群体冲突管理

• 当代观
- 冲突是适宜的、积极的，并且对于改革与创新是必要的。 - 因为冲突是好的，我们需要去鼓励它：激发冲突（ Conflict Stimulation）
传统的冲突观
□冲突是可以避免的。 □冲突是导因于管理者的无能。 □冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最 佳绩效无从获致。 □最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前 提要件。 □管理者的任务之一，即是在于消除冲突。
阶段Ⅱ：认知和个性化
• 认识到的冲突（perceived conflict） • 情感上的冲突（felt conflict）
阶段Ⅲ：行为意向
• 行为意向（intentions）介于一个人的认 知、情感和外显行为之间，是从事某种 特定行为的决策。
托马斯二维模式：彼此之间的得失权衡
得
强制 （彼失已得）
激发冲突方法：引进外人
喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个 把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息， 所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由 于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续 跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个 小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜 。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若 有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存 力，也未尝不是一件好事。只不过鱼与土虱的 比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。
如何挑起冲突
• 改变组织文化：奖励挑战现状、提出创新想法或是不 同意见、具创造性思考能力的员工。 • 运用沟通：利用不愿具名的“可靠消息来源”在媒体 上放空气,模糊或是恐吓性的讯息是可以挑起冲突的。 • 引进空降部队：是最常用来活化组织的方法, 引进不 同背景、价值观、态度或是管理风格的外来人士。 • 重整组织：瓦解结构现状的方法:决策集中、重组工 作群体、在个人主义的文化中引进团队、增加正式化 的程度、增加部门间相互依赖的程度。 • 任用异端份子：异端份子(devil’s advocate)有意地 反对大众, 是群体思考的检查者, 质疑现在的做法, 挑战“我们一直都是这样做的”!
“利益最大化”学说
冲突是交换关系中固有的，因为人 们的动机是要用最小的代价获取最大的 回报，所以人人都试图在关系中占有有 利的地位。各社会群体对公平交换均形 成自己的一套准则，只有当有公平交换 的一方破坏了这样的准则，有可能发生 人际冲突。
“资源说”
第一，在某一固定的资源供需双方中，当 一方拒绝给予另一方资源，从而造成资 源的短缺，这时就会发生冲突。 第二，是资源的交换在人际传播的过程中 发生了误解。
你可以用钉书机，假如你愿意共享胶水。 73.6
辱骂
你是自私的猪
9.7
阶段V：结果
• 功能正常的结果
–提高决策质量，激发革新与创造。 –一定范围内的冲突有助于促进工作效率的 提高。
• 功能失调的结果
减少冲突的原则与方法
• 老子原则 －“无为而无不为”
–不干涉法 –避开法 –预防法
• 孔子原则－“中庸” 、“和为贵”
冲突观念的发展
• 传统观点: 1930s - 1940s
- 冲突是不好的，对组织有害的。因此，应竭力避免冲突。
-理解冲突产生的原因并且消除这些因素：减少冲突（Conflict Reduction）
• 人群关系观点: 1940s - 1970s
- 冲突是自然产生的，是不可避免的。因此，我们应接受冲突。 - 因为冲突不能被削除，我们需要去管理冲突：冲突管理（Conflict Management）
谈判区的标示图
A方愿望范围 B方愿望范围 解决范围
A方目标点
B方抵制点
A方抵制点
B方目标点
冲突管理中的谈判
• 谈判是有着共同和冲突目标的两个或更 多的个体或团体对一个可能协定的具体 条款的建议进行阐明和讨论的过程。
谈判的种类
谈判种类 可能的资源 主要动机 主要兴趣 关系的焦点 赢一输式（分配谈判） 被分配的资源数量固定 我赢，你输 相互对立 短时 双赢式（综合谈判） 被分配的资源数量可变 我赢，你赢 相互融合或相互一致 长时
–理顺法 –增加接触法 –更高目标法 –协议法 –扩大资源法 –缓冲法
减少冲突的原则与方法
• 孙子原则 －竞争的原则
–比较 –好领导 –同心 –选好人 –战略上打击敌人 –谨慎 –主动出击 –速战 –迂回
减少冲突的原则与方法
• 日本原则－家族家长制的管理方法
–权威压制法 –拆离法
• 西方原则 －直接地面对问题，硬性而迅速地解 决问题
