罗宾斯《管理学》课后习题详解(附英文参考答案)(组织文化与环境：约束力量)【圣才出品】
罗宾斯《管理学》课后习题详解(附英文参考答案)(运营及价值链管理)【圣才出品】
第19章运营及价值链管理19.1 中文答案详解一、思考题1．你是否认为制造商或服务组织更需要经营管理？请说明理由。
答：经营管理是包括战略管理、作业管理、价值链管理、营销管理、财务管理和人力资源管理等一系列活动在内的管理活动。
制造商与服务组织的特性决定了经营管理对其的重要性。
（1）制造商制造商是指制造有形产品的组织，例如诺基亚、摩托罗拉、爱立信等手机制造商；三菱、丰田、福特等汽车制造商。
对于制造商来说，运营管理尤其重要。
因为制造企业创造价值的活动大部分在产品生产的运营过程中进行的，企业能否取得成功，很大一部分取决于其运营系统是否先进，运营系统的构成如图表19-1所示。
图表19-1 运营系统对于制造企业来说其中心活动就在于中间的转换过程，从泰勒的科学管理到福特的大量生产方式，再到丰田的JIT（准时制生产）和美国的LP（精益生产），其管理方式研究核心都在于运营管理，目的在于提高运营效率。
现代管理科学研究的新成果都是制造商在对运营管理研究的基础上发展起来的，例如，“5S”活动、现场管理、看板管理、定置管理、物料需求计划（MRP）、敏捷制造、柔性制造系统等等。
能否采取先进的运营管理方式是制造商能否取得成功的关键。
（2）服务组织与制造类型的企业有所不同，服务的生产和消费有它自身的特性：①无形性。
指服务不具有有形的、可以看得见、接触到的外表或形状；②差异性。
服务的组成部分和质量水平很容易随不同的人、时间、地点而变化，不易稳定和统一；③不可分离性。
服务消费者直接参与服务的生产过程，生产过程与消费过程合二为一；④不可储存性。
服务无法像有形产品那样贮存起来以备将来使用或销售；⑤而且在服务的生产和消费过程中一般还不涉及任何物品的所有权转移。
例如，医院提供的医疗和健康护理服务可以帮助人们处理他们个人的健康问题；航空公司提供的运输服务可以使人们从一个地方到达另一个地方；游船线路提供度假和娱乐服务；军队提供防卫能力；诸如此类。
罗宾斯《管理学》第四章课后习题答案
4.2 课后习题详解一、思考题1．无边界组织对管理造成的潜在影响是什么？答：无边界组织指消除产生人为的地理界限的结构划分，从而使管理结构更有效的实现全球化的组织。
其对管理造成的潜在影响有：（1）企业的生产管理活动范围将拓展到全球。
不能仅靠利用本国资源来谋求发展，而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己，以求实现资源的最佳配置；同时，其生产协作关系也不再局限于国内，而是要在全球范围内寻求合作伙伴；而且，企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响，同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。
（2）在无边界组织产生的背景下，企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络，采用各种先进的要素传输手段，特别是信息传输手段。
否则，企业就无法在国际竞争中取胜，这对企业的组织结构设计提出了新的要求。
企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势，21世纪企业内部组织结构，将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态，中间管理层将失去原有的价值，企业的管理组织将呈现扁平状态，弹性化。
（3）企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理，要素效率不再成为企业追求的惟一目标。
世界经济一体化趋势的加强，一方面拓宽了企业竞争和合作的边界，另一方面则增大了企业的外部不确定性。
因此，如何充分利用现代信息技术的先进手段来重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系，充分关注企业的顾客资本以及客户关系管理，这些课题都对企业管理提出了新的挑战。
（4）无边界组织对管理的影响还要求处理好各国文化的差异。
各国的文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大的影响。
因此，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析与评估，从而做出理性的决策。
而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离。
否则，这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍。
罗宾斯《管理学》_课后案例分析答案(1)
第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
管理学第9版练习题附答案3
管理学第9版练习题附答案3Chapter 3 Organizational Culture and Environment: The Constraints TRUE/FALSE QUESTIONSTHE MANAGER: OMNIPOTENT OR SYMBOLIC?1.In the symbolic view of management, managers are seen as directly responsible for anorganization’s success or failure.2.The current dominant assumption in management theory suggests that managers areomnipotent.3.The view of managers as omnipotent is consistent with the stereotypical picture of thetake-charge business executive who can overcome any obstacle in carrying out the organization’s objectives.4.The symbolic view of management impact is useful in explaining the high turnoveramong college and professional sports coaches, who can be considered the “managers” of their teams.5.In the omnipotent view of management, much of an organization’s success or failureis due to forces outside management’s control.6.In the symbolic view of management, it is unreasonable to expect managers to have asignificant effect on the organization’s performance.7.In the omnipotent view of management, a manager’s role is to create meaning out ofrandomness, confusion, and ambiguity.THE ORGANIZATION’S CULTURE8.An organizational culture refers to a system of shared meaning./doc/588564acd6d8d15abe23482fb4daa58da0111ce5.html anizational cultures influence how employees behave in an organization./doc/588564acd6d8d15abe23482fb4daa58da0111ce5.html anizational culture is a perception, not reality.11.Presently, there is no method for analyzing or assessing organizational culture.12.Strong cultures have more influence on employees than do weak cultures.13.An increasing body of evidence suggests that strong cultures are associated with highorganizational performance./doc/588564acd6d8d15abe23482fb4daa58da0111ce5.html pensation structures are considered to be a primary dimension of organizationalculture.15.Most