组织文化与环境：约束力量

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组织环境相关理论

第三章组织文化与环境：约束力量1、环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。

（2）一般环境与具体环境①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。

这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。

②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。

③一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、评价环境的不确定性①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。

[2维矩阵模型3、组织及其环境：①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。

②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。

③一般环境㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。

㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。

㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期㈣技术条件４、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．补充：技术的变化要关心：1。

方向2。

速度环境不确定性矩阵环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。

环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。

首先是变化程度。

如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境。

如果变化很小，则称之为稳态环境。

另一维度是环境复杂性程度。

复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

组织文化与环境约束

二、组织的文化（续）
员工如何学习文化
故事（张瑞敏砸冰箱）
仪式（年终奖励）
有形信条（以人为本；细节制造完满）
语言（日事日毕，日清日高）
观点：强制+习惯
猴子吃香蕉的故事
1985年出版的《美国最值得干的100家杰出公司》把国际商用机器公司描绘成一个以教堂方式使其信仰制度化的公司……结果它就成了一家充满狂热信仰者公司（如果你没有热情，那么你可能就会感到不自在）……有些人把加盟国际商用机器公司同参军和加入教会相提并论……如果海军陆战队，那么你就会理解国际商用机器公司……为了生存，你必须心甘情愿地放弃一些自己的个性。1982年《华尔街日报》的一篇文章指出，国际商用机器公司文化如此渗透到雇员的思想，以至于一位在国际商用机器公司干了9年的雇员这么说，离开国际商用机器公司，就好像在移民。
2、组织文化的来源
最初来源
企业文化，是企业在生存和发展过程中，为解决与外部环境的协调问题和内部的融合问题而形成的一套基本认识和经验。这套基本认识和经验是企业或企业家在过去成功和失败中习得的，反映了企业或企业家对外部环境、内部结构、内部运作有效性、人员本性等众多问题的认识和判断，并且，这套假设在潜意识状态下影响企业和企业人未来的行为选择。
二、组织的文化（续）
强文化：强烈+广泛，对员工的行为产生很大影响
文化与绩效的关系（海尔——文化对管理者的影响及文化的功能）
弱文化：不会对员工行为产生明确的影响
强文化和弱文化
结论：
01
组织文化对所有组织成员都有约束力，当然包括管理者在内——内部约束力便形成了
02
三、环境（一）环境要素
Customers
Competitors
Suppliers

管理学考研：罗宾斯管理学知识笔记梳理之第三章组织文化与环境：约束力量

2019考研暑期强化复习开启，此阶段大家要对重要知识点进行强化背诵，下面管理学考研为同学们整理了罗宾斯《管理学》复习笔记，希望能帮助大家更好的复习!第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位? 答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。

因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。

也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。

2.阐述管理象征论。

答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。

但是，管理者是控制和影响的象征。

3.哪一种观点——万能论或象征论——在现实中更具有可取性?试讨论之。

答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是能的。

每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束力量(组织的环境)。

但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。

二、组织文化4.什么是组织文化? 答：它是组织成员共有的价值和信念体系。

这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。

对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。

其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。

这就是文化的共有方面。

后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，是描述而不是评价。

5.描述组织文化的七个维度。

答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。

创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。

每一个特征都是由低到连续变动的。

环境管理-第三章组织文化与环境约束力量精品

定义5：企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。
定义6：企业文化是特定企业内人们做事情的方式和结果，内涵极其广泛，既包含了内在的人们共同认可的精神观念，又包括了外在的行为表现和一切有形的物品设施。
因为存在着大量管理者无法控制的因素，组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。
（二）一个组织的成ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ受管理者无法控制的因素影响
多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的，这些因素包括经济、技术的变化、市场变化、政府政策、竞争者行动、特殊行业的环境以及前任管理者的决策。
予指挥的全权，应该能够克服一切障碍去实现组织的目标。著名的克莱斯勒汽车公司的董事会主席李·艾科卡，因为在20世纪70年代中期使克莱斯勒公司业绩卓著而成为美国的民族英雄。
二、管理者象征论
管理象征论假设：组织的成功或失败是由外部因素造成的。表现在：
（一）管理者对管理成果的影响是十分有限的
定义2：企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，在企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。
定义3：企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
定义7：企业文化是指企业在发展中要运用各种文化，包括各种经营文化和管理文化，企业运用企业文化以达到相应的目的。

第三章组织文化与环境：约束力量

第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。

管理象征轮：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标，这是对管理者的一种典型的描述。

当然，管理万能论并不仅仅局限于企业组织。

万能管理论认为，不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。

管理象征论认为，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，由此，期待管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。

相反，一个组织的成效受管理当局无法控制的因素的影响，这些因素包括经济、市场、政策、竞争者行动、特殊行业的环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。

