组织的环境战略结构和文化概述

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管理学的基本任务-概述说明以及解释

管理学的基本任务-概述说明以及解释1.引言1.1 概述管理学是一门研究如何有效地组织和指导人力、物力、财力等资源以实现组织目标的学科。

它涵盖了各个领域的管理理论和实践，旨在提高组织的效率、创新能力和竞争力。

管理学的任务是帮助管理者了解和运用管理原则、方法和工具，以便在不同的环境和情境下有效地管理组织和个人。

管理学的基本任务是研究和实践管理的各个方面。

它关注管理的各个层面，包括战略管理、组织管理、人力资源管理、市场营销管理、财务管理等。

管理学研究管理的基本原则和规律，以及管理者如何制定策略、做出决策、建立有效的组织结构、激励员工、管理变革等方面的技能和方法。

管理学的任务还包括探索和解决管理实践中的问题和挑战。

管理者在日常工作中面临各种问题，如组织结构调整、人力资源招聘与培训、市场竞争策略等。

管理学通过研究和分析这些问题，提供理论和实践的指导，帮助管理者更好地应对挑战，实现组织的目标。

总之，管理学的概念和任务是要研究和实践管理的各个方面，提供管理者所需的知识、技能和方法，帮助他们有效地组织和指导组织资源，实现组织的长期发展和成功。

文章结构部分的内容可以包括以下几点：1.2 文章结构：本文将按照以下结构来展开对管理学的基本任务的探讨：第一部分是引言，主要包括对本文内容进行概述，介绍文章的结构以及说明本文的目的。

第二部分是正文，主要分为两个小节。

首先，我们将介绍管理学的定义与范畴，明确管理学的研究对象和内容，并探讨管理学的特点。

其次，我们将回顾管理学的历史发展，了解管理学从产生到演变的过程，以及各个时期对管理学思想的贡献和影响。

第三部分是结论，主要总结本文对管理学的基本任务的研究结果。

我们将对管理学的基本任务进行概括和总结，强调管理学对组织和个人的重要性，并提出对管理学未来发展的展望和思考。

通过以上的结构安排，本文将全面深入地探讨管理学的基本任务，从而帮助读者更好地理解和应用管理学的知识，提高组织管理和个人素质。

第八章组织文化——管理学(马工程)

内部有健全的正式规则、规章制度和工作程序，等级制度严格；
（集权，以职能为中心）不是一种有效的组织变革文化。
使命型组织文化
没有领导者，唯一需要服从的就是任务或者使命本身，成员之间
（分权，以任务为中心）地位平等；容易产生恶性的“政治紊乱”。
个性型组织文化
既以人为导向、又强调平等的文化；富有创造性，孕育新观点，
1 2 3 鉴别组织的价值观、行为哲学、
理解组织的边界
理解组织的权力结构
使命和宗旨
4 理解组织中的工作惯例与规范。
5 考察组织的奖惩机制。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类
1. 按组织文化的内在特征分类——杰弗里•桑南菲尔德
类型
特点
举例
喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门
强力型组织文化 01 提供了必要的组织机构和管理机制；组织成员方向明
确、步调一致，有共同的价值观念和行为方式，愿意为组织工作或献身。策略合理型组织文化 02 只有当组织文化适应于组织环境时，这种文化才是好的、有效的文化。
灵活适应型组织文化 03 提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等，组
织成员之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软约束，相对于硬约束的规章制度，更加深入人心，更易于形成思维定式。在组织环境处于动态变化的情况下，当组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，组织文化就可能成为一种束缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势文化的组织会要求其个体多样化的组织成员的价值观与组织的价值观相一致，否则组织成员就难以适应组织。

组织文化类型

会计学李苗

组织文化的概述 (1)组织文化的兴起 (2)组织文化的定义 (3)组织文化的结构 (4)组织文化的形式

组织文化类型的概述 (1)按照组织文化的内在特征 (2)按照组织文化对其成员影响力的大小 (3)按照组织文化所涵盖的范围 (4)按照权力的集中或分散 (5)按照流程标准 (6)按照文化、战略与环境的配置 (7)按照组织实践和价值

卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于 1992年提出四种文化类型。这四种组织文化的区别在于权力是集中的还是分散的，以及政治过程是以关键人物还是以要完成的职能或人物为中心的四种文化类型：（1）权力型组织文化（2）作用型组织文化（3）使命型组织文化（4）个性型组织文化

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10 本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化——这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

哈佛商学院的两位著名教授约翰•科特（John P.Kotter）和詹姆斯•赫斯科特(James L.Heskett) 于1987年8月至1991年1月，先后进行了四个项目的研究，依据组织文化与组织长期经营之间的关系，将组织文化分为三类：强力型组织文化策略合理型组织文化灵活适应型组织文化

第三章组织环境与组织文化

组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取向，是组织哲学、价值观念和道德规范的综合体现和高度概括，反映了全体组织成员的共同认识和追求。日本松下电器公司的“七精神’： “工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国” 美国国际商业机器公司的精神： “IBM就是服务” 南京汽车集团公司的“四创精神”： “创业、创新、创优、创名牌”

道德规范是所有组织成员自觉遵守的行为准则和道德风气、习俗。它包括是非界限、善恶标准和荣辱观念等。道德规范的形成主要取决于组织哲学和价值观念的作用，管理人员应通过树立优秀的组织哲学和价值观念来引导组织形成良好的道德规范。良好的道德规范主要表现为尊重知识、尊重人才、友好相处，自觉工作与组织共命运等等。
2．经济环境（Economy）影响组织生存与发展的社会经济状况以及国家经济政策，包括社会经济水平、经济周期、产业结构、居民的购买力水平、消费结构、价格、财政税收制度、利率与通货膨胀水平以及国家的经济管理体制等要素。 (1)宏观经济环境。主要指国民收入、国民生产总值等经济总量的变化情况。 (2) 微观经济环境。主要指企业所在地区或所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素。

4．资料整理整理资料包括两项工作：一是审查资料的准确性、真实性，二是利用经过整理的资料，分析影响组织活动的各种因素之间的关系，验证资料中相关问题的假设是否正确。 5．环境预测利用一定的科学方法和环境调查取得的资料，对环境的发展趋势和组织未来的发展进行评估。
二、组织环境特征分析 1．环境的不确定性分析环境复杂程度：一个组织中环境要素的数目多少以及组织对这些环境要素所需的知识范围。环境变化程度：影响组织的环境要素在某一特定时期内变化程度。

2022新版教材管理学原理考点整理(个人整理仅供参考)

2022新版教材管理学原理考点整理（个人整理仅供参考）管理学原理第一章管理与管理学第一节管理概述（一）管理的产生及必要性管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调。

管理是人类群体活动的产物。

必要性：①从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。

②管理是任何组织生存发展的重要条件。

③管理活动具有普遍性。

P36（二）管理的概念①管理是对组织的管理，组织是管理的载体。

②管理是一项有目的的活动，目的是为了实现组织目标。

③管理是有一系列活动构成的。

④管理是一个追求有效的过程。

⑤管理的实质是协调。

（三）管理的特性①管理活动不同于作业活动（人类活动分为作业活动和管理活动）②管理工作既具有科学性又具有艺术性③管理的核心是以人为本（四）管理的职能①计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排。

②组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排。

③领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。

④控制是为了保证组织按预定要求运作而进行一些列进行监督检查工作。

（五）管理有效性的衡量①效率是指投入与产出的比值。

②效果指目标达成度，涉及活动的结果。

第二节管理者（一）管理者的概念与分类管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现目标的人。

分类：按层次不同分为高层、中层、基层。

按从事管理工作的领域及专业不同分为综合管理者和专业管理者。

（二）管理者的角色角色是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。

十种角色三大类：人际角色—挂名首脑、领导者、联络者信息角色—监听者、发言人、传播者决策角色—企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者（三）管理者的技能①技术技能：指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

（基层管理者）②人际技能：指与人处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

（中层管理者）③概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。

（高层管理者）（四）有效的管理者与成功的管理者①传统管理：决策、计划和控制第三节管理学（一）管理学的概念管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般办法的科学。