organizations have very weak cultures.16.An organization’s founder has little influence on its culture.17.Rituals are repetitive sequences of activities that express and reinforce the key valuesof an organization./doc/588564acd6d8d15abe23482fb4daa58da0111ce5.html anizational stories typically contain a narrative regarding significant events orpeople.19.Employee stock options are one example of a material symbol that might representorganizational culture.20.The link between values and managerial behavior is fairly straightforward. CURRENT ORGANIZATIONAL CULTURE ISSUES FACING MANAGERS21.A strong ethical culture is likely to have a powerful positive influence on employeebehavior.22.Low risk tolerance generally leads to high ethical standards within an organization./doc/588564acd6d8d15abe23482fb4daa58da0111ce5.html panies that allow their employees freedom tend to encourage innovative cultures.24.To encourage a customer-responsive culture, organizations should formalize andenforce strict customer service policies.25.Customer service employees tend to provide better customer service when they arevery clear about their employee roles.26.To increase customer responsiveness, organizations should hire employees who areoutgoing and friendly.THE ENVIRONMENT27.The part of the environment directly related to achievement of an organization’s goalsis the specific environment.28.The general environment refers to environmental factors operating inside anorganization.29.Environmental uncertainty can be divided into two dimensions: degree of trust anddegree of integration.30.Because certainty is a threat to an organization’s effectiveness, managers try tominimize it.31.The term suppliers includes providers of financial and labor inputs.32.Industry conditions are an example of an organization’s general environment.33.Economic conditions are part of the organization’s specific environment. MULTIPLE-CHOICE QUESTIONSFor each of the following choose the answer that most completely answers the question. THE MANAGER: OMNIPOTENT OR SYMBOLIC?34.Which of the following represent the two views of managerial impact on the successor failure of the organization?a.omnipotent and symbolicb.omnipotent and reflectivec.symbolic and interactived.reflective and interactive35.The omnipotent view of management states that ________________.a.the top manager is the only person in chargeb.managers are directly responsible for an organization’s success or failurec.that there is only one boss in the organization, and she or he is responsible for delegating ordersd.managers have little or no responsibility for an organization’s success or failure36.The __________ view of management is consistent with the stereotypicalpicture of the take-charge business executive who can overcome any obstaclein carrying out the organization’s objectives.a.omnipotentb.symbolicc.functionald.systems37.Which of the following most accurately reflects the symbolic view of management?a.M anagers are directly responsible for an organization’s success or failure.b.Managers have little or no responsibility for an organization’s success or failure.c.E xternal forces are directly responsible for an organization’s success or failure.d.E mployees are directly responsible for an organization’s success or failure.38.Internal constraints that restrict a manager’s decision options _______________.a.exist within every organizationb.do not exist, as all managers have decision-making discretionc.exist only to the extent that upper management imposes themd.exist only to the extent that followers won’t do as they are told39.The current dominant assumption in management theory suggests _______________.a. a balanced view of managers as symbolic and omnipotentb.an emphasis on the view that managers are symbolicc.an emphasis on the view that managers are omnipotentd.that both the symbolic and omnipotent views are obsolete40.According to the symbolic view, managers have a(n) _____________ effect on substantive organizational