群体冲突与管理
郭远远
中央司法警官学院警察管理系
Email: ggyy1129@126.com
群体的冲突
• • • • 冲突的一般概念 冲突的分类 冲突的过程 群体冲突的处理
冲突的一般概念
• 罗宾斯:“一种过程，这种过程肇始于一 方感觉到另一方对自己关心的事情产生 消极影响或将要产生消极影响”。
人际冲突的起因
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“公平分配”学说
人们总是将其自身的利益与他人的 利益相比较，那些投资量大致相仿的人 的收益也应相近。一旦公平分配的原则 被打破就出现了不利于情况，人们就会 恼怒，可以设想，人们会采取行动使公 平分配得以恢复。
群体中资源分配的规范
• 公正规范﹙equity norm﹚规定以成员所投入的 贡献﹙时间、精力、钱、或其它形式的投入﹚ 来分配资源。 • 平等规范﹙equality norm﹚则是建议所有团体 成员不论其付出而拥有相等份的收益。 • 权力规范﹙power norm﹚则是胜利者能拥有最 多﹔ • 需求规范﹙need norm﹚则是最需要者拥有最 多。
冲突水平 低 一团和气
高 乱 分崩离析与混
按冲突的层面
• 个人的心理冲突
• 群体中个人之间的冲突 • 群体与群体之间的冲突
冲突过程
阶段Ⅰ ：潜 在的对立或 不一致 前提条件 沟通 结构 个人因素 阶段Ⅱ： 认知和个 性化
认识到的冲 突
阶段Ⅲ：行 为意向
阶 段 Ⅳ：行 为
阶段 Ⅴ ：结 果
感觉到的冲 突
团体中共享资源不足时影响方法的使用
行为 请求 说明 例如 我可以用胶水吗？ 我需要胶水 使用% 100 100
要求
抱怨 问题解决 第三团体 生气 威胁 侵扰
给我胶水，现在。
你有什么问题？为什么不给我用？ 一起用 我现在在生气 给我用胶水或不给 我不再给你缎带直到你送还胶水
88.9
79.2 45.8 41.7 22.2 16.7
冲突的分类
• 按冲突的性质
建设性冲突
双方对实现共同目标的关心 乐于了解对方的观点和意见
破坏性冲突
不愿听取对方的观点或意见 双方由意见或观点的争论，转变为 人身攻击
大家以争论问题为中心
双方交换情况日益增加
双方对赢得观点的胜利最为关心
互相交换情况减少，以致完全停止
冲突水平与工作绩效的关系
绩 效
思想活跃 推进改革
–改变组织结构、增加组织沟通、调动人员等等 –改变组织的变量，如进行培训等等 –将外来人掺入群体 –订立规则，限制冲突等
• 思想政治工作原则
增加冲突的方法
• 引进外人 ：在群体中补充一些在背景、 价值观、态度和管理风格方面均与当前 群体成员不同的个体。重新建构组织 。 • 任命一名吹毛求疵者 ：任命一名批评家， 他总是有意与组织中大多数人的观点不 一致。
1、“寻衅——认可”学说 2、“公平分配”学说 3、“利益最大化”学说 4、“资源说”
“寻衅——认可”学说
一个人受到意料之外的惩罚或没有 获得意料之中的回报，就有可能发生冲 突。预料中的事情但未能实现，我们就 会恼怒，就极有可能采取寻衅行为。寻 衅行为的后果越有价值，在将来就越有 可能采取寻衅行为。
当前的冲突观
□在任何组织形态下，冲突是无法避免 □尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防 或化解，但它并非冲突之基本原因 □冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩 效之提升。 □最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。 □管理者的任务之一，即是将冲突维持在适 当水准。
冲突的益处
□减少工作的枯燥感。 □增进自我了解。 □为了回避冲突，可激发个人做妥工作 □冲突之化解可增进个人声望与地位。 □凸显问题所在。 □促使决策者对问题做深入的思考。 □可导致创新或变革。
行为意向 协作 迁就 回避 竞争 折衷
公开冲突 一方行为 对方反应
提高群体 绩效
降低群体 绩效
阶段Ⅰ：潜在的对立或不一致
沟通 冲突源 结构 个人因素
三个基本的社会价值倾向
倾 向 特 性
竞争者 积极扩充自己的成果至最大，以及减少他人的成 果至最小﹔视争论为输赢的情境。 合作者 积极扩充共同的成果到最大﹙寻求扩充自己与他 人的成果﹚，在争论中寻求双赢的解决。 个人主 只积极的寻求个人的成果﹔如果在增加自己的行 义者 动中有需要时他可能去伤害亦可能帮助他人，目 的只是为了寻求自己的目标。
合作 （互补共得）
已 方
妥协 （各有得失）
回避 （各无所得）
失 彼方
迁就 （彼得已失）
得
阶段Ⅳ：行为
彻底的冲突
摧毁对方的公开努力
挑衅性的身体攻击 威胁或最后通牒
武断的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
无冲突 冲突强度的连续体
冲突的升级
• 不确定→承诺﹙Uncertainty→Commitment﹚ • 知觉→错误知觉﹙Perception→ Misperception﹚ • 互惠→冲突向上升高﹙Reciprocity → Upward Conflict Spiral