组织环境与组织文化
合集下载
第三章组织文化与组织环境
组织是对完成特定目的的人们的系统性 安排。
教学内容
1 理解组织
2 组织机制
一、理解组织
协作、互助、共同发展
（一）组织的含义：
1.组织是一个人为系统。 2.组织必须有特定的目标。 3.组织必须有分工与协作。 4.组织必须有不同层次的权利与责任制度。
（二）组织的管理学含义：
在管理学中，组织被看作反映一些职
能量和信息的交换。
三、内部环境
内部环境是指处于管理系统边界之内的直接 制约管理活动的因素的总和。
从广义上看，管理的内部环境包括人员、物 资设备、经费等物质的实体性因素，也包括 法规、章程、规则、条例和规章等制度工体 制因素，还包括人际关系、群体关系等。
内部环境对每个组织而言是不同的。它随客 观条件的改变而变化。
四、研究环境的意义
（一）环境是组织生存发展的土壤 （二）外部环境制约企业发展
第二节
2 组织文化
组织文化是组织的个性特征
一、组织文化的概念
1.定义：组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的 组织在长期发展和实践组织目标的过程中形成和发展起 来的，共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的 总和。概括地说，组织文化指的是组织中的成员所共有 的价值观、行为方式、信仰及道德规范。 2.组织的核心：组织精神和组织价值观。
一、组织环境 组织环境是指对组织的生存与发展有着潜
在影响的外部机构和力量的总和。
➢从广义上看，组织环境分为内部环境和外部环境。 ➢从狭义上看，组织环境就是指外部环境。 ➢组织是开放系统，它与环境之间不断地进行着物质、能量和信
息的交换。 ➢组织政策、制度、管理手段、组织文化和价值观是组织边界的
体现，组织边界使组织保持一定程度的独立性和自主性。
教学内容
1 理解组织
2 组织机制
一、理解组织
协作、互助、共同发展
（一）组织的含义：
1.组织是一个人为系统。 2.组织必须有特定的目标。 3.组织必须有分工与协作。 4.组织必须有不同层次的权利与责任制度。
（二）组织的管理学含义：
在管理学中，组织被看作反映一些职
能量和信息的交换。
三、内部环境
内部环境是指处于管理系统边界之内的直接 制约管理活动的因素的总和。
从广义上看，管理的内部环境包括人员、物 资设备、经费等物质的实体性因素，也包括 法规、章程、规则、条例和规章等制度工体 制因素，还包括人际关系、群体关系等。
内部环境对每个组织而言是不同的。它随客 观条件的改变而变化。
四、研究环境的意义
（一）环境是组织生存发展的土壤 （二）外部环境制约企业发展
第二节
2 组织文化
组织文化是组织的个性特征
一、组织文化的概念
1.定义：组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的 组织在长期发展和实践组织目标的过程中形成和发展起 来的，共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的 总和。概括地说，组织文化指的是组织中的成员所共有 的价值观、行为方式、信仰及道德规范。 2.组织的核心：组织精神和组织价值观。
一、组织环境 组织环境是指对组织的生存与发展有着潜
在影响的外部机构和力量的总和。
➢从广义上看，组织环境分为内部环境和外部环境。 ➢从狭义上看，组织环境就是指外部环境。 ➢组织是开放系统，它与环境之间不断地进行着物质、能量和信
息的交换。 ➢组织政策、制度、管理手段、组织文化和价值观是组织边界的
体现，组织边界使组织保持一定程度的独立性和自主性。
03新版管理学-组织环境与组织文化
c 管理学基础
29
那么，如何理解组织文化？ 实际上，关于组织文化的确切概念 至今并没有统一的定论，专家们各抒己 见。究其实质，其实不过是从不同角度 来进行论述，同时也反映了不同阶段的 人们对组织文化这一新生事物理解层次 的加深。这里，为了对组织文化有一个 更确切的认识和了解，我们就组织文化 的内涵作进一步的探讨。
c 管理学基础
21
简单+稳定=低不确定性 ●因素少并且这些因素是类似的 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 软饮料瓶 啤酒分销 容器制造 食品加工 简单+多变=中高度不确定性 ●外部因素少并且是类似的 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 化妆品 流行服装 音乐行业
复杂+稳定=中低不确定性 ●大量外部因素，并且这些因素不相似 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 大学 用具制造 化学公司 保险公司 复杂+多变=高度不确定性 ●大量外部因素并且这些因素不相似 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 计算机企业 航空企业 电讯企业
c 管理学基础
17
二、组织环境的适应与控制 (一)外部环境的特点 1、综合性 管理的外部环境包括很多环境因素，各 环境因素之间具有一定的独立性，但它们是 作为一个整体对管理工作起作用的，这种作 用具有综合性质。因此，管理者必须把外部 环境作为一个整体，考虑其综合影响。
c 管理学基础
18
2、复杂性 管理的外部环境是一个多种环境因 素的组合体，具有明显的复杂性。一方 面，外部环境对组织及其管理活动的影 响是复杂的、多方面的。另一方面，各 环境因素之间又相互影响、作用和制约， 这些进一步加大了外部环境的复杂性。
c 管理学基础
8
这里应当说明的是：技术的发展一方面可能 给企业提供有利的机会，另一方面也可能给企业 的生存带来威胁。 技术进步给企业经营带来的影响还表现在： 大部分产品生命周期大大缩短，产品更新换代加 快；促销方式和广告媒体日益多样化；人们在生 活方式、爱好、价值观等方面的差异日益扩大， 等等。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动 直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了 解：
3 组织环境分析与组织文化
海尔 文化
创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争 第一。国门之内无名牌。 质量观念：高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 服务理念： 带走用户的烦恼，烦恼到零 留下海尔的真诚，真诚到永远 售后服务理念：用户永远是对的 海尔发展方向：创中国的事业名牌
第三节 一、社会责任的含义 组 织 的 二、社会责任与经济绩效的关系 社 1、经济责任 会 2、法律责任 责 3、道德责任 任 4、自我约束责任 与 经 济 绩 效
2、强化员工认同 充分利用宣传工具和媒体 树立榜样人物 培训教育
ห้องสมุดไป่ตู้
3、提炼定格
精心分析 全面归纳 提炼定格
4、巩固落实 建立必要的制度 领导率先垂范
5、丰富发展 条件发生变化时的调整、更新、 丰富和发展
选择价值标准 强化员工认同 提炼定格 巩固落实 丰富发展 组织文化的塑造途径 周三多《管理学—原理与方法》，P214
29
反复修定
案例分析 文化----以人为本
比尔.休利特的惠普之道
任何组织，任何团体的成员，当他 们共同工作了一段时间，就会发展 出一种哲学、一套价值观、一系列 传统和习惯，将其综合起来，就是 这个组织的特性。惠普公司的情况 文化 也是如此。 价值观、公司目标、计划与要素等 以人为本 要素的综合，形成了惠普之道。 要以体谅与尊重来对待每一个人， 要肯定他们的成就。
返回
确定管理问题， 提出解决问题的方向
1．识别与认识机会与挑战。 2．正确地认识与把握管理的任务与 目标。 3．准确把握问题的现状与趋势。 4．把握组织的条件与环境。 5．明确解决问题的方向与思路。
返回