outcomes.a.neutralb.controllingc.limitedd.unlimited41.Managers may be able to expand their areas of discretion by_______________.a.telling their employees what to dob.changing and influencing their organization’s culture and environmentc.electing new government officials at the federal and state leveld.changing employers and working for a different boss42.The symbolic view of management is based upon the belief that managerssymbolize _________.a.control and influenceb.ambiguity and confusionc.stakeholders’ interestsd.decisions of top management43.In reality, managers are most accurately viewed as _________.a.dominant over an organization’s environmentb.neither helpless nor all powerfulc.powerless to influence an organization’s performanced.ultimately responsible for organizational outcomesTHE ORGANIZATION’S CULTURE44.The culture of an organization is analogous to the _____________ of an individual.a.skillsb.personalityc.motivationd.ability45.All organizational cultures consist of each of the following except _________.a.shared valuesb.principlesc.innovationd.traditions/doc/588564acd6d8d15abe23482fb4daa58da0111ce5.html anizational culture is concerned with how members perceive theorganization, not whether they __________.a.like the organizationb.like their peersc.like their bossesd.like their customers47.Strong cultures _____________.a.are found in organizations with high employee turnoverb.have a minimal influence on employee decision makingc.can be found in all organizations that existd.have a greater influence on employees than do weak cultures48.Employees in organizations with strong cultures _______________.a.are more committed to their organizationsb.are more likely to leave their organizationsc.are more willing to perform illegal activitiesd.are more likely to follow directives from peers49.Which of the following phrases is associated with the definition of organizational culture?a.individual responseb.shared meaningc.diversity of thoughtd.explicit directions50.Which of the following is not considered to be a dimension of organizational culture?a.attention to detailb.people orientation。
罗宾斯《管理学》课后习题详解(附英文参考答案)(计划工作的工具和技术)【圣才出品】
第9章计划工作的工具和技术9.1 中文答案详解一、思考题1．为一些可能从来不会发生的情况开发一套复杂的脚本是浪费时间和资源，你是否同意这种说法？解释你的理由。
答：我不同意这种观点。
这是因为：管理者在管理的过程中，监控和评估外部环境趋势的变化很重要。
当他们评估环境时，很可能会揭示出可能影响组织当前和未来运营的问题和因素，由于所有的问题和因素并不具有同等的重要性，因此通常需要聚焦在有限的、最重要的一组问题和因素上，并在此基础上开发出基于脚本的方案。
（1）脚本是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。
为一些可能从来不会发生的情况开发脚本可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。
对于企业来说，制定脚本不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用：①脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性；②针对某问题，从最乐观到最悲观的情况开发了一套脚本，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势；③制定脚本的过程，可以使公司高层管理者从另外不同的角度重新思考和搞清企业环境的本质。
（2）虽然脚本计划对于可预见的事件来说是很有用的，但是要预测随机事件是很困难的，真正的随机事件或失常的事件实际上是不可预测的。
因此，在预防意外事件方面有如下的建议：①识别潜在的意外事件；②确定这些事件的任何可能的早期目标；③设立信息收集系统，识别早期指标；④事先制定出适当的应对措施（计划）以备这些意外事件的发生。
2．直觉和创造性是否与定量计划工具和技术有关？请说明。
答：直觉和创造性与定量计划工具和技术关系不大，而与定性计划技术紧密相关。
（1）定量计划工具与技术是指运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预测未来的一种工具与技术。
如果管理者能够收集到足够的数据，则更适合于应用定量预测技术。
一些常用的定量计划工具与技术有：时间序列分析法、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。
罗宾斯管理学课后习题(英文版)--Chapter 5 Quiz
Chapter 5 QuizThis activity contains 40 questions.1.Implementation is merely conveying the decision to those affected. TrueFalse2. __________ is/are necessary to initiate the decision process to eliminate discrepancies; otherwise, the problem can be put off.A. PressureB. CriteriaC. StandardD. WeightE. Alternatives3. A manager chooses among three alternatives for advertising (billboards, radio, and newspapers) based on research indicating success in sales for the three alternatives. This is a decision under:A. conditions of certaintyB. goal orientationC. conditions of uncertaintyD. constant preferencesE. conditions of risk4. A manager has no idea what alternatives are available for new computer support systems and does not know how she can determine this information. This is a decision