(整理)组织文化

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沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化基本假设可以被归纳为以下五个维度：
①人与自然的联系。这是指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织/环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。有些公司认为它们是自己命运的主人，另外一些则比较温顺，愿意接受外部环境的支配。
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• 埃德加· H.沙因把组织文化描述为“一套基本假设——一个特定组织在学会处理适应外界和整合内部问题时，发明、发现或发展出来的假设——这些已被实践证明行之有效，因而被认为是正确恰当，也因此被传授给新进成员，作为理解、思考和感觉那些难题的正确方法”。沙因并没有把组织所做的每一件事都视为其文化的一部分，他的五个方面不是互相排斥的，而是始终处于一种发展和波动的状态，文化不是一个静止的事物。创造和发展企业文化的关键在于该组织所推崇的价值观。
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• 组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言(language)、组织使命 (mission)、传说(legends)、故事(stories)、标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。所以，组织文化是可以多层面的，最基本的层面是组织内各员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以就是组织文化的“本质”。
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组织文化的本质特征：
• 1、创新与冒险——组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。 • 2、注重细节——组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。 • 3、结果定向——组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。

第四讲组织与环境关系

（三）环境的构成
1. 外部环境存在组织之外，能够影响组织运转的一切因素，组织的外部环境是一种不断变化的动态环境。（1）一般环境(或宏观环境) (政治法律P、经济E、社会文化S、技术T、自然N) （2）特殊环境(或微观环境) (顾客、现有竞争者、潜在竞争者、供应商、替代者、政府及公众群体) 2. 内部环境（1）内部物质环境（2）内部文化环境
简化的系统模型
反馈
输入
人材料资金信息
转换技术管理结构
输出
产品/服务利润/损失雇员成长顾客满意
封闭系统 vs. 开放系统
外部环境开放系统封闭系统系统与外部环境之间没有交换系统是确定的
系统与外部环境之间是相互作用的系统的结构是变化的系统不是确定的
一、环境
（一）环境的界定组织环境是指超出组织边界但对管理者获得、运用资源有影响的一系列因素和条件的组合。 ——Gareth R. Jones（琼斯）环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
某一地区或国家的经济环境经济结构国民消费水平需求结构资源获得方式可获得的资源及其成本高需求品种数量和价格承受力组织业绩物资资源状况价格水平人均可支配收入3社会文化环境s社会环境1社会秩序2社会中的权力与结构3人们的生活方式4人口状况人口规模素质结构人口政策5工作方式文化环境1哲学2宗教3语言4文学艺术一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量也决定着市场上的消费者偏好
那种认为组织被政治、法律和社会环境制约的观点只是部分正确。我们认为组织并不仅是受到所处环境的制约，而且，法律、合法性和政治产品都在一定程度上反应了组织为了生存、成长、确定性等利益而改变环境的行动的结果。与其把环境看作是一个组织必须去适应的给定条件，倒不如更现实地认为，环境是(组织)适应环境和改变环境的一系列过程的结果。 ——Pfeffer & Salancik （普费尔与萨兰奇克）

企业组织建设

2023
企业组织建设
汇报人：oyx
目录
• 组织建设的概述 • 企业组织架构的设计与优化 • 企业组织的管理与协调 • 企业组织的文化与价值观 • 企业组织的变革与创新
01
组织建设的概述
组织建设的含义
定义
组织建设涉及企业组织的结构、流程、制度、文化等方面的优化和改进，以提高企业整体
效率和竞争力。
03
企业组织的管理与协调
组织管理的概述
组织管理是指通过建立一定的结构和机制，协调组织内外的各种资源，实现组织目标的过程。
组织管理的目标是使组织内的各个要素能够协同工作，实现组织的整体目标。
组织管理的原则
系统原则
组织是一个有机的系统，需要全面、系统地考虑其组成部分和内外部环境，以实现整体最优。
组织变革的策略和方法
组织变革的策略
企业需要制定科学合理的变革策略，包括明确变革目标、制定实施方案、加强宣传教育、优化资源配置等。
组织变革的方法
组织变革的方法包括渐进式变革和激进式变革两种。其中渐进式变革是指逐步推进，不断优化；激进式变革则是指一次性全面推行，效果立竿见影。
企业组织的创新管理
创新管理的定义
通过优化业务流程，明确工作程序和步骤，使各部门能够有序、高效地协同工作。
组织协调
激励协调
通过定期召开会议、交流工作进展和困难、加强沟通和合作，及时解决各种矛盾和冲突。
通过建立激励约束机制，鼓励员工积极投入工作，挖掘潜力，为实现组织目标贡献力量。
04
企业组织的文化与价值观
组织文化的概述
组织文化的定义
组织创新的展望
未来组织创新将更加注重跨界合作和创新生态系统的建设，同时也会更加关注员工的参与和赋能，以及企业社会责任的履行。数字化技术将进一步推动企业组织创新，为企业带来更多的机遇和挑战。