现实是两种观点的综合：在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。

每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。

本章其余部分主要阐述作为约束力量的组织文化与环境。

二、组织文化1、什么是组织文化它是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员所持有的共同观念。

在每个组织中，都存在着着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。

这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法以及对周围世界的反应。

文化的定义：1）文化是一种感知。

2）尽管个人具有不同的背景或出于不同的等级，往往仍然采用相似的术语来描述组织的文化。

最后，组织文化是一个描述性术语。

可以用七个纬度准确的表述组织文化的精髓，且每个特征都是由低到高连续变动的。

在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。

第03章组织文化与环境：约束力量

• 组织文化
• 描述组织文化的七个维度 • 详述强文化对组织和管理者的影响 • 解释组织文化的来源 • 描述如何把文化传递给员工 • 描述文化对管理者的影响
学习纲要（续）
• 当今管理者面临的组织文化问题
• 描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征 • 解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题 • 描述具有精神境界组织的特点
在报告不道德行为时不必担心受到谴责
组织文化问题(续)
• 创建创新文化
➢ 挑战与参与 ➢ 自由 ➢ 信任与开放 ➢ 计划时间 ➢ 幽默 ➢ 解决冲突 ➢ 讨论 ➢ 冒险
组织文化问题(续)
• 创建回应顾客的文化
➢ 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴趣的) ➢ 少一些硬性规定，程序和规章 ➢ 雇员普遍授权 ➢ 良好倾听顾客信息的技能 ➢ 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 ➢ 尽职尽责，关注员工的积极主动性
➢ 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束
❖ 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等
➢ 管理者通过他们的行为象征着管理和影响
图表 3–1 管理的自由决定权参数
组织的文化
管理的自由决定权
组织的环境
组织文化
• 组织文化
➢ 它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。
• 管理万能论 • 管理象征论 • 组织文化 • 浓厚的组织文化 • 社会化
相关术语
• 工作场所精神境界 • 外部环境 • 具体环境 • 一般环境 • 环境的不确定性 • 环境的复杂性 • 利益相关群体
学习纲要
• 管理者：万能的还是象征性的？

组织文化与环境之约束力量概述(共 36张PPT)

工商局、技术监督局、物价局；证券法、劳动法工会、消费者协会、行业协会、环境保护组织。

竞争对手：同组织竞争资源的其他组织。

政府管理部门及政策法规

社会特殊利益集团

管制者食品与药品管理局证券交易委员会环境保护署
竞争对手汉堡王温迪氏赛百味乳品皇后
战略伙伴沃尔玛迪斯尼外国合作伙伴

拥有浓厚组织文化的优点

帮助招聘并社会化新员工
通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效
5、强文化和弱文化

强文化
强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

弱文化
如果一个组织分不清什么是重要的，什么是不重要的，这种不清晰是弱文化的特征。

管理万能论

管理者对组织的成败负有直接责任

好的管理者是中流砥柱，应预测变化、发掘机会、克服障碍、改善不良绩效，并领导组织实现目标。

一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质

在组织运行良好、业绩增加时，给予管理者荣誉、奖励、股票；反之，更换管理者。

无论组织的表现好坏，都很难和管理者对组织的影响力直接挂钩
资源其他提供者相关者
技术的
组织
政府管理部门竞争者顾客
组织及其环境
一般环境

经济环境：所在经济系统的总体健康程度和有效性。

经济体制、经济结构、经济增长、通货膨胀、利率和失业率、股市指数、经济周期等。

政治法律：政治制度和法律、政府对商业的管制社会文化：组织所在社会的顾客、习俗和人口因素。

组织环境与文化：约束力量

英雄是理想信念、优良品德的化身，也代表了最优秀的文化，所以，他们是其他员工效仿的对象。有时，英雄是真实的人物．
口号是表达公司核心价值观的一些简洁的句子或短语．公司利用口号向员工灌输公司的文化。（公司使命、价值观等，save money, live better）
为纪念特定的事件或人物所举行的某些庆典活动，我们称之为仪
组织文化的基本要素
彼得斯和沃特曼(麦金瑟7-S结构) 迪尔和肯尼迪：
环境条件价值信仰英雄人物礼仪和庆典文化网络经营战略组织结构管理风格工作程序工作人员技术能力共同价值
公司象征：象征可以是一种物体、一种行为或者是一种事件，它能够向他人传递特殊的意义。与公司文化相关联的象征能够向公众传递公司的价值观。公司传奇：公司传奇基于某一真实事件，在公司员工之间反复地由口头传播以保证公司的核心价值能够不断地流传下去.(ZIPPO“不灭的火”两个故事)
结果性文化适合那些关注位外部环境中特殊顾客提供服务，但不太需要灵活性和快速变化的公司。这种文化关注竞争能力、进取心、个人主动性以及通过长时间艰苦工作获得结果等。把组织黏合在一起的是赢得胜利和实现有抱负的目标。
参与性文化关注的是内部员工的参与和介入，以便迅速地满足环境变化的要求。这种文化非常关注满足员工的需要，使组织呈现出相互关心的家庭气氛。一致性文化关注的是组织的内部事务，并且和稳定的环境保持一致。它看中的是照章办事和节俭，这种文化支持有规则的、合理的和有条理的办事方法。
企业文化的构成
企业形象
企业标志
宣Байду номын сангаас口号
企业行为员工行为守则
企业各项制度