under:A. constant preferencesB. conditions of uncertaintyC. conditions of certaintyD. conditions of riskE. clear preferences5. A manager who determines that cost, speed, and enlarging capability are relevant to his decision to purchase a new photocopy machine is an example of the _______________ phase of the decision-making process.A. identifying the problemB. identifying decision criteriaC. formulating a problemD. allocating weights to the criteriaE. developing alternatives6. A manager with a degree of tolerance for ambiguity, but who want lots of information and considers many alternatives before deciding, is exhibiting a/an ____ style of decision making.A. analyticB. behaviouralC. problem seekingD. conceptualE. Directive7.A problem is a discrepancy between an existing and desired state of affairs.TrueFalse8. Many organizational situations involve ___________, that are new and unusual.A. satisficing decisionsB. groupthinkC. non-structured problemsD. non-routine decisionsE. non-programmed decisions9. Behavioural style decision makers:A. have a low tolerance for ambiguity, are very rational and efficient in their decision stylesB. want information, tolerate ambiguity, and are careful decision makersC. work well with others, are concerned about the achievement of others, and often use meetings to make decisions while trying to avoid conflictD. take a broad outlook, examine many different alternatives, and focus on the long runE. have a high tolerance for ambiguity and an intuitive way of thinking10. Bill and Bob are brainstorming possible solutions to a staffing problem. They are writing their ideas down without assessing their practicality or ability. Bill and Bob are at what stage in the decision-making process?A. developing alternativesB. setting decision criteriaC. choosing an alternative solutionD. allocating weights to the criteriaE. analyzing alternatives11. Bounded rationality is:A. behaviour that is rational but limited by an individual's ability to process informationB. the withholding by group members of different views in order to appear in agreementC. conveying a decision to those affected and getting their commitment to itD. an explicit statement that tells managers what they ought or ought not to doE. an unconscious process of making decisions12. Decision making is a simple act of choosing among alternatives.TrueFalse13.Decision making is important for only two management functions: planning and leading.TrueFalse14. Decision making is synonymous with managing.TrueFalse15. Decision making is:A. a set of seven stepsB. a comprehensive processC. highly overstated in importance.D. simply choosing among alternativesE. only discussed with reference to individuals16. Decisions that are routine are called:A. standard decisionsB. non-programmed decisionsC. well-structured problemsD. programmed decisionsE. ill-structured problems17. Each alternative in the decision-making process is evaluated by appraising it against the criteria.TrueFalse18.Evaluating the decision may cause managers to return to an earlier step in the decision process.TrueFalse19.Programmed decisions mean that the manager doesn't have to go through an involved decision process.TrueFalse20. Managers must determine what is relevant when making a decision. TrueFalse21. Mary can repair a saw at Quality Production Inc. in two hours while it takes Mike five hours to make repairs. Assuming that both workers are present, the manager will always choose Mary to make repairs to the saws. This is a decision under:A. problem clarityB. conditions of riskC. conditions of certaintyD. conditions of uncertaintyE. no cost constraints22. Most decisions that managers face meet all the tests of rationality. TrueFalse23. Not every decision maker possesses criteria that guide his or her decision.TrueFalse24. One manager's "problem" may be another manager's satisfactory state of affairs.TrueFalse25. One survey in your text revealed that almost __________ of managers emphasized "gut feeling" over cognitive