组织环境分析报告

组织环境分析报告目录组织环境分析报告 (1)引言 (2)背景介绍 (2)目的和意义 (3)组织环境分析的概念和方法 (4)组织环境分析的定义 (4)组织环境分析的重要性 (4)组织环境分析的方法和工具 (5)宏观环境分析 (7)政治环境分析 (7)经济环境分析 (8)社会文化环境分析 (9)技术环境分析 (10)法律环境分析 (12)行业环境分析 (14)行业竞争力分析 (14)行业供需状况分析 (15)行业发展趋势分析 (16)微观环境分析 (18)客户分析 (18)竞争对手分析 (18)供应商分析 (20)合作伙伴分析 (21)SWOT分析 (22)组织内部优势分析 (22)组织内部劣势分析 (23)组织外部机会分析 (24)组织外部威胁分析 (24)组织环境分析报告的编写与应用 (26)报告的结构和内容 (26)报告的编写要点 (27)报告的应用和决策支持 (28)总结与展望 (29)主要发现和结论 (29)可能的发展趋势 (30)建议和展望 (31)引言背景介绍组织环境分析报告是一项重要的工作，它能够帮助组织了解自身所处的环境，为制定战略和决策提供依据。

本文将对某组织的环境进行分析，以期为该组织提供有关环境因素的详细信息和洞察力。

1. 组织概况首先，我们需要对该组织进行简要的概述。

该组织是一家规模较大的企业，成立于XX 年，总部位于XX地区。

该组织的主要业务范围包括XX、XX和XX等。

在过去的几年中，该组织取得了显著的发展，实现了稳定的增长和良好的盈利能力。

2. 组织使命和愿景接下来，我们将介绍该组织的使命和愿景。

该组织的使命是XX，即为客户提供高质量的产品和服务，满足他们的需求和期望。

该组织的愿景是XX，即成为行业领先者，引领行业的发展和创新。

3. 组织价值观和文化在这一部分，我们将探讨该组织的价值观和文化。

该组织的价值观包括XX、XX和XX 等。

这些价值观在组织的日常运营中起到了重要的指导作用。

组织概述(PPT 59页)

• 3、等级结构的区别。正式组织一般具有层级式等级结构。非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结构。
• 4、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。
• 5、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。
4
64
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1024
7
4096
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
1 8 64 512 4096
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
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管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。
在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织
经理
经理经理经理
12
组织设计的部门化（续）
优点：
➢ 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ➢ 有助于比较不同部门对企业的贡献 ➢ 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ➢ 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
➢ 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 ➢ 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到
企业总目标的实现 ➢ 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，
同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
13
组织设计的部化（续）
（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动总经理
研发部
人事部
财务部

组织文化_精品文档

➢ 整合仪式（rites of integration）：强化一体感，增强归属感。如新年酒会。
• （3）语言（language）。是识别组织文化的手段，是传递和保存组织文化的工具。
• （4）物质象征（material symbols）。组织文化的物质表现形态及符号。如建筑及装饰、环境绿化、文化设施、专用交通工具、办公室、工作服、组织标识与口号等。
组织文化 Organizational Culture
组织文化
S1 组织文化概述 S2 组织文化的结构与功能 S3 组织文化的形成 S4 组织文化的塑造
S1 组织文化概述
一、组织文化的界定二、组织文化的类型三、组织文化的源起
一、组织文化的界定
组织文化（organizational culture）指组织成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
强调实现这些结果的技术与过程。 4．人员导向（people orientation）：管理决策在多大程度
上考虑到决策结果对组织成员的影响。 5．团队导向：工作活动在多大程度上以团队而不是以个体来
组织。 6．进取心：组织成员的进取心和竞争性（而不是随和性）程
度如何。 7．稳定性：组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长
有找到真正的核心价值观。
寻找自己的个性行为先于内容价值观先于战略
核心价值观举例
西点军校的核心价值观：责任（responsibility）、荣誉（glory）、国家（country）
通用电气（GE）的核心价值观：简单，速度，自信。沃尔玛（Wal-Mart）的核心价值观：卓越、客户服务、
根据环境的需要和战略焦点结合进行的划分。
创业文化（entrepreneurial culture）:此类指文化鼓励、提倡有助于提高组织适应环境变化的规范与信息。特点是注重创新和冒险。

