组织文化与环境：约束力量
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管理万能论
– 管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任 • 如果组织运行陷入困境管理者将被追究责任
管理象征论
– 管理者在组织的成败中所起的实际作用是很小的 。 – 管理者必须对随机性、混淆性和模糊性的含义作出创 造性判断
现实是两种观点的综合
– 管理者既不是全能的，也不是无能的
© Prentice Hall, 2002
3-4
管理的自由决定权参数
组织文化
管理的自由 决定权
组织的环境
© Prentice Hall, 2002
3-5
组织文化
什么是组织文化? – 组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。这一体 系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 • 共同的感觉 • 人们用相似的术语描述组织文化 • 一个描述性术语 – 某个组织的文化可以用七个维度来描述 • 组织的个性通常是由其中的一个维度来定型的
© Prentice Hall, 2002 3-12
环境（续）
– 外部环境（续） • 一般环境 - 包括可能影响组织的广泛的各种条件 – 经济条件 - 利率，可支配收入变动，和经济周 期的阶段 – 法律条件 – 联邦、州和地方性的法规 »重要的费用开支必须符合法规 »限制组织能够作出的选择 – 政治条件 – 国家的总体安定 »政府官员对企业所持的态度
© Prentice Hall, 2002 3-15
环境（续）
– 外部环境（续） • 一般环境（续） – 技术条件 – 一般环境中变化最迅速的方面 »改变组织构建的方式 »信息是竞争优势的重要基础 – 全球条件 – 全球竞争者和消费市场的日益增多 »影响组织的主要因素
© Prentice Hall, 2002
3-2
学习目的 (继续)
通过本章学习，你应该能够: – 解释文化是如何约束管理者的 – 描述组织具体环境和一般环境的各种要素 – 比较确定的和不确定的环境 – 识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者 – 阐述管理者如何管理外部利益相关者关系
© Prentice Hall, 2002
3-3
管理者：万能的还是象征性的？
© Prentice Hall, 2002 3-13
表3—3 影响工商企业的部分美国法规
职业安全与健康法 消费产品安全法 公平就业机会法 职工退休收入保障法
妇女企业发展法 家庭和医疗休假法 北美自由贸易协定 儿童安全保护法
税收改革法
劳工调适及在训练通报法 美国残疾人权利法案 民权法
关贸总协定
美国商业间谍法案 全球与国家电子商务签章 法
组织文化与环境：约束力量
© Prentice Hall, 2002
3-1
学习目的
通过本章学习，你应该能够: – 区分管理的万能论和象征论 – 定义组织文化 – 识别构成组织文化的七个维度和这些维度是如 何反映组织个性的 – 解释如何才能形成强文化和弱文化 – 描述员工学习文化的各种途径
© Prentice Hall, 2002
3-9
组织文化（续）
文化是怎样影响管理者的 – 建立适当的管理行为 – 制约涉及所有管理职能的抉择 • 计划 – 计划应包含的风险度 – 必要的环境扫描是多少 • 组织 – 员工享有的自主程度 – 部门间的相互联系程度 • 领导 – 对工作满意度的关心程度 – 哪种领导方式更为适宜 • 控制 – 在外部或者内部控制中的信赖 – 用什么绩效标准
3-16
环境（续）
环境如何影响管理者
– 评价环境的不确定性 – 取决于: • 不可预测的变化程度 – 动态 – 经常变动 – 稳定 – 变化很小 • 环境复杂性 – 环境中的要素数量 – 所获得的有关这些要素的信息数量 • 管理者努力将不确定性减至最低限度
© Prentice Hall, 2002 3-10
外部环境
一般环境
竞争者
供应商
组织 公众压 力集团 顾客
© Prentice Hall, 2002
Specific Environment
3-11
环境
定义外部环境