problem solving and decision making.A. one-tenthB. two-thirdsC. halfD. one quarterE. one-third26. People with a low tolerance for ambiguity, but who are logical and efficient have a/an _________ decision-making style:A. analyticB. creativeC. behaviouralD. conceptualE. directive27. Policies, procedures, and rules are developed to help managers deal with:A. bounded rationalityB. non-programmed decisionsC. structured problemsD. satisficingE. groupthink28. Problem identification is a relatively simple and insignificant step in the decision making process.TrueFalse29. Some discrepancies may not be considered problems because there is no pressure to take action to correct the situation.TrueFalse30. The control mechanism in the decision-making process is:A. in the selection of alternativesB. when you evaluate the decision's effectivenessC. at the time of setting criteria weightsD. when you identify the problemE. in the implementation stage of decision making31. The decision-making process is designed for individual decision making rather than group decision making.TrueFalse32. Escalation of commitment describes increasing commitment to a decision in view of evidence it might be _________.A. wrongB. intuitiveC. wiseD. hastyE. correct33. The manager of a retail clothing store just found out that some "name brand" merchandise was brought into the Canada illegally. This is an example of:A. an unstructured problemB. A programmed decisionC. a procedureD. a structured problemE. satisficing34. The question: How many employees should I have report directly to me? is related to the __________ management function.A. motivatingB. organizingC. planningD. leadingE. controlling35. Accepting decisions that are "good enough" isA. analyzingB. acceptingC. evaluatingD. intuitiveE. satisficing36. Allocating weights to criteria is part of the ________ process.A. pay off matrixB. decision makingC. evaluationD. alternative analysisE. regret matrix37. The following are examples of _____________in decision making: overconfidence, selective perception, hindsightA. intuitionB. representationC. heuristicsD. rules of thumbE. biases and error38. When facing a situation of uncertainty, the decision-maker has:A. some certainty, with limited probability estimatesB. little certainty but some probability estimatesC. good certainty, but no probability estimatesD. neither certainty, nor probability estimatesE. A fair amount of certainty, but no probability estimates39. Effective decision makers _____________A. rely on rules of thumbB. are analyticalC. are quick thinkingD. are well likedE. practice the five whys40. Which of the following statements is one of the assumptions of rationality:A. Preferences are constant and inconsistent.B. A single set of well-defined goals is to be achieved.C. Time and cost constraints exist.D. Options are clear.E. The problem is clear and unambiguous.。
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
第三章组织文化与环境：约束力量学习目的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织文化3.识别构成组织文化的10个特征4.解释文化是如何约束管理者行为的5.区别一般环境与具体环境6.对比确定的与非确定的环境7.说明环境是如何约束管理者行为的第一节管理者：万能的还是象征的一．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：一种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标（如有必要，甚至改变目标）。
3.现象：1）在工商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，他们确信，只有新的最高管理班子才能带来绩效的改善。
2）大学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加入，挑选教练助理，教授队员技术方法，以及选择比赛的战术打法。
在比赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
二．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：一种认为管理对组织的大量成果只有有限的影响的观点，因为存在大量的管理无法控制的因素2.观点：1）一个组织的成果受到大量管理当局无法控制的因素影响。
这些因素包括经济，政府政策，竞争对手的行，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。
2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的大部分是象征性的成果。
管理当局的作用被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
当事情进展的顺利时，人们需要有人受到表扬，当事情进行的糟糕时，人们需要一个替罪羊，这两个角色都有管理当局来扮演。
管理学罗宾斯7版课后习题解答
管理学罗宾斯7版课后习题解答第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
罗宾斯《管理学》课后习题答案
罗宾斯《管理学》课后习题答案第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