五、 组 织 内 外 部 环 境 的 综 合 分 析
组织环境与组织文化ppt课件ppt课件
（二）管理伦理的依据 1、功利主义的伦理观 2、权利至上的伦理观 3、公平原则的伦理观 4、综合社会契约的伦理观
21
第三节 管理伦理和社会责任
（三）合乎伦理的管理特征 1、把遵守伦理视为组织的一种责任 2、做到“以人为本” 3、更加注重从整个社会的角度来看待 问题 4、注重其他利益相关者的利益 5、合乎伦理的管理具有自律的特征 6、强调组织的价值观
三、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、精神层：这是组织文化的核心和主 体。
2、制度层： 这是组织文化的中间层次， 是由精神向实体文化转化的中介。
3、物质层： 这是组织文化的表层部分， 是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的 外在显现，是精神层的载体。
15
第二节 组织文化
（二）组织文化的内容
1、组织素质：指组织中各层级员工的 基本思想素质、文化教育水平和员工的 工作能力、精神状态、身体状况等。
3、政府机构：指国务院、各部委及地方 政府的相应机构。政府机构可制定有关 的政策法规，规定价格幅度，征收税赋， 对违反法律法规的组织采取必要的行动。
7
第一节 组织环境
4、竞争者：竞争对手是指与本企业处于同 一行业，提供相同或类似产品的企业。现 有竞争对手之间的竞争是企业面临的一个 主要威胁，潜在竞争者则是另外一种重要 的威胁力量，潜在竞争者是指在当前的环 境中并不存在、但随时可能进入本领域的 企业。竞争也不仅仅局限于本国，随着经 济的全球化，企业还将直接面临来自国外 的竞争。
8
第一节 组织环境
5、社会特殊利益集团：社会特殊利益集 团是指代表着社会上某一部分人的特殊 利益的群众组织，如工会、消费者协会、 环境保护组织等。这些组织虽然没有像 政府那样的官方权利，但同样可以对组 织施加相当大的影响。
21
第三节 管理伦理和社会责任
（三）合乎伦理的管理特征 1、把遵守伦理视为组织的一种责任 2、做到“以人为本” 3、更加注重从整个社会的角度来看待 问题 4、注重其他利益相关者的利益 5、合乎伦理的管理具有自律的特征 6、强调组织的价值观
三、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、精神层：这是组织文化的核心和主 体。
2、制度层： 这是组织文化的中间层次， 是由精神向实体文化转化的中介。
3、物质层： 这是组织文化的表层部分， 是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的 外在显现，是精神层的载体。
15
第二节 组织文化
（二）组织文化的内容
1、组织素质：指组织中各层级员工的 基本思想素质、文化教育水平和员工的 工作能力、精神状态、身体状况等。
3、政府机构：指国务院、各部委及地方 政府的相应机构。政府机构可制定有关 的政策法规，规定价格幅度，征收税赋， 对违反法律法规的组织采取必要的行动。
7
第一节 组织环境
4、竞争者：竞争对手是指与本企业处于同 一行业，提供相同或类似产品的企业。现 有竞争对手之间的竞争是企业面临的一个 主要威胁，潜在竞争者则是另外一种重要 的威胁力量，潜在竞争者是指在当前的环 境中并不存在、但随时可能进入本领域的 企业。竞争也不仅仅局限于本国，随着经 济的全球化，企业还将直接面临来自国外 的竞争。
8
第一节 组织环境
5、社会特殊利益集团：社会特殊利益集 团是指代表着社会上某一部分人的特殊 利益的群众组织，如工会、消费者协会、 环境保护组织等。这些组织虽然没有像 政府那样的官方权利，但同样可以对组 织施加相当大的影响。
第4章组织环境和组织文化教学课件
教学类
43
领导是朋友又是亲人
赫伯和员工们一起拍照片时，总在群众当中。
上层经理们每季度必须有一天参加一线实际工 作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。 “行走一英里计划” 。旅游鼓励了所有员工参 加这项活动。
管理的万能论、象征论
万能论——管理者对组织的成败负有直接 的责任，起巨大作用。
象征论——管理者对组织目标的实现影响 很小，许多管理者无法控制的外部因素起 作用。
正确的观点：管理者对组织的发展起很大 作用，但又受到组织环境的影响。
教学类
1
第一节 组织环境
一、组织环境
存在于组织内外部的影响组织业绩的各 种力量和条件因素的总和。
广告、联盟、舆论
教学类
8
康洁利公司面临的问题
康洁利公司是一家中外合资企业，中方占 有60%的股份，外方占有40%，生产高档 涂料产品，产品不含苯、铅和硝基等有害 物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市 场。
开业在即，谁出任公司总经理呢？董事会 决定从美国聘请米勒先生任总经理，中方 推荐两名副总经理参与管理。
劣势W 薪酬待遇在行业中偏低 加班较多，导致员工疲 惫 企业文化建设薄弱
成立人力资源部，强 化人力资源管理
后备干部的选拔、培 养
聘请管理顾问，大力推进企 业文化建设
建立科学合理的绩效考核与 薪酬制度
威胁T 技术人才和熟练工 流失 人员素质低
成立培训部，通过持续 高薪挽留部分人才 的培训提升员工素质； 引入高素质人才
教学类
12
1．试运用管理学中的有关原理分析康洁利 公司起落的原因。
2．从本案例中你得到了什么启示？
教学类
13
第二节 环境分析方法
一、组织环境特征分析 1．环境的不确定性分析 复杂性:要素多少； 动态性:要素变化性。
组织环境和组织文化的定义
包括组织的成员行为规范、人际关系、风俗 习惯等，是组织文化的中层。
制度文化
包括组织的规章制度、管理体制、激励机制 等，是组织文化的里层。
精神文化
包括组织的价值观、愿景、使命等深层文化 要素，是组织文化的核心。
组织文化的作用
导向作用
组织文化能够引导组织成员的价值观和行为方式பைடு நூலகம்使之与组织的目标 和行为方式相一致。
组织环境是组织赖以生存和发展的基础，它不仅影响组织的内部运作，还影响组织的战略选择和发展方 向。
组织环境的分类
按照影响范围，组织环境可以分为宏观环境和微观环境。宏观环境是指对组织产生全局性影响的外部 环境，如政治、经济、社会、技术等因素；微观环境是指与组织直接相关的外部环境，如供应商、顾 客、竞争对手等。
组织环境和组织文化的定义
目 录
• 组织环境 • 组织文化 • 组织环境与组织文化的相互关系 • 组织环境和组织文化在企业管理中的应用
01
组织环境
组织环境的定义
组织环境是指组织外部的物质、社会、政治、法律和文化因素的总和，它对组织的生存和发展产生直 接或间接的影响。
组织环境是组织与外部环境之间的界面，它既包括具体的物质、人群、活动等实体，也包括信息、知识 、制度等抽象要素。
企业需要建立良好的组织环境， 以促进员工的积极性和创造力， 提高企业的生产效率和经营效益 。
组织文化在企业管理中的应用
组织文化是指企业在长期发展过程中形成的共同价值观、信仰、习惯和行为规范的 总和。
组织文化对企业的发展起着重要的支撑作用。一个良好的组织文化可以激发员工的 归属感和使命感，提高企业的凝聚力和竞争力。
组织环境与组织文化的协同作用
相互促进
01
制度文化
包括组织的规章制度、管理体制、激励机制 等，是组织文化的里层。
精神文化
包括组织的价值观、愿景、使命等深层文化 要素，是组织文化的核心。
组织文化的作用
导向作用
组织文化能够引导组织成员的价值观和行为方式பைடு நூலகம்使之与组织的目标 和行为方式相一致。
组织环境是组织赖以生存和发展的基础，它不仅影响组织的内部运作，还影响组织的战略选择和发展方 向。
组织环境的分类
按照影响范围，组织环境可以分为宏观环境和微观环境。宏观环境是指对组织产生全局性影响的外部 环境，如政治、经济、社会、技术等因素；微观环境是指与组织直接相关的外部环境，如供应商、顾 客、竞争对手等。
组织环境和组织文化的定义
目 录