组织设计的影响因素

组织设计的影响因素组织设计是指通过合理安排组织的结构、职责、权力和流程，以达到组织目标的过程。

在进行组织设计时，有许多因素会对设计结果产生影响。

本文将详细介绍组织设计的影响因素，包括组织结构、组织文化、组织环境和组织策略等。

一、组织结构组织结构是指组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和相互作用方式。

它对组织的运作和绩效产生重要影响。

以下是一些常见的组织结构对组织设计的影响因素：1.1 分工与协作：组织结构中的分工方式决定了各个部门和岗位的职责和权限，从而影响了协作效率和沟通流程。

例如，分工过细可能导致信息传递不畅，而分工不清可能导致责任不明确。

1.2 权力与授权：组织结构中的权力分配方式决定了决策的速度和效果。

权力集中的结构可以快速做出决策，但可能导致信息不对称和员工参预度低。

1.3 控制与灵便性：组织结构中的控制机制决定了组织的灵便性和适应能力。

例如，层级过多可能导致决策缓慢，而层级过少可能导致控制不力。

二、组织文化组织文化是组织成员共同遵循的价值观、行为准则和工作方式。

它对组织设计产生深远影响。

以下是一些常见的组织文化对组织设计的影响因素：2.1 领导风格：组织文化中的领导风格决定了组织中的权力分配和决策方式。

例如，民主式领导风格可能鼓励员工参预决策，而权威式领导风格可能更加集中权力。

2.2 价值观与行为准则：组织文化中的价值观和行为准则决定了员工的行为方式和工作态度。

例如，强调创新和团队合作的文化可能鼓励员工积极参预创新和合作。

2.3 沟通与反馈：组织文化中的沟通方式和反馈机制影响了信息流动和员工参预度。

例如，鼓励开放沟通和及时反馈的文化可能促进信息共享和员工发展。

三、组织环境组织环境是指组织所处的外部环境，包括市场竞争、技术发展、法律法规等因素。

它对组织设计产生重要影响。

以下是一些常见的组织环境对组织设计的影响因素：3.1 市场竞争：市场竞争的激烈程度影响了组织的战略选择和组织结构。

例如，竞争激烈的市场可能需要快速决策和灵便的组织结构。

C3_内部环境解析

辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。
第一节内部环境概述
内部环境概述
一、内部环境的构成要素
根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内
部控制的基础，一般包括治理结构、经理层、人力资源政策、企业文化等。
其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表
内部环境概述
内部环境构成要素内容及作用

动态型虚拟企业是由经济人根据特定机遇或目标
，在虚拟企业的网络成员范围内遴选相关的企业。实
际运行的网络组织是动态的，成员之间的关系处于变
B
动中。
A C
D

虚拟组织的运行机制

虚拟企业是靠企业组织以外的多种关系进行联结的，它
包括供应商、合作伙伴和其他受益者的关系。

虚拟企业一般是通过成员间的共同协商确定其共同遵守的规则，包括确定共享信息的范围、类别、共享程度和保密级别等等。
（一）组织架构设计原则

1.符合法律法规要求
2.符合发展战略要求 3.符合管理控制要求 4.符合内外环境要求
3.2 组织架构

（三）治理结构的设计

治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层
企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。

第三，董事会。沃尔玛坚持董事之间施行有效牵制原则，使得
公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。

第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛
的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购

组织环境分析概述(ppt 49页)