2023大学_管理学第七版(罗宾斯著)课后习题答案下载
2023管理学第七版(罗宾斯著)课后习题答案下载管理学第七版(罗宾斯著)内容提要
Ⅰ篇绪论
1章管理与组织导论
谁是管理者
什么是管理
管理者做什么
什么是组织
为什么要学习管理
__小结
思考题
2章管理的`昨天和今天
管理与其他研究领域的联系
管理的历史背景
科学管理
一般行为管理理论
管理的数量方法
理解组织的行为
当前的趋势和问题
__小结
思考题
Ⅱ篇定义管理者的领地
3章组织文化与环境:约束力量
管理者:万能的还是象征性的
组织文化
环境
__小结
思考题
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管理学第七版(罗宾斯著)图书目录
在中国管理学界和企业界,罗宾斯博士的《管理学》(第4版)毫无疑问是最受欢迎和采用量最大的教材,且连续数年畅销不衰。
但管理是一个动态的学科,关于管理的教科书也必须不断适应环境的巨大变化。
本书第7版在成功地保持了管理学四个基本功能的思路、内容和特征的基础上,增加了与经济全球化和信息化有关的电子商务、工作场所的精神、利益相关者关系管理、虚拟团队、团队建设、高绩效组织、价值链管理、工作与生活的平衡等大量现实世界的新专题和新特征,以便更好地反映管理领域中实践和研究的新发展,体现21世纪激动人心的管理。
罗宾斯管理学课后答案解析
第一章思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
2．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效。
以达到希望的产出。
你怎么解释这个观点?你是否同意这个观点?说明你的理由。
3．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要?它对管理者和你个人意味着什么?4．是否存在一种最佳的管理“风格”?为什么?5．管理对于组织是否重要?为什么?说明你的理由。
第二章思者题1．亨利?法约尔创立的是什么类型的工作场所? 玛丽?福莱特创立的是什么类型的工作场所? 弗雷德里克?泰罗创立的又是什么类型的工作场所?2．数量方法是否能够帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作?请解释。
3．在一个电子企业环境中全球化会带来什么问题，请解释。
4．有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗?说明你的理由．5．哪一种组织使你感到更好服，是学习型组织还是传统的组织?说明你的理由．第三章思考题1．参看表3—1。
在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同?2．描述下列环境中的有效文化；(1)相对稳定的环境，(2)动态的环境．3．班级也有文化。
用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。
该文化是否约束你的导师? 怎么约束的?4．“企业的基础是关系”。
你认为这句话有什么含义?这对管理外部环境有什么启示?5．采用跨界管理、利益相关者管理和利益相关者伙伴关系等方式管理利益相关者关系各有什么弊端?第四章思考题1．无国界组织对管理造成的潜在影响是什么?2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗?试讨论之。
3．比较组织走向全球化的各种方式的优点和缺陷。
4．一位从墨西哥调往美国管理一家位于亚利桑那州土桑市的制造工厂的管理者可能遇到哪些挑战?对于一位从美国派往墨西哥皿达拉哈拉市的管理者来说，是否会遇到相同的挑战?试讨论之。
罗宾斯《管理学》课后习题详解(附英文参考答案)(计划的基础)【圣才出品】
第7章计划的基础7.1 中文答案详解一、思考题1．在未来，计划工作对管理者是更重要还是更不重要？为什么？答：我认为，在未来，计划工作对管理者更重要。
计划是指对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。
计划作为管理的第一个职能还指任何一个管理者，不论他居于什么层次，在什么样的部门负责，都必须做好计划工作。
计划职能的重要性表现在以下几方面：（1）计划建立了协调，它给出了管理者和非管理者努力的方向。
在未来，组织管理更加强调“以人为本”，强调管理工作中员工的“自我控制”，要实施以人为本的管理和实现员工的自我控制，编制计划为员工设置一定的目标，就显得更加必要了。
当员工认识到组织的方向以及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实现目标。
（2）计划还可以降低不确定性，通过使管理者具有前瞻性来降低不确定性。
现代社会信息传递更加快速，交通更加快速，组织一直处在高速变化的环境之中。
这个时候，计划的作用就相当突出了。
尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。
计划还将阐明管理者所采取的行动的结果。
（3）计划可以减少活动的重叠和浪费。
当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会被减小到最低的程度。
进一步，当手段和结果通过计划规定得很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度。
（4）计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。
在计划工作中，管理者开发目标和计划，并通过控制，将实际的绩效与目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。
没有计划是不可能进行控制的。
（5）计划职能的重要性还表现在，它与管理的其他职能密切相关：①计划工作具有首位性，先于其他管理职能；②计划工作是各项管理工作有效实施的前提；③计划服务于其他管理职能，是有效进行其他管理活动的必要工具。
罗宾斯《管理学(第7版)课后习题答案!(最新)
罗宾斯《管理学（第7版）课后习题答案！（最新）1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。
他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者与高层管理者。
缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。
2.答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。
高效率与高效果有关联，低水平的管理通常是无效率与无效果或者通过牺牲效率达到效果的。
通常来说，有效果的组织不一定是有效率的。
某些组织能够不顾效率而直接达到效果。
因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
3.答：（1）计划包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。
与将目标逐层展开以便协调与将各类活动一体化。
（2）组织包含决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。
这些任务如何分类，谁向谁报告，与各类决策应在哪一级上制定（3）领导包含激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。
（4）操纵包含监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各类偏差使组织回到正确的轨道上来。
4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上能够归入一个或者几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。
所有人际关系角色是属于领导职能。
监听者角色属于操纵职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于操纵职能，谈判者则属于领导职能。
5.答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划与操纵（2）沟通：交流例行信息与处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备与培训（4）网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。
平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。
管理学罗宾斯11版中英文对照详解