• 组织环境 • 组织文化 • 组织环境与组织文化的相互关系 • 组织环境和组织文化在企业管理中的应用
01
组织环境
组织环境的定义
组织环境是指组织外部的物质、社会、政治、法律和文化因素的总和，它对组织的生存和发展产生直 接或间接的影响。
组织环境是组织与外部环境之间的界面，它既包括具体的物质、人群、活动等实体，也包括信息、知识 、制度等抽象要素。
企业需要建立良好的组织环境， 以促进员工的积极性和创造力， 提高企业的生产效率和经营效益 。
组织文化在企业管理中的应用
组织文化是指企业在长期发展过程中形成的共同价值观、信仰、习惯和行为规范的 总和。
组织文化对企业的发展起着重要的支撑作用。一个良好的组织文化可以激发员工的 归属感和使命感，提高企业的凝聚力和竞争力。
组织环境与组织文化的协同作用
相互促进
01
组织的环境与文化
二、组织文化的特征：
1、形式的文化性 （文化：人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财
富的总和） 2、内容的综合性 3、功能的整合性 4、形成的自觉性 5、目的的实践性
三、组织文化的内容
由三部分组成： 1、企业精神
——是企业文化的核心（价 值观、理想与信仰等）
2、制度文化
——是企业文化的中间层 （制度化、规范化的行为准
对企业员工具有凝聚和激励 作用
对员工的行为具有约束和辐 射作用
总之 组织文化是组织 生存的基础，发展的动力， 行为的准则，成功的核心。
第三节 组织对环境文化的影响
一、组织对环境的影响
——大型组织对环境能够施加影响并由此削弱环境对管理的 限制力量
——一般而言，组织对任务环境易于采取对策，施加影响， 而对于一般环境则难于施加影响
第一节 组织环境
一、研究环境的意义
1、环境是组织生存与发展的土壤
（任何企业都是存在与特定的环境之中） 从客观上讲：企业的发展取决与宏观环境 从微观上讲：企业的经济效益只有通过外部市场才能实现
2、外部环境影响企业内部的管理关系
如：企业内部的组织结构、分配管理、职工思想都受到外部环境的影响
3、外部环境影响企业的经营特色
2、社会义务——社会责任——社会响应
3、影响组织承担社会责任的因素
积极因素： 1、公众形象 2、长期利润 3、组织系统 4、规范行为
消极因素 1、股东权益 2、行为衡量 3、成本问题 4、权力过大
三、社会责任与经济效益
1、企业承担社会责任是组织价值观的体现，本质上是企业道 德伦理的体现。它要求企业对自己的行为负道德责任，同时 也要求企业履行对社会的义务。
二、组织对文化的影响
1、形式的文化性 （文化：人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财
富的总和） 2、内容的综合性 3、功能的整合性 4、形成的自觉性 5、目的的实践性
三、组织文化的内容
由三部分组成： 1、企业精神
——是企业文化的核心（价 值观、理想与信仰等）
2、制度文化
——是企业文化的中间层 （制度化、规范化的行为准
对企业员工具有凝聚和激励 作用
对员工的行为具有约束和辐 射作用
总之 组织文化是组织 生存的基础，发展的动力， 行为的准则，成功的核心。
第三节 组织对环境文化的影响
一、组织对环境的影响
——大型组织对环境能够施加影响并由此削弱环境对管理的 限制力量
——一般而言，组织对任务环境易于采取对策，施加影响， 而对于一般环境则难于施加影响
第一节 组织环境
一、研究环境的意义
1、环境是组织生存与发展的土壤
（任何企业都是存在与特定的环境之中） 从客观上讲：企业的发展取决与宏观环境 从微观上讲：企业的经济效益只有通过外部市场才能实现
2、外部环境影响企业内部的管理关系
如：企业内部的组织结构、分配管理、职工思想都受到外部环境的影响
3、外部环境影响企业的经营特色
2、社会义务——社会责任——社会响应
3、影响组织承担社会责任的因素
积极因素： 1、公众形象 2、长期利润 3、组织系统 4、规范行为
消极因素 1、股东权益 2、行为衡量 3、成本问题 4、权力过大
三、社会责任与经济效益
1、企业承担社会责任是组织价值观的体现，本质上是企业道 德伦理的体现。它要求企业对自己的行为负道德责任，同时 也要求企业履行对社会的义务。
二、组织对文化的影响
第四章 组织环境与组织文化
惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上， 也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能 让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时， 从来不坐专机；甚至让中国惠普前总 裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员 工”。
BACK
二、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、潜层次的精神层 这是组织文化中的核心主体，是广大员工共同而潜在的意识形态， 包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观等。 2、表层的制度系统 制度层 体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规 范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织 结构。它是组织文化核心潜层次与显现层之间的中间层，是虚体文 化（意识形态）向实体文化转化的中介。 3、显现层的组织文化载体 物质层 凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。既包括 组织整个物质和精神的活动过程，也包括组织实体的文化设备、设 施等。
社会文化因素对一般组织的影响
风俗习惯
伦理道德
人口状况
文化教育水平
某一国家或地区的社会环境
人口结构
行为规范
生活方式
可获得的劳动 力的数量与质 量
组织业绩
所需商品和服 务的数量与类 型
4、技术因素
电子计算机 激光 集成电路 微处理器 合成燃料 办公自动化（计算机、电 话、文字处理器、复印机、 传真机、文件库等）……
提问：
“人才市场营销人员短缺”对 于一般企业属于什么因素？
环境因素类别判别方法
间接
一般环境因素
某 一 组 织 管 理 环 境 因 素
外部
外部环境 因素
对组织业绩 的影响
任务环境因素
存在于组织 内部OR外部？ 间接 直接
BACK
二、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、潜层次的精神层 这是组织文化中的核心主体，是广大员工共同而潜在的意识形态， 包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观等。 2、表层的制度系统 制度层 体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规 范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织 结构。它是组织文化核心潜层次与显现层之间的中间层，是虚体文 化（意识形态）向实体文化转化的中介。 3、显现层的组织文化载体 物质层 凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。既包括 组织整个物质和精神的活动过程，也包括组织实体的文化设备、设 施等。
社会文化因素对一般组织的影响
风俗习惯
伦理道德
人口状况
文化教育水平
某一国家或地区的社会环境
人口结构
行为规范
生活方式
可获得的劳动 力的数量与质 量
组织业绩
所需商品和服 务的数量与类 型
4、技术因素
电子计算机 激光 集成电路 微处理器 合成燃料 办公自动化（计算机、电 话、文字处理器、复印机、 传真机、文件库等）……
提问：
“人才市场营销人员短缺”对 于一般企业属于什么因素？
环境因素类别判别方法