1. 企业成长阶段
企业处于不同的发展阶段，就应该采用不同的发展战略。因此在进行内部环境分析时，首先要分析企业的成长阶段，以确定与企业成长阶段相适应的发展战略。许多学者对企业的成长做了不同的阶段划分，并在各自研究成果的基础上提出了不同的成长模型，归纳起来有几十种，其中著名的有斯坦梅茨的四阶段模型、葛雷纳的企业成长模型、丘吉尔和刘易斯的五阶段模型、爱迪斯的十阶段模型和弗莱姆兹的七阶段理论，这里着重介绍葛雷纳的企业成长模型。
（2）组织成长的五个阶段 1）创业阶段
在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。
2）集体化阶段集体化，是指企业透过很多专业化的
经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。
3. 环境影响组织，组织也会对环境影响做出反应
从系统论的观点来看，任何组织都不是独立存在的。组织是一个与外界环境保持密切联系的开放的系统。一方面，任何一个组织都被环境所影响，受到环境因素的制约。另一方面，组织对环境影响也会作出反应。组织对环境的反应一般分为三类：
1）适应环境。 2）影响环境。 3）更换环境。
组织环境的不确定性主要可从两个维度来度量：环境的变化程度和环境的复杂程度。
1）环境的变化程度。指的是不可预见的变化，如果变化能够精确地预期，即使是快速的变化，它也不是管理者必须应付的那种不确定性。
2）环境的复杂性程度。是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。

管理学之组织环境概述

• 资本要求——在新的行业，竞争意味着很大的投资。 • 转换成本——指由于消费者转向新供应商引起的一次性成本。如果转换成本很高，新进入者只有提供更低的价格或更好的产品，才能吸引消费者。通常各方的关系越稳固，转换成本就越高。 • 进入分销渠道——企业和分销商一旦建立良好的关系，对新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。 • 与规模无关的成本劣势——有时，在位竞争者可能拥有新进入者无法仿效的成本优势。比如独特的产品技术，获得原材料的有利方法，有利的地理位置，以及政府资助等。 • 政府政策——政府通过授权或许可要求对进入特定行业进行控制。
（四）、买方讨价还价能力
• 买方（由买方组成的集团）在以下情况时更有讨价还价能力： • 它们购买了行业产出的一大部分； • 从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分； • 它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品； • 行业产品差别化不大或者说标准化，并且买方后向整和进入行业的可能性很大。
（五）、替代品的威胁
• （二）、政治法律因素——一个国家所处的国家的社会制度，政府的法律、法令、法规、政策等。
• （三）、社会文化因素——指一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
• （四）、技术因素——对组织而言，技术是过去发展变化最迅猛的要素。例如电脑的应用，实现了办公自动化，新技术、新原料的运用，改变了生产组织方式等。 • （五）、国际因素——“地球村”时代的到来，跨国公司的发展，使得组织实现了全球的资源最优化的配置，在国际环境中求发展。
2、因素保持不变或变化缓慢。如：软饮料瓶、啤酒分销商、容器制造商、食品加工者
中高不确定性 1、少数外部因素并且这些因素是相似的。可预期。如：化妆品、流行服装、音乐行业、玩具制造商。

管理学基础第7章组织文化

和强化
健全规章制度，规范组织行为
文
对组织成员进行教育和培训
化
设计仪式
的
传
故事
承
仪式
成员对组织文化的学习
物质特征
语言
整理课件
24
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.3.3 组织文化的变革
组织文化变革发生的情形
1. 大规模危机的出现；
2. 组织高层领导更换；
3. 组织小而新；
4. 组织的文化力弱。
整理课件
3
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.1.1 组织文化的内涵
•组织文化的结构
显现的、可以观察到的部分
•信仰 •认知 •情感 •行为规范
隐藏的、无法观察到的部分
•人工制品：建筑物、装饰品、物质性产品等
•语言表达的行为：故事、演讲、笑话等
•非语言表达的行为：仪式、典礼等
组织文化结构的冰山模型
第二步，找几个组织成员（最好是组织的新进人员）以及对组织文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。
第三步，选择合适的访谈环境，可以在一个有墙的房间里，装上一些活动挂图，以便将讨论的结果直观形象地呈现出来。第四步，向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。
主文化和亚文化
心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流。
组织
亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内部的部门设计或地理分割的基础上形成的。
文
化
的
强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