水平、信息 设施
劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法
组织业绩
图4.5 技术环境对组织业绩的影响
5.国际环境 6.自然环境（Nature）
（三）具体环境分析
表4.2 具体环境的构成
资源供应者
向该组织提供资源的人或单位。资源包括设备、人力、 原材料、资金、信息、技术和服务等。
第二节 组织文化
• 一、什么是组织文化 • 二、组织文化的内容 • 三、组织文化的基本要素 • 四、组织文化的评价标准 • 五、组织文化对管理实践的影响 • 六、组织文化的形成和塑造
第三节 组织对文化和环境 的影响
• 一、组织对文化的影响 • （一）出现严重危机 • （二）领导班子换人 • （三）组织年轻且规模小 • （四）组织文化尚未得到普遍认可
用户
经济环境
供应者
社会文化环境
竞争者
技术环境
政府机构及特殊利益团体
国际环境
自然环境
（二）一般环境分析
1.政治与法律环境
政治体制
政府对各类组织 或活动的态度
政治环境
政治形势 政局稳定性
一个组织可以做什么、 可做到何种程度
组织业绩
风险和不确定性 大小
图4.2 政治环境对组织业绩的影响
2.经济环境
经济制度、经济结构、物质资源状况、国民消费 水平
• 四、组织环境分析方法
•
比较常用的有SWOT分析法、PEST分析
法、波特五力模型分析法等。
• （一）SWOT分析法
机会
由稳定型向增长型
Ⅱ
Ⅰ
内部
劣势
紧缩型战略 Ⅲ
Ⅳ
增长型战 略
多元化战 略
内部 优势
威胁
（二）PEST分析法
表4.4 一个典型的PEST分析
政治 （包括法律）
经济
社会
技术
环保制度
经济增长
environment） • 环境不确定性矩阵（Environmental
uncertainty matrix） • 利益相关者（Stakeholder） • SWOT分析法（SWOT analysis approach） • PEST分析法（PEST analysis approach）
第一节 组织环境
收入分布
政府研究开支
税收政策
人口统计、人口增长 利率与货币政策
率与年龄分布
产业技术关注
国际贸易章程与限制
政府开支
劳动力与社会流动性 新型发明与技术发展
合同执行法 消费者保护法
失业政策
生活方式变革
技术转让率
雇用法律
征税
职业与休闲态度 技术更新速度与生命
企业家精神
周期
政府组织/态度
汇率
教育
能源利用与成本
竞争规则
通货膨胀率
潮流与风尚
信息技术变革
政治稳定性
健康意识、社会福利 商业周期的所处阶段
及安全感
互联网的变革
安全规定
消费者信心
生活条件
移动技术变革
（三）五力模型分析法
潜在的 进入者
供应商 的 供应商
讨价还 价能力
产业内竞争者 现有企业间的抗衡
购买者的
讨价还 价能力
购买者
替代品 图4.10波特的五种力量模型
关键概念
• 管理万能论(Omnipotent view of management) • 管理象征论（Symbolic view of management） • 组织文化（Organizational culture） • 一般环境（General environment） • 具体（任务）环境（Specific or task
如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等。
• 三、组织环境对管理者的影响 • 了解环境的各种构成要素是什么对管
理者来说具有重要意义。但是，理解环境 是如何影响管理者的也同等重要。环境是 通过当前环境的不确定程度，以及组织与 其外部相关群体的各种利益相关者关系对 管理者施加影响的。
• （一）环境的不确定程度 • （二）利益相关者关系
资源获得方 式
价格水准
人均可支配收 入
需求结构
可获得资源及其成本高 低
组织业绩
需求品种、数量 和价格可承受力
图4.3 经济环境对组织业绩的影响
3.社会文化环境
风俗习惯、道德法律、人口状况、文化教育水平
人口结构
行为规范
生活方式
可获得劳动力 数量与质量
组织业绩
所需商品和服 务的数量和类 型
图4.4 社会文化对组织业绩的影响
第四章 组织环境与 组织文化
本章目标
区分管理的万能论和象征论；定义组织文化； 识别构成组织文化的要素；解释如何才能形成优 良的组织文化；描述员工学习文化的各种途径； 解释文化是如何约束管理者的；描述组织具体环 境和一般环境的各种要素；比较确定的与不确定 的环境；识别管理者可能与之打交道的各个利益 相关者；阐述管理者如何管理外部利益相关者关 系。