间接
一般环境因素
某 一 组 织 管 理 环 境 因 素
外部
外部环境 因素
对组织业绩 的影响
任务环境因素
存在于组织 内部OR外部？ 间接 直接
四章节组织环境与组织文化
惯例层次
3.做你周围的人所期望的事；
conventional
4.通过履行你许诺的义务来维持平常秩 序。
原则层次 principled
5.尊重他人的权益，只多数人的意见于 不顾，支持不相干的价值观和权益；
6.遵守自己选择的伦理准则，及时这些 准则违背了法律。
周三多主编 高等教育出版社
2、个人特征（价值观）： 1) 自我强度（ego-strength）——衡量个
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道 斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代 初由美国旧金山大学的管理学教授韦里 克提出，经常被用于企业战略制定、竞 争对手分析等场合。 来自于麦肯锡咨询 公司的SWOT分析，包括分析企业的优 势（Strength）、劣势（Weakness）、机 会（Opportunity）和威胁（Threats）
（二）外部特殊环境
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter) 于80年代初提出，对企业战略制定产生全球 性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以 有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：
– 供应商的讨价还价能力 – 用户的讨价还价能力 – 潜在竞争者进入的能力 – 替代品的替代能力 – 行业内竞争者现在的竞争能力
周三多主编 高等教育出版社
2、按环境的复杂性和动态性分 类
简单和稳态的环境 复杂和稳态的环境 简单和动态的环境 复杂和动态的环境
周三多主编 高等教育出版社
二、外部环境
（一）外部一般环境
– 政治和法律环境 – 社会文化环境 – 经济环境 – 科学技术环境 – 自然环境
周三多主编 高等教育出版社
社会责任与利润取向
古典观
– 企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责 任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致 的。
第三章 组织环境与组织文化
– 一般环境指对某一特定社会的所有组织产生 影响的环境，通常是一些宏观因素。 – 具体环境指对各个具体的组织产生影响的环 境，一般包括顾客、供应商、竞争对手、政 府管制部门、工会和同业协会。
1、一般环境因素 (PEST)
• (1)政治法律环境（political and legal environment）
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境（technical environment）
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学技术政 策、科研潜力和技术发展动向等。技术是“创造性的 破坏力”，组织应研究技术发展变化的趋势。现代社
会中，技术在规划、决策、计划、组织、控制等方面
占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不 与技术的发展有关系。
第三、内、外部环境综合分析
•SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部 的各种战略要素，在进行系统评价（优势、 劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略 设想的战略分析方法。
S——优势（strengths） O——机会(opportunities) W——劣势(weaknesses) T——威胁(threats)
通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除； 同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的 优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。
二、组织环境的适应与控制
（一）影响和改变环境
– 1、通过广告来影响环境 – 2、签订有利的长期合约
– 3、与其他企业经营管理上的合作
– 4、兼并、收买和建立战略联盟 – 5、影响政府和权力机关的决策
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学 技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术 是“创造性的破坏力”，组织应研究技术发展 变化的趋势。现代社会中，技术在规划、决策、 计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组 织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展 有关系。
1、一般环境因素 (PEST)
• (1)政治法律环境（political and legal environment）
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境（technical environment）
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学技术政 策、科研潜力和技术发展动向等。技术是“创造性的 破坏力”，组织应研究技术发展变化的趋势。现代社
会中，技术在规划、决策、计划、组织、控制等方面
占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不 与技术的发展有关系。
第三、内、外部环境综合分析
•SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部 的各种战略要素，在进行系统评价（优势、 劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略 设想的战略分析方法。
S——优势（strengths） O——机会(opportunities) W——劣势(weaknesses) T——威胁(threats)
通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除； 同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的 优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。
二、组织环境的适应与控制
（一）影响和改变环境
– 1、通过广告来影响环境 – 2、签订有利的长期合约
– 3、与其他企业经营管理上的合作
– 4、兼并、收买和建立战略联盟 – 5、影响政府和权力机关的决策
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学 技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术 是“创造性的破坏力”，组织应研究技术发展 变化的趋势。现代社会中，技术在规划、决策、 计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组 织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展 有关系。
管理学 第二章 组织环境与组织文化
替代品制造商
案例分析：中国工商银行
潜在的进入者
供应商：