管理学罗宾斯11版中英文对照详解第一篇：管理学罗宾斯11版中英文对照详解第一部分• Efficiency效率P8 –“Doing things right”–Getting the most output for the least inputs • Effectiveness 效果–“Doing the right things” – Attaining organizational goals The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? • Omnipotent View of Management管理万能论viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.• Ethnocentric Attitude民族中心论the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向• Geocentric Attitude全球中心论–aworld-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向• Mu ltinational Corporation(MNC)跨国公司an obstacle(障碍)that makes it difficult to achieve a desired goal or purpose.• Why Do Managers Plan?为什么管理者要制定计划• Purposes of Planning计划的目的– Provides direction给出方向– Reduces uncertainty降低不确定性– Minimizes waste and redundancy减少重复和浪费– Sets the standards for controlling便于控制Mission:使命P227 a statement of the purpose of an organization对组织目的的声明• 范围• Organizational Designthe transfer and understanding ofmeaning.意义的传递和理解• Transfer means the message was received in a form that ca n be interpreted by the receiver.• Understanding the message is not the same as the receiver agreeing with the message.• Interpersonal Communication人际沟通-communication between two or more people.主要指存在于两人或多人之间的沟通；• Organizational Communication组织沟通-all the patterns, networks, and systems ofcommunications within an organization.主要指组织中沟通的各种方式、网络Work specialization工作专门化Departmentalization部门化Chain of command指挥链Span of control管理跨度Centralization and decentralization集权与分权 Formalization 正规化和系统。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(管理外部环境和组织文化)【圣才出品】
第3章管理外部环境和组织文化3.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍管理环境即组织内外部环境对管理者的约束和挑战。
管理者要研究组织文化的形成、特点，以及当代的组织文化问题，并找到合适的建设路径和管理方法。
3.2 考点难点归纳考点一：管理者对组织成败的影响★★★1．管理万能论（主流观点）（1）管理者对组织的成败负有直接责任。
（2）无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。
2．管理象征论（1）组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。
（2）管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。
绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。
（3）管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。
小结：现实是两种观点的综合。
管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。
管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。
考点二：外部环境对管理者的限制与挑战★★★★★1．外部环境的组成外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。
其组成如下：（1）经济环境。
包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。
（2）人口环境。
与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。
（3）政治／法律环境包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。
（4）社会文化环境。
与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。
（5）技术环境。
与科学或行业创新有关。
（6）全球化环境。
包含与全球化和世界经济有关的那些主题。
2．外部环境对管理者的影响（1）对工作和就业的影响。
受外部环境变化影响最大的组织因素是工作和就业。
外部环境不仅影响工作岗位的数量，还会对这些岗位的管理和创建造成影响。
管理者要学会灵活安排工作。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记3
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的①管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，是组织的中流砥柱，它在管理学理论和社会中占主导地位，该理论是组织中管理者被频繁更换的动力。
②管理象征论：外部力量决定企业的成果，管理者对组织成果起着极为有限的作用，大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
二、组织文化1、组织文化：是组织共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了雇员的行为方式。
2、组织文化的含义：①文化是一种感知，这种知觉存在与组织中而不是个人中。
②不同文化背景或等级的组织内成员采用相似的描述性术语来描述组织的文化③它与成员如何看待组织有关，而与他们是否喜欢他们的组织无关，只是描述而不是评价。
3、强文化和弱文化①强文化（strong cultures）：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化，对雇员有很大的影响。
雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
②组织文化的强弱受组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强度。
③组织文化越强，文化对管理者的影响越大。
越能在什么是重要的、什么是优秀的雇员行为、什么是推动组织前进的动力等问题上达成共识。
越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。
4、文化的来源①创始人的独创性思想及其如何实施这些思想的倾向性容易被灌输给组织规模较小时的全体组织成员。
②第一批扉员需要有更多的创新，它们很少或没有旧习惯或惯例需要遵从。
5、员工如何学习文化①故事：重大事件或重要人物，通过故事树立榜样或信心，激发员工热情。
②仪式：公司仪式（表业绩表彰会）可以表述和灌输公司的价值观，如什么目标是重要的。
罗宾斯《管理学》课后习题详解(附英文参考答案)(激励员工)【圣才出品】
第16章激励员工16.1 中文答案详解一、思考题1．我们中的大多数人是为谋生而工作，而且工作显然是日常生活中的一个核心内容。
那么，为什么管理者还要对员工的激励问题如此担心呢？答：一般地说，“激励”（motivation），就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
大多数管理学者认为，激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力以实现激励主体所期望的目标。
激励的目的是为了调动组织成员工作积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织效率。
尽管我们中大多数人是为了谋生而工作，但是谋生只是属于人的较低层次的需要，根据马斯洛的需要层次论，随着基本生存需要的满足，人们还会有较高层次的需要，通过对人较高层次需要的满足，可以更好的调动人的积极性。