管理学原理：第三章组织文化与环境：约束力量

第三章组织文化与环境：约束力量一、填空题1、在管理学理论，有种观点认为管理者对于组织成败负有直接责任，这种观点即（管理万能论）。

2、组织如同人一般，有着自己的个性，影响着行动与做事方式，这种个性被称之为（组织文化）。

3、A公司是一家制造公司，管理当局鼓励员工进行冒险和变化，在这样的氛围之下，许多员工大胆创新，不断思索。

这体现了（组织文化）对员工的影响。

4、B公司员工对于公司历史知之甚少，对于公司价值观也不太认同，这说明B公司是一个（弱文化）的公司。

5、韩国现代集团的文化，在很大程度上体现了创始人郑周永激进、好胜的性格，这体现了（创始人）对于组织文化的影响。

6、星巴克的所有新员工都要经历24小时的培训，提供了调制咖啡的技能知识、星巴克的经营理念、公司的行话等，这实际上就是星巴克通过（社会化）帮助员工了解星巴克文化的过程。

7、公司常常会通过讲述创始人的一些事迹进行文化的灌输，这种方式也常被称为（故事）。

8、微软拥有一些独特的词汇，如享用你自己的狗食等，新员工或许刚进入微软时不易理解，但慢慢地就在公司的日常对话中接受了这种方式，这说明（语言）是一个传播文化的有效途径。

9、安然前任CEO桌上的立方体上刻着“安然说翻脸就翻脸”这八个字，最后于2004年因电话和证劵欺诈被判处十年监禁，这对其他管理者有着重大的警醒意义，警醒管理者要创建（道德）的文化。

10、顾客、供应商、竞争者和压力集团构成了组织的（具体环节）。

二、选择题1、以下不属于组织创新文化的特点的是（C ）。

A.挑战与参与B.自由C.稳定D.信任和开发2、组织文化与个体的______相类似。

（B）A.技能B.个性C.动机D.知识3、组织文化的最初来源于（A）。

A.组织的创始人B.组织所在行业C.组织规模D.组织所处的地位位置4、______是表述和灌输组织价值观的一组重复活动。

( D )A.故事B.信条C.语言D.仪式5、对组织文化对于管理的影响的描述最为贴切的是（D ）。

组织文化与环境：约束

压力集团：动物保护组织对皮革制造商、烟、酒、枪支
一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。经济条件：利率、通胀、可支配收入、股市（对投资）政治法律条件：我国反垄断法2008年8月1日实施（禁止卡特尔、控制企业合并、禁止滥用市场支配地位、禁止行政垄断）；8月25日召开的十一届全国人大常委会第四次会
性的影响。
PLC。1992年9月，一项对芬兰人的公开研究表明，人体内
含铁量的高水平与心脏病有着明显的强相关关系。

Lee lacocca ，克莱斯勒，1980年亏损17亿美元，1984年净利
润24亿美元。

80年代末，克莱斯勒再度陷入财政困境并遭受巨大亏损。有人指责是艾科卡及其管理班子的决策失误，但存在另一个合理的解释就是：日本公司在美国国内建立的新工厂，造成了美国汽车工业生产能力的过剩。
的改变而变化。一个组织特定环境的变化，取决于组织为自己确定的
“适当位置”，即组织所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。
顾客：不确定性，需求随时会发生变化（政府的顾客）
供应商：不仅包括原材料的供给者，还包括财政及劳动投入的供应者（我国劳动力市场的变化对中小企业的影响）
分销商
竞争者：价格与品种的变化
议，刑法修订将对证券内幕交易、走私、逃税、受贿等诸
多经济犯罪行为加大打击力度
社会文化条件：随着社会价值观、风俗习惯和品味的变化，管理者也必须变化（员工需求的变化）人口条件：性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成技术条件：变化最快的因素
全球条件：如全球劳动力成本的变化改变跨国企业的全球
司装潢的精美程度，其他可视的有形物品）；语言