现存的竞争对手 国有银行、国内股份 制银行、国外银行
顾客：
替代者：
29
第二章
组织环境与组织文化
第二节 环境分析方法
2.潜在竞争者分析
潜在 竞争者 进入的威 胁 买方还 价威胁 行业内的 现有竞争 对手 替代的威 胁 替代品制造 商 新厂家进入特定行业的可能性 取决于两个方面： 现有企业可能会作出的反应。 由行业特点决定的进入的难 易程度。
客户如此描述需求 —— 项目经理如此理解 ——分析员如此设计 ——程序员如 15 此编码—— 商业顾问如此诠释
第二章
组织环境与组织文化
第一节 组织环境概述
（一）一般环境：T 技术环境
技术环境是指企业经营管理活动中直接或间接影响企业的 各种技术类型，技术变革、技术转移的因素。 具体包括： 1）技术的类型 2）技术变革 3）技术转移 4）技术开发与研究 5）技术战略与策略
第二章
组织环境与组织文化
经济环境
一、经济因素包括： 生产力发展状况 居民物质生活水平 产业的构成及发展趋势 经济增长的稳定性 经济发展阶段。 经济周期—即目前所处的经济周期的哪一个阶段。繁荣， 衰退、萧条、复苏。 股市是经济的 “晴雨表”， 上证指数从 6000到2000见 证了金融危机 的惨烈。
17
第二章
组织环境与组织文化
第一节 组织环境概述
（二）具体环境
对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接 相关的要素。
竞争者
供应商
组织
压力 集团
顾客
第二章
组织环境与组织文化
第一节 组织环境概述
组织环境和组织文化研究报告
பைடு நூலகம்品牌和形象作用
良好的组织文化有助于树立组织的良好形象和品牌价值，增强组织的知名度和美誉度， 从而吸引更多的资源投入，提升绩效。
组织绩效对组织文化的反作用
正向反馈作用
当组织绩效良好时，员工对组织的认同感和归属感会增强，这有助 于强化和巩固现有的组织文化。
负向反馈作用
如果组织绩效不佳，员工可能会对现有的组织文化产生质疑，这会 促使组织进行文化反思和调整。
物质条件
办公设施、生产设备等，这些因 素影响组织的生产效率和员工的 工作环境。
组织环境对组织文化的影响
塑造组织价值观
组织环境中的各种因素会影响组织的价值观 和行为规范，从而塑造独特的组织文化。
强化组织文化
组织环境中的各种因素会强化或削弱组织文化的力 量，从而影响组织成员的行为和态度。
促进组织变革
随着组织环境的变化，组织文化也需要不断 变革和更新，以适应新的环境和挑战。
对比分析
通过对比成功和失败 企业的组织文化和环 境，可以发现以下几 点共性和差异
成功企业通常具有开 放、创新、合作和客 户至上的组织文化， 能够快速适应市场变 化和抓住机遇。
失败企业往往存在组 织文化封闭、保守、 过度强调个人或部门 利益，导致团队协作 和整体发展受阻。
良好的组织环境是培 养优秀组织文化的关 键，包括提供良好的 工作环境、激励机制 和培训机会等。
继承性
组织文化是组织历史的积淀，它会被新成员传承 和发扬。
组织文化的类型
01
强力型文化
组织成员高度一致，价值观和行 为规范明确，领导具有权威性和 决策力。
02
策略合理型文化
03
灵活适应型文化
组织成员在价值观和行为规范上 保持一致，同时根据外部环境的 变化调整自身策略。
良好的组织文化有助于树立组织的良好形象和品牌价值，增强组织的知名度和美誉度， 从而吸引更多的资源投入，提升绩效。
组织绩效对组织文化的反作用
正向反馈作用
当组织绩效良好时，员工对组织的认同感和归属感会增强，这有助 于强化和巩固现有的组织文化。
负向反馈作用
如果组织绩效不佳，员工可能会对现有的组织文化产生质疑，这会 促使组织进行文化反思和调整。
物质条件
办公设施、生产设备等，这些因 素影响组织的生产效率和员工的 工作环境。
组织环境对组织文化的影响
塑造组织价值观
组织环境中的各种因素会影响组织的价值观 和行为规范，从而塑造独特的组织文化。
强化组织文化
组织环境中的各种因素会强化或削弱组织文化的力 量，从而影响组织成员的行为和态度。
促进组织变革
随着组织环境的变化，组织文化也需要不断 变革和更新，以适应新的环境和挑战。
对比分析
通过对比成功和失败 企业的组织文化和环 境，可以发现以下几 点共性和差异
成功企业通常具有开 放、创新、合作和客 户至上的组织文化， 能够快速适应市场变 化和抓住机遇。
失败企业往往存在组 织文化封闭、保守、 过度强调个人或部门 利益，导致团队协作 和整体发展受阻。
良好的组织环境是培 养优秀组织文化的关 键，包括提供良好的 工作环境、激励机制 和培训机会等。
继承性
组织文化是组织历史的积淀，它会被新成员传承 和发扬。
组织文化的类型
01
强力型文化
组织成员高度一致，价值观和行 为规范明确，领导具有权威性和 决策力。
02
策略合理型文化
03
灵活适应型文化
组织成员在价值观和行为规范上 保持一致，同时根据外部环境的 变化调整自身策略。
组织职能第一节组织环境与组织文化
组织环境与组织文化的相互作用
组织环境对组织文化产生影响，同时组织文化也会反作用于组织环境。
未来发展趋势预测
组织环境将更加复杂多变
01
随着全球化、信息化的发展，企业将面临更加复杂多变的外部
环境，需要不断提高适应能力和创新能力。
组织文化将更加注重人本管理
02
未来组织文化将更加注重员工的需求和发展，营造积极向上、
技术环境
包括新技术的发展和应用、技术标准和规范等因素，对组织的技术创 新和产品升级具有推动作用。
内部环境分析
组织结构
包括组织的部门设置、职责划 分、管理层次等，对组织的运 行效率和资源配置产生影响。
组织文化
包括组织的价值观、行为准则、 员工认同度等，对组织的凝聚力 和竞争力具有重要影响。
资源条件
包括人力、物力、财力等资源 ，是组织实现目标的基础和保 障。
管理能力
包括计划、组织、领导、控制 等管理能力，对组织的运营和
发展具有决定性作用。
环境变化对组织影响
适应环境变化
组织需要不断适应外部环境的变化，调 整战略和业务模式，以保持竞争优势。
利用环境变化
组织可以积极利用环境变化带来的机 遇，开发新的市场和产品，实现跨越
式发展。
预测环境变化
组织需要加强对环境变化的预测能力， 提前制定应对措施，减少环境变化带 来的冲击。
创新型文化与保守型文化
创新型文化
鼓励创新、冒险和尝试，重视新思想、新方法的产生和实施，有利于组织适应快速变化 的环境。
保守型文化
强调稳定、传统和规则，对新思想、新方法持谨慎态度，更注重维持现有状态和避免风 险。
不同类型文化比较
价值观差异
不同类型文化的核心价值观存在 较大差异，如强势文化强调团结、 目标一致，而弱势文化可能更注 重个人自由和独立。
组织环境对组织文化产生影响，同时组织文化也会反作用于组织环境。
未来发展趋势预测
组织环境将更加复杂多变
01
随着全球化、信息化的发展，企业将面临更加复杂多变的外部
环境，需要不断提高适应能力和创新能力。
组织文化将更加注重人本管理
02
未来组织文化将更加注重员工的需求和发展，营造积极向上、
技术环境
包括新技术的发展和应用、技术标准和规范等因素，对组织的技术创 新和产品升级具有推动作用。
内部环境分析
组织结构
包括组织的部门设置、职责划 分、管理层次等，对组织的运 行效率和资源配置产生影响。
组织文化
包括组织的价值观、行为准则、 员工认同度等，对组织的凝聚力 和竞争力具有重要影响。
资源条件
包括人力、物力、财力等资源 ，是组织实现目标的基础和保 障。
管理能力
包括计划、组织、领导、控制 等管理能力，对组织的运营和
发展具有决定性作用。
环境变化对组织影响
适应环境变化
组织需要不断适应外部环境的变化，调 整战略和业务模式，以保持竞争优势。
利用环境变化
组织可以积极利用环境变化带来的机 遇，开发新的市场和产品，实现跨越
式发展。
预测环境变化
组织需要加强对环境变化的预测能力， 提前制定应对措施，减少环境变化带 来的冲击。
创新型文化与保守型文化
创新型文化
鼓励创新、冒险和尝试，重视新思想、新方法的产生和实施，有利于组织适应快速变化 的环境。
保守型文化
强调稳定、传统和规则，对新思想、新方法持谨慎态度，更注重维持现有状态和避免风 险。