美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在对职工的激励的研究中发现，按时计酬，员工只要发挥20%～30%的能力，就能保住饭碗；充分激励，员工的能力可发挥至80%～90%。
这就是说，同样一个人在受到充分激励后所发挥的作用相当于充分激励前的3倍。
这60%的差距就是有效激励的效果，也是管理者还要对员工激励问题如此担心的原因所在。
具体说来，激励主要有以下作用：（1）激励是现代管理最关键最困难的职能。
有效地组织并充分利用人力、物力和财力资源是管理的重要职能，其中对人力资源的管理最为重要。
在人力资源中，又以怎样激励人为最关键、最困难。
主管人员能够精确地预测、计划和控制财力、物力，而对于人力资源，特别对于人的内在潜力，至今无法精确地预测、计划和控制。
激励所以越来越受到重视，主要是由竞争加剧、激励对象的差异性和激励对象要求的多样性所决定的。
在激烈的竞争条件下，组织要想生存和发展，就要不断地提高自己的竞争力。
而提高竞争力就必须最大限度地激励组织中的全体成员，充分挖掘出其内在的潜力。
（2）通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为该组织工作。
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第3章组织文化与环境：约束力量
3.1 中文答案详解
一、思考题
1．参看图表3-3（略）。
在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同？高层管理者的工作呢？
答：每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。
这些内部力量源于组织的文化，外部约束力量来自组织的环境。
因为组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，所以与管理者尤为相关。
一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。
图表3-1中列出两种截然不同的组织文化，这两种不同文化对一线管理者任务的不同影响具体分析如下：
图表3-1 两种不同的组织文化下一线管理者的不同任务（2）不同组织文化下，高层管理者的不同任务表现
A组织的管理风格属于命令式的管理风格。
由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。
在这样的组织中，高层管理者的工作特点为：①以对事的管理为主，强调任务的完成；
②决策任务相对比较重，因为是集权式的领导，所以很多决策需要领导者自己完成；③控制工作比较重要，在这样的组织中，高层领导者重视对下属的控制，总是倾向于强调个人的意图和公司发展理念是否得到了落实；④追求的企业发展目标首先是以稳定为主。
B组织的管理风格主要归属于分权式的管理风格。
管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。
这种组织中的高层管理者具有一些鲜明的特征：①重视对人的管理，强调人性化管理的重要性；②涉及工作任务本身的决策项目比较少，主要工作重点是人际关系的处理；③鼓励创新，在意员工个人才能
的最大发挥；④能够承担风险，追求高风险下伴随的高利润。
综上可以看出，A组织的管理者的主要任务在于执行上级制定的计划，不需要对管理工作进行创新；B组织的管理者的主要任务在于采取灵活创新的手段对基层员工进行协调、领导，创造有利于提高员工绩效的工作环境和条件，领导工作有更多的自主权。
2．描述下列环境中的有效文化：（1）相对稳定的环境；（2）动态的环境。
解释你的选择。
答：组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
根据环境的变化程度可将组织环境分为动态环境和稳定环境两类，不同的管理环境中需要建立不同的组织文化，使文化适应环境的需要以促进组织战略的实现。
（1）在相对稳定的环境中，应该选择趋于牢固和有序、强调维持现状的组织文化。
相对稳定的环境中，组织环境的构成要素变化很小，这种环境下的组织文化一般是刚性的文化。
这种文化具有高牢固度、一致度和系统的和谐性，但缺乏开放和宽容精神。
其主要特征是：力求减少决策的风险性，争取成功；一般通过制度化、规范化的管理，以提高工作效率；讲究按部就班。
这是一种低风险、反馈慢的文化，遍布于政府部门、公共事业及有严格规定的工业如制药公司等。
缺乏反馈的特点迫使员工们集中于注意如何干事而非干什么事情，这种文化价值观集中于追求完备的技术，估算出风险和按科学规律解决问题，也就是使过程和细节更合理、正确。
有条有理，恪守信用，认真细致而能坚守岗位的人往往能在这种文化中获得成功。
但这种文化在现实世界中，往往难以被很好地控制、利用，容易变成官僚主义，并成为种种弊端的替罪羊。
（2）在动态的环境中，应该选择比较灵活的、应变力较强的组织文化。
动态环境的主
要特征是变化，对组织的影响包括：一是对企业战略的冲击。
由于环境的快速变化，竞争对手的快速调整，企业需要时时关注外部环境和“时局”的状况，不断调整其战略目标、业务模式、盈利模式，甚至于战略的形成和实施过程本身，从开始到完成就是一个不断摸索、不断调适、不断成型的过程；二是对组织系统的冲击。
在市场比较稳定的环境中，组织系统的建设更多地关注科学性、系统性、完整性、规范性、精细化和稳定性，这个特征从由国内外咨询公司提出的众多管理模式、管理体系、管理方法中可以清晰地看到，这些方法的关注点多数情况是关注静态的系统与完善，企业的组织能力也主要取决于系统的规范化程度、完善程度。
所以，组织文化的主要特征应该是柔性和创新。
组织文化越柔性，或者说“应变性”、“适应性”越强，就越有利于动态管理的实现。
因为组织所面临的环境在不断变化，所以需要整个组织富有创新精神，这也需要体现在组织文化当中。
这种文化具有共同的特征：容忍不切实际的想法和建议；接受风险和失败；外部控制减少，组织努力保持规则、条例、政策，使这类控制减少到最低的限度，以充分发挥员工的自主；注重结果甚于手段，对以确定的目标，组织鼓励个人积极探索实现目标的各种可行途径；强调开放的系统。
另外，根据组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度，可以来区分环境的复杂性。
环境的复杂性不同，就要求组织塑造不同的文化。
总之，管理者要综合考虑环境的权变因素，建立适合本企业生存环境的组织文化。
3．班级也有文化。
用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。
该文化是否约束你的导师？是怎么约束的？
答：组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。
班级也是
一个组织，所以也存在班级文化，班级文化对班级中的每个成员都有一定的约束作用，包括班级的导师。
用组织文化的七个维度描述我所在班级的文化（见图表3-2）。
图表3-2
（2）班级文化对导师同样具有一定的约束作用。
比如我班的文化不是高成果导向型的，所以老师更加关注学生学习能力、社交能力的提高，而不仅仅是看重学习成绩；又如，我班的高员工导向，使得导师在作决策的时候，往往都会先征求所有同学的意见，如果未得到大多数同学的赞同，老师一般会对决策作适当的修改；在团队和创新导向的指导下，导师在给我们布置课后学习任务的时候，往往把我们一个班分成几个学习小组，布置一个由学习小组共同完成的任务，比如，由小组共同完成“A超市信息管理系统方案设计”、“数据挖掘在客
户关系管理中的实际运用”等课题，要求各学习小组不得雷同，设计中要体现新思想等。
4．文化会妨碍组织的发展吗？解释一下。
答：组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
对于企业而言，文化是一把双刃剑，既可以在一定的情况下，推动组织的发展，同时其对于组织的发展也存在着一定的阻碍作用。
（1）强文化会在一定的条件下妨碍组织的创新。
强文化的存在使得员工的各种做事行为，都已经形成了某种约定俗成的范式，这种习惯性的惰性会阻碍员工进行手段与过程创新，从而不利于组织的发展。
（2）文化具有排他性。
在全球环境中，有种族歧视、性别歧视或剥削员工的社会可能会遭到其他国家顾客的强烈反对。
这种文化的相互排斥性，不利于组织的全球化发展。
（如锐步和耐克在新兴国家的生产问题）
（3）文化可能阻碍组织的变革。
文化的一项重要作用就是保持组织的稳定性，提高组织凝聚力，这种功能在组织内外环境相对稳定的情况下，有利于组织的高效和团队运作，但在组织面临变革的的时候，则可能成为组织实施变革的强大阻力。
因为这些已经形成的文化包含了对现存组织状态的认同，包括组织的战略目标、组织结构设计等，因而在提出新的变革目标时，可能会遭致排斥和否定。
综上所述，在强调文化的积极效应时，作为组织不能忽视了其反效应。
5．为什么对于管理者而言，了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？
答：管理者的决策，不仅受到来自组织内部的各种条件的制约，同时也受外部环境的制约。
组织的外部环境含有九个要素：行业、原材料供应、财政资源、产品市场、技术、经济。