– 外部环境 – 影响组织绩效的外部力量和机构 • 具体环境 – 包括那些 对管理者决策和行为具有直 接和即刻影响的要素 – 直接关系到目标的实现 – 对每个组织都是独特的，包括： »顾客 – 吸收组织的产出 »供应商 – 供应原材料和设备 »竞争者 – 因特网的影响 »压力集团 – 特殊利益集团
稳定性 低………………..高 组织决策和行动 强调维持现状的 程度 进取性
组织文化
员工导向 低………………..高 团队导向 管理决策中考虑结果 对组织成员影响的程 度
低………………..高
低………………..高
员wk.baidu.com富有进取性和竞争性而不 © Prentice Hall, 2002是合作性的程度
围绕团队而不是个人 来组织工作的程度
组织文化（续）
文化的来源
– 通常反映了组织创始人的远景或者使命。 • 创办人计划组织所应该是的景象
员工如何学习文化
– 故事 – 重要的事件或人物 – 仪式 -一系列重复性活动 – 有形信条 – 在创造组织个性方面是必要的 – 语言 -识别某种文化中的成员 • 组织发展独特的或者专门的术语
© Prentice Hall, 2002
3-7
组织文化（续）
强文化对弱文化
– 在拥有强文化的组织里，基本价值观深入人心并且被 广泛认可 – 强文化比弱文化有更强的影响力 – 强文化组织里的员工对组织的承诺程度更大 – 强文化与组织的高绩效是有关联的 – 相对于强文化，大多数组织具有适度的文化
© Prentice Hall, 2002
3-8
© Prentice Hall, 2002
3-14
环境（续）
– 外部环境（续） • 一般环境（续） – 社会文化条件 – 社会的变化预期 »价值观、习俗和品位 – 人口条件 – 人口刚性特征的变化趋势 »例如， 由于人数众多导致的“婴儿潮 ”冲击波 »又如，沉浸于并接受了 “数字”或“ 网络”的一代
© Prentice Hall, 2002
3-6
图3—2
组织文化的维度
期望员工表现出精确性、分析和关注细节 的程度 管理者关注结果或成 果，而不是如何取得 鼓励员工创新并承担风 关注细节 这些成果的程度 险的程度 低………………..高 创新与风险承受力 低………………..高 成果导向 低………………..高
– 管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任 • 如果组织运行陷入困境管理者将被追究责任
管理象征论
– 管理者在组织的成败中所起的实际作用是很小的 。 – 管理者必须对随机性、混淆性和模糊性的含义作出创 造性判断
现实是两种观点的综合
– 管理者既不是全能的，也不是无能的
© Prentice Hall, 2002
3-4
管理的自由决定权参数
组织文化
管理的自由 决定权
组织的环境
© Prentice Hall, 2002
3-5
组织文化
什么是组织文化? – 组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。这一体 系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 • 共同的感觉 • 人们用相似的术语描述组织文化 • 一个描述性术语 – 某个组织的文化可以用七个维度来描述 • 组织的个性通常是由其中的一个维度来定型的
© Prentice Hall, 2002 3-12
环境（续）
– 外部环境（续） • 一般环境 - 包括可能影响组织的广泛的各种条件 – 经济条件 - 利率，可支配收入变动，和经济周 期的阶段 – 法律条件 – 联邦、州和地方性的法规 »重要的费用开支必须符合法规 »限制组织能够作出的选择 – 政治条件 – 国家的总体安定 »政府官员对企业所持的态度
© Prentice Hall, 2002 3-15
环境（续）
– 外部环境（续） • 一般环境（续） – 技术条件 – 一般环境中变化最迅速的方面 »改变组织构建的方式 »信息是竞争优势的重要基础 – 全球条件 – 全球竞争者和消费市场的日益增多 »影响组织的主要因素
© Prentice Hall, 2002
3-2
学习目的 (继续)
通过本章学习，你应该能够: – 解释文化是如何约束管理者的 – 描述组织具体环境和一般环境的各种要素 – 比较确定的和不确定的环境 – 识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者 – 阐述管理者如何管理外部利益相关者关系