不同类型文化比较
价值观差异
不同类型文化的核心价值观存在 较大差异，如强势文化强调团结、 目标一致，而弱势文化可能更注 重个人自由和独立。
组织环境与组织文化
组织文化层次
制度文化，又称规范文化，是中间层文化 包括组织管理风格、宗旨、目标、礼仪、制 度、行为习惯、传统、作风等。 规定着组织每个成员的行为规范。 如一个企业的规章制度、管理方式和方法、 组织体制等；
组织文化层次
心态文化，是核心层文化，是组织文化的核心。 包括潜藏在管理者和员工内心深处及组织中的某 些思想、意识、信仰、价值观念等。 企业理念
强势文化与弱势文化2/2
强势文化的优势
员工对强势文化的组织接受度更高 强势文化被联想与高组织绩效有关 在强势文化中, 核心价值被深刻而广泛接纳
组织文化的层次
器物文化 制度文化 心态文化
组织文化层次
器物文化，又称行为文化。最表层文化，它是 组织文化的载体与外在化，是一种外显文化。 主要包括组织特有的环境、建筑风格、形象以 及声誉、产品与服务质量、公共关系等一切表 征现象。 如一个企业的厂容厂貌、厂旗厂歌、产品形象 、职工风貌等。
何谓组织文化
定义：组织在长期发展过程中所形成的，由组 织内部所有成员共同认可和遵守的，具有本组 织特色的价值观、信仰、共识、行为规范和思 维模式的总和。 价值观、仪 组织是借由文化来规范成员的行为 式、神话及 要点 作法
• 文化是一种对组织 的感知 • 以相似的措辞来描 述组织文化
监督控制雇员行为 程度：规章、制度
管理者的两种观点
现实的情况：管理者既不是软弱无能的， 也不是万能的 任何一个组织都存在着限制管理决策的两 股力量：
内部：组织文化 外部：环境
影响管理决策的参数
组织环境
管理决策
组织文化
第三章组织环境与组织文化
（4）顾客 其一，用户对产品或服务的总需求决定着行 业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的 发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力 会影响到提供这种产品或服务的企业的获利 状况。 （5）供应商 ①能否按时交货 ②决定企业成本
三、SWOT综合分析方法 安索夫于1956年提出。 SWOT分析就是帮助决策者在企业内部的优 势——Strengths和劣势——Weaknesses 以及外部环境的机会——Opportunities 和 威胁——Threats的动态综合分析中，确定相 应的生存和发展战略的决策分析方法。
（二）组织文化的定义 1980年秋美国《商业周刊》的一期报道中首先使 用了“组织文化”，而后为企业界和理论界认同。 组织文化的定义迄今没有一个统一的认识。 1981-1982年美国管理学界连续推出了四本有关 组织文化的经典著作：《Z理论——美国企业如 何迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本 企业的经营艺术》、《公司文化》、《寻求优 势——美国最成功公司的经验》，掀起了组织文 化研究的高潮，也标志着组织文化理论的诞生。
“总和说”：认为组织文化是物质文化和精神文 化（核心）的总和。 ——范 围 “同心圆说”：认为组织文化包含三个同心圆， 外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆 是精神文化。 ——组成 “精神现象说”：认为组织文化是指一个组织以 物质为载体的各种精神现象。 ——核心 “群体意识说 ”：认为组织文化是指企业员工群 体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。 所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情 感、意志及性格风貌。 ——载体 “ 五因素说 ”：组织文化是由五个因素组成的 系统，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络， 是它的四个必要的因素，而外部环境则是形成组 织文化的一个最大的影响因素。——环境和要素
管理学-- 组织环境与组织文化
4、企业管理制度和员工责任心的不同 中国本土员工会尊重制度，但更强调终极的责任心及经 营结果，而不是拘泥于某时某地、某个环节的制度要求。在 欧美，有时候员工完全可以不顾经营结果，僵化地去坚守一 些不太适宜的制度。 5、管理风格不同 东方管理文化习惯于精确管理+模糊管理，而西方管理要 求非常直接、明确、精细。比如，在薪酬方面，基本工资加 绩效工资，但浮动部分很难确定；如果你向西方员工讲了一 个数字了，最后经营不好没达到，他还会向你要。 6、非正式沟通机制不同 在中国，在8小时以外，管理人员在一起聚会，一起喝酒 聊天，通过这种非正式组织和方式，能解决很多在办公室里 解决不了的疑难问题。在西方，员工在8小时以外，有自己 的空间，也不希望你在周末的时候去打扰他，中国人的这种 非正式方法就难于应用。
• 4.中国员工更愿意得到直接上司的赏识，西方员 工则更多愿意得到周边同事的赞赏。 • 5.在上司对其完成某项工作不满情况下，中国员 工的反应：a 对不起，下次一定做好；b 找理由推 托责任。西方员工的反应：a 讲出对事情应当承担 的责任是什么，而不是推到下一级；b 会用什么 样的方法来补救，而不是下次再做好；c 说明主 要是哪个环节没有处理好，找问题的症结。 • 6.中国员工更喜欢上级领导在的时候发言，上司 不在时不喜欢跟自己的同僚讲出心里真正的想法 ，怕别人把自己认为好的方案给拿走了。西方员 工愿意与同事讨论自己的方案。
组织变革的一 般规律 管理组织变革
组织文化的结构
一般认为组织文化有三个层次结构： 潜层次的精神层
指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而 潜在的意识形态
组织文化及其 发展
概念及其特征 结构与内容 功能与塑造
表层的制度系统
又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的 各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和
组织环境与组织文化ppt课件
5.3 组织对环境和文化的影响
5.3.1 组织对环境的影响 大多数组织对于改变环境都显得软弱无力，显然是环境作用于 组织而不是组织作用于环境。然而，某些组织——特别是大型 的有实力的组织，能够对环境因素施加影响，并由此削弱环境 对管理的限制力量。 对供应商，组织应避免供应来源的单一化． 对竞争者，组织首先可采取价格竞争。 对顾客，一是要提高产品质量并做好售后服务工作；二是要不 断通过市场调查及时了解顾客需求变化以及对产品的反映．开 发新产品满足市场需求;三是要使产品用途多样化，为自己的 产品开辟新用途;四是要通过各种途径如广告、促销等巩固顾 客的品牌忠实度、并努力开发新市场。 对有关政府部门，往往可聘请有影响的专家或退职下来的前任 官员做组织的顾问或咨询专家。
此外．组织还可以通过进行定期的和不定期的审 计抽查来监督组织的管理道德，也可以建立一些组织 道德行为的咨询机构，通过沟通来帮助组织成员明确 道德问题，更有甚者，还可以通过对组织核心价值观 的不断强调，对组织内正确行为的石断肯定以及在组 织内建立共同奋斗目标等方式来改善组织内部的道德 现状。
本章小结
本章小结
生存于社会中的组织对于社会应承担相应的社会责 任和义务。这与组织所追求的经济绩效并不存在着 必然的矛盾关系。如果运用得当，有时甚至还会给 组织带来十分稳定、可观的长期收益。但组织对社 会责任的承担也该适可而止，因为毕竟组织的首要 任务并不是要做一个公益大使*管理伦理是又一个 涉及到组织道德行为的重要问题。