罗宾斯管理学-3

组织B 组织
鼓励并奖励冒险和变化，直觉决策的重视，鼓励并奖励冒险和变化，对直觉决策的重视，把失败冒险和变化的重视视为学习经验。视为学习经验。雇员遵守少量的规章制度监督较松，少量的规章制度，雇员遵守少量的规章制度，监督较松，管理者认为高的生产率来自正确地对待员工。的生产率来自正确地对待员工。工作是围绕团队设计的，围绕团队设计的工作是围绕团队设计的，雇员对团队间的竞争表现出积极的态度，雇员具有相当的自主权自主权。积极的态度，雇员具有相当的自主权。
2008年度世界500强企业
7月9日，美国《财富》杂志公布了月日美国《财富》杂志公布了2008年度年度世界500强企业排行榜。强企业排行榜。世界强企业排行榜与去年相比，与去年相比，今年前三甲的企业没有出现太大变化，分别是沃尔玛、埃克森美孚和皇家壳牌。变化，分别是沃尔玛、埃克森美孚和皇家壳牌。中国企业创造了历史最好成绩，中国企业创造了历史最好成绩，上榜企业数量达到35家内地内地25家香港4家台湾6家。达到家(内地家、香港家、台湾家)。其中石化以16名的座次成为排名最高的中国中，中石化以名的座次成为排名最高的中国企业。企业。
其它
2003年，中国人均收入首次超过1000美元，年中国人均收入首次超过美元，美元接近1080美元；日本是美元；美元，接近美元日本是33077美元，为中国的美元 31倍。仅以人均作为收入计，倍仅以人均GDP作为收入计，中国只相当作为收入计于日本1966年的水平。年的水平。于日本年的水平 2002年，日本的恩格尔系数是22.3％，而中国年日本的恩格尔系数是％，而中国％，目前城市为37.1%，农村为目前城市为，农村为45.6%。。 2000年，中国的基尼系数为0.414，已达到国年中国的基尼系数为，际警戒线水平，日本基尼系数0.285。际警戒线水平，日本基尼系数。教育企业信用腐败

组织文化与环境之约束力量

05
案例分析
成功的企业文化案例
谷歌
谷歌的企业文化以其创新、自由和开放而闻名，这种文化激发了员工的创造力和创新精神，推动
了公司的快速发展。
星巴克
星巴克注重提供优质的服务和体验，其企业文化强调团队合作、尊重和关怀员工，使得公司在竞争激烈的市场中保持领先地位。
阿里巴巴
阿里巴巴的企业文化强调客户至上、团队合作和拥抱变化，这种文化促使公司不断创新并适应市
灵活调整组织结构
根据市场变化和客户需求，灵活调整组织结构，提高组织适
应性。
强化内部沟通与协作
加强内部沟通与协作，提高组织效率和响应速度。
创新激励机制
建立创新激励机制，鼓励员工积极应对环境变化，提出创新解决方案。
持续学习与改进
鼓励员工不断学习新知识，提高自身能力，同时对组织流程
和制度进行持续改进。
场变化，实现了持续的成长。
企业文化变革的实践案例
IBM
IBM在20世纪90年代面临困境时，通过企业文化的变革成功转型为一家以客户为中心的高科技服务公司。这场变革强调团队合作、创新和快速适应市场变化，帮助公司重新获得竞争优势。
福特汽车
福特汽车在21世纪初的企业文化变革中，注重提高员工的参与度和创新能力，推动公司向更加灵活和有竞争力的方向发展。
形成
组织文化是在组织的长期发展过程中逐渐形成的，受到创始人的信仰、价值观和行为方式的影响，也与组织的成长环境、历史背景和社会文化等因素有关。
影响
组织文化对组织的战略决策、组织行为、员工行为和绩效等方面产生深远影响，能够增强组织的凝聚力、创新力和竞争力。
组织文化的类型与特点
类型
开放型文化、稳健型文化、保守型文化等。

罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量

罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织⽂化与环境—约束⼒量第三章组织⽂化与环境：约束⼒量学习⽬的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织⽂化3.识别构成组织⽂化的10个特征4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的5.区别⼀般环境与具体环境6.对⽐确定的与⾮确定的环境7.说明环境是如何约束管理者⾏为的第⼀节管理者：万能的还是象征的⼀．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：⼀种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设：⼀个组织的管理者的素质，决定了这⼀组织本⾝的素质。

也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和⾏动。

好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现⽬标（如有必要，甚⾄改变⽬标）。

3.现象：1）在⼯商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最⾼管理层，他们确信，只有新的最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。

2）⼤学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加⼊，挑选教练助理，教授队员技术⽅法，以及选择⽐赛的战术打法。

在⽐赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。

⼆．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：⼀种认为管理对组织的⼤量成果只有有限的影响的观点，因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点：1）⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。

这些因素包括经济，政府政策，竞争对⼿的⾏，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。

2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。

管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。

管理当局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。