© Prentice Hall, 2002
3-3
管理者：万能的还是象征性的？
© Prentice Hall, 2002 3-13
表3—3 影响工商企业的部分美国法规
职业安全与健康法 消费产品安全法 公平就业机会法 职工退休收入保障法
妇女企业发展法 家庭和医疗休假法 北美自由贸易协定 儿童安全保护法
税收改革法
劳工调适及在训练通报法 美国残疾人权利法案 民权法
关贸总协定
美国商业间谍法案 全球与国家电子商务签章 法
组织文化与环境：约束力量
© Prentice Hall, 2002
3-1
学习目的
通过本章学习，你应该能够: – 区分管理的万能论和象征论 – 定义组织文化 – 识别构成组织文化的七个维度和这些维度是如 何反映组织个性的 – 解释如何才能形成强文化和弱文化 – 描述员工学习文化的各种途径
© Prentice Hall, 2002
3-9
组织文化（续）
文化是怎样影响管理者的 – 建立适当的管理行为 – 制约涉及所有管理职能的抉择 • 计划 – 计划应包含的风险度 – 必要的环境扫描是多少 • 组织 – 员工享有的自主程度 – 部门间的相互联系程度 • 领导 – 对工作满意度的关心程度 – 哪种领导方式更为适宜 • 控制 – 在外部或者内部控制中的信赖 – 用什么绩效标准
3-16
环境（续）
环境如何影响管理者
– 评价环境的不确定性 – 取决于: • 不可预测的变化程度 – 动态 – 经常变动 – 稳定 – 变化很小 • 环境复杂性 – 环境中的要素数量 – 所获得的有关这些要素的信息数量 • 管理者努力将不确定性减至最低限度
© Prentice Hall, 2002 3-10
外部环境
一般环境
竞争者
供应商
组织 公众压 力集团 顾客
© Prentice Hall, 2002
Specific Environment
3-11
环境
定义外部环境
– 外部环境 – 影响组织绩效的外部力量和机构 • 具体环境 – 包括那些 对管理者决策和行为具有直 接和即刻影响的要素 – 直接关系到目标的实现 – 对每个组织都是独特的，包括： »顾客 – 吸收组织的产出 »供应商 – 供应原材料和设备 »竞争者 – 因特网的影响 »压力集团 – 特殊利益集团
稳定性 低………………..高 组织决策和行动 强调维持现状的 程度 进取性
组织文化
员工导向 低………………..高 团队导向 管理决策中考虑结果 对组织成员影响的程 度
低………………..高
低………………..高
员wk.baidu.com富有进取性和竞争性而不 © Prentice Hall, 2002是合作性的程度
围绕团队而不是个人 来组织工作的程度
组织文化（续）
文化的来源
– 通常反映了组织创始人的远景或者使命。 • 创办人计划组织所应该是的景象
员工如何学习文化
– 故事 – 重要的事件或人物 – 仪式 -一系列重复性活动 – 有形信条 – 在创造组织个性方面是必要的 – 语言 -识别某种文化中的成员 • 组织发展独特的或者专门的术语
© Prentice Hall, 2002
3-7
组织文化（续）
强文化对弱文化
– 在拥有强文化的组织里，基本价值观深入人心并且被 广泛认可 – 强文化比弱文化有更强的影响力 – 强文化组织里的员工对组织的承诺程度更大 – 强文化与组织的高绩效是有关联的 – 相对于强文化，大多数组织具有适度的文化
© Prentice Hall, 2002
3-8
© Prentice Hall, 2002
3-14
环境（续）
– 外部环境（续） • 一般环境（续） – 社会文化条件 – 社会的变化预期 »价值观、习俗和品位 – 人口条件 – 人口刚性特征的变化趋势 »例如， 由于人数众多导致的“婴儿潮 ”冲击波 »又如，沉浸于并接受了 “数字”或“ 网络”的一代
© Prentice Hall, 2002
3-6
图3—2
组织文化的维度
期望员工表现出精确性、分析和关注细节 的程度 管理者关注结果或成 果，而不是如何取得 鼓励员工创新并承担风 关注细节 这些成果的程度 险的程度 低………………..高 创新与风险承受力 低………………..高 成果导向 低………………..高