组织环境有内、外之分。外部环境又可根据其对组织作用 的直接与否而划分为一般环境和任务环境两大部分，一般 环境中的五个主要因素是经济因素、技术因素、社会文化 因素、政治法律因素和自然环境因素。而任务环境虽然因 组织性质和经营业务范畴的不同而各不相同，但基本的要 素是类似的，包括供应商、顾客、竞争者以及有关政府部 门和社会组织等。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3、变化不大但很复杂的环境：企业面对 复杂的环境，要能根据自身的资源条件 做出反应。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
4、动荡而复杂的环境：组织要设置更多 的职位和部门来负责对外联系，并配备 更多的人员来协调各部门的工作，组织 的集权化程度降低，一般采用权力分散 下放和各自相对独立决策的经营方式。
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
3、组织价值观：组织的价值观是指组织 内部管理人员和全体员工对组织生产经 营养而 逐步形成的并为全体组织成员认可的思 想境界、价值取向和主导意识。
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
5、组织伦理规范：组织中的伦理规范是 从道德意义上考虑的、由社会向人们提 出并应当遵守的行为准则，它往往通过 社会公众舆论来规范人们的行为。
组织环境与组织文化
2020/11/30
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
一、组织环境的含义 是指存在于一个组织内部和外部
的影响组织行为的各种力量和条件 的总和。管理者对于环境中的各种 力量及其变化的把握水平，以及他 们对这些力量做出及时准确反映的 能力，是影响企业绩效的关键因素。
组织环境与组织文化
3、约束功能
4、自我完善功能
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
三、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、精神层：这是组织文化的核心和主 体。
2、制度层： 这是组织文化的中间层次， 是由精神向实体文化转化的中介。
3、物质层： 这是组织文化的表层部分， 是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的 外在显现，是精神层的载体。
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
（二）组织文化的内容
1、组织素质：指组织中各层级员工的 基本思想素质、文化教育水平和员工的 工作能力、精神状态、身体状况等。
2、组织形象：是社会公众和组织员工 对组织、组织行为、组织各种活动成果 的总体印象和评价，反映了社会公众对 组织的承认程度，体现了组织的声誉和 知名度。
组织环境与组织文化
第三节 管理伦理和社会责任
（四）管理伦理的制度化 二、社会责任
（一）社会责任的定义 （二）两种不同的社会责任观
一类是反对企业社会责任的观点 另一类观点认为企业应当承担社会责任
组织环境与组织文化
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/30
组织环境与组织文化
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
5、社会特殊利益集团：社会特殊利益集 团是指代表着社会上某一部分人的特殊 利益的群众组织，如工会、消费者协会、 环境保护组织等。这些组织虽然没有像 政府那样的官方权利，但同样可以对组 织施加相当大的影响。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
三、组织环境的管理 1、稳定又很简单的环境：在这种环境中
第一节 组织环境
二、组织环境的构成
（一）一般环境 1、经济环境：所在国家或地区的经济制 度、经济结构、经济发展水平、国民消 费水平等方面。利率、通货膨胀率、就 业率、商业周期、股市指数、国民收入、 国民生产总值等指标。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
2、技术环境：技术环境不但要考察与组 织环境所处领域的活动直接相关的技术 手段的发展变化，还要及时了解其他的 一些信息，如国家对科技开发的投资和 支持重点、技术发展动态和研究开发费 用总额、技术转移和技术商品化速度、 专利及其保护情况等。
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
一、组织文化的概念及特征
1、概念：组织在自己特定的环境条件和 历史传统下，形成的自己独特的哲学意 识、意识形态、价值取向和行为方式。
2、组织文化的特征：相对稳定性、继承 性、发展性和独特性。
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
二、组织文化的功能
1、导向功能
2、激励功能
二、组织环境的构成
（二）任务环境
1、供应商：供应商能否根据企业的需要 按时、按质、按量的提供所需的生产要 素，影响着企业生产规模的维持和扩大； 供应商提供货物时所需要的价格决定着 企业的生产成本，这影响着企业的利润 水平。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
2、客户：企业取得成功的重要因素之一。 没有顾客，企业就不可能生存。顾客数 量、类型的变化，以及顾客口味、需求 的变化，都会给企业带来机会或威胁。
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
四、组织领导人与组织文化 1、组织领导人是组织文化的塑造者 2、组织领导人是组织文化的管理者 3、组织领导者是组织文化的变革者
组织环境与组织文化
第三节 管理伦理和社会责任
一、管理伦理
（一）管理伦理的定义
指组织在调节与社会、与其他组织的关 系，以及在调节生产营销关系等管理活动 中所应遵循的职业原则和道德规范。管理 伦理一般包括三方面的关系：首先是组织 对员工的关系；其次是员工对组织的关系； 最后是组织与其他组织的关系。
3、政府机构：指国务院、各部委及地方 政府的相应机构。政府机构可制定有关 的政策法规，规定价格幅度，征收税赋， 对违反法律法规的组织采取必要的行动。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
4、竞争者：竞争对手是指与本企业处于同 一行业，提供相同或类似产品的企业。现 有竞争对手之间的竞争是企业面临的一个 主要威胁，潜在竞争者则是另外一种重要 的威胁力量，潜在竞争者是指在当前的环 境中并不存在、但随时可能进入本领域的 企业。竞争也不仅仅局限于本国，随着经 济的全球化，企业还将直接面临来自国外 的竞争。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
3、社会文化环境：社会文化环境因素主 要指组织所在国家或地区的人口、家庭 文化教育水平、传统风俗习惯及人们的 道德和价值观念等。
4、政治法律环境：指的是中央、地方政 府所制定的政策、法律法规以及政府的 政治活动对企业行为的影响。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
组织环境与组织文化
第三节 管理伦理和社会责任
（二）管理伦理的依据 1、功利主义的伦理观 2、权利至上的伦理观 3、公平原则的伦理观 4、综合社会契约的伦理观
组织环境与组织文化
第三节 管理伦理和社会责任
（三）合乎伦理的管理特征 1、把遵守伦理视为组织的一种责任 2、做到“以人为本” 3、更加注重从整个社会的角度来看待 问题 4、注重其他利益相关者的利益 5、合乎伦理的管理具有自律的特征 6、强调组织的价值观
的组织处于一种相对比较稳定的情况。 组织无须过多考虑外部环境，只需练好 内功即可。一般管理者会通过计划、规 章制度、标准化生产等来进行管理。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
2、快速变化但仍简单的环境：企业一般 会考虑通过调整内部管理技能的方法来 适应变化。规章制度、纪律仍是很重要 的，但企业会采取有力措施以应付快速 变化的市场。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
4、动荡而复杂的环境：组织要设置更多 的职位和部门来负责对外联系，并配备 更多的人员来协调各部门的工作，组织 的集权化程度降低，一般采用权力分散 下放和各自相对独立决策的经营方式。
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
3、组织价值观：组织的价值观是指组织 内部管理人员和全体员工对组织生产经 营养而 逐步形成的并为全体组织成员认可的思 想境界、价值取向和主导意识。
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
5、组织伦理规范：组织中的伦理规范是 从道德意义上考虑的、由社会向人们提 出并应当遵守的行为准则，它往往通过 社会公众舆论来规范人们的行为。
组织环境与组织文化
2020/11/30
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
一、组织环境的含义 是指存在于一个组织内部和外部
的影响组织行为的各种力量和条件 的总和。管理者对于环境中的各种 力量及其变化的把握水平，以及他 们对这些力量做出及时准确反映的 能力，是影响企业绩效的关键因素。
组织环境与组织文化
3、约束功能
4、自我完善功能
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
三、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、精神层：这是组织文化的核心和主 体。
2、制度层： 这是组织文化的中间层次， 是由精神向实体文化转化的中介。
3、物质层： 这是组织文化的表层部分， 是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的 外在显现，是精神层的载体。
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
（二）组织文化的内容
1、组织素质：指组织中各层级员工的 基本思想素质、文化教育水平和员工的 工作能力、精神状态、身体状况等。
2、组织形象：是社会公众和组织员工 对组织、组织行为、组织各种活动成果 的总体印象和评价，反映了社会公众对 组织的承认程度，体现了组织的声誉和 知名度。
组织环境与组织文化
第三节 管理伦理和社会责任
（四）管理伦理的制度化 二、社会责任
（一）社会责任的定义 （二）两种不同的社会责任观
一类是反对企业社会责任的观点 另一类观点认为企业应当承担社会责任
组织环境与组织文化
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/30
组织环境与组织文化
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
5、社会特殊利益集团：社会特殊利益集 团是指代表着社会上某一部分人的特殊 利益的群众组织，如工会、消费者协会、 环境保护组织等。这些组织虽然没有像 政府那样的官方权利，但同样可以对组 织施加相当大的影响。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
三、组织环境的管理 1、稳定又很简单的环境：在这种环境中
第一节 组织环境
二、组织环境的构成
（一）一般环境 1、经济环境：所在国家或地区的经济制 度、经济结构、经济发展水平、国民消 费水平等方面。利率、通货膨胀率、就 业率、商业周期、股市指数、国民收入、 国民生产总值等指标。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
2、技术环境：技术环境不但要考察与组 织环境所处领域的活动直接相关的技术 手段的发展变化，还要及时了解其他的 一些信息，如国家对科技开发的投资和 支持重点、技术发展动态和研究开发费 用总额、技术转移和技术商品化速度、 专利及其保护情况等。
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
一、组织文化的概念及特征
1、概念：组织在自己特定的环境条件和 历史传统下，形成的自己独特的哲学意 识、意识形态、价值取向和行为方式。
2、组织文化的特征：相对稳定性、继承 性、发展性和独特性。
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
二、组织文化的功能
1、导向功能
2、激励功能
二、组织环境的构成
（二）任务环境
1、供应商：供应商能否根据企业的需要 按时、按质、按量的提供所需的生产要 素，影响着企业生产规模的维持和扩大； 供应商提供货物时所需要的价格决定着 企业的生产成本，这影响着企业的利润 水平。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
2、客户：企业取得成功的重要因素之一。 没有顾客，企业就不可能生存。顾客数 量、类型的变化，以及顾客口味、需求 的变化，都会给企业带来机会或威胁。
组织环境与组织文化
第二节 组织文化
四、组织领导人与组织文化 1、组织领导人是组织文化的塑造者 2、组织领导人是组织文化的管理者 3、组织领导者是组织文化的变革者
组织环境与组织文化
第三节 管理伦理和社会责任
一、管理伦理
（一）管理伦理的定义
指组织在调节与社会、与其他组织的关 系，以及在调节生产营销关系等管理活动 中所应遵循的职业原则和道德规范。管理 伦理一般包括三方面的关系：首先是组织 对员工的关系；其次是员工对组织的关系； 最后是组织与其他组织的关系。
3、政府机构：指国务院、各部委及地方 政府的相应机构。政府机构可制定有关 的政策法规，规定价格幅度，征收税赋， 对违反法律法规的组织采取必要的行动。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
4、竞争者：竞争对手是指与本企业处于同 一行业，提供相同或类似产品的企业。现 有竞争对手之间的竞争是企业面临的一个 主要威胁，潜在竞争者则是另外一种重要 的威胁力量，潜在竞争者是指在当前的环 境中并不存在、但随时可能进入本领域的 企业。竞争也不仅仅局限于本国，随着经 济的全球化，企业还将直接面临来自国外 的竞争。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
3、社会文化环境：社会文化环境因素主 要指组织所在国家或地区的人口、家庭 文化教育水平、传统风俗习惯及人们的 道德和价值观念等。
4、政治法律环境：指的是中央、地方政 府所制定的政策、法律法规以及政府的 政治活动对企业行为的影响。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
组织环境与组织文化
第三节 管理伦理和社会责任
（二）管理伦理的依据 1、功利主义的伦理观 2、权利至上的伦理观 3、公平原则的伦理观 4、综合社会契约的伦理观
组织环境与组织文化
第三节 管理伦理和社会责任
（三）合乎伦理的管理特征 1、把遵守伦理视为组织的一种责任 2、做到“以人为本” 3、更加注重从整个社会的角度来看待 问题 4、注重其他利益相关者的利益 5、合乎伦理的管理具有自律的特征 6、强调组织的价值观
的组织处于一种相对比较稳定的情况。 组织无须过多考虑外部环境，只需练好 内功即可。一般管理者会通过计划、规 章制度、标准化生产等来进行管理。
组织环境与组织文化
第一节 组织环境
2、快速变化但仍简单的环境：企业一般 会考虑通过调整内部管理技能的方法来 适应变化。规章制度、纪律仍是很重要 的，但企业会采取有力措施以应付快速 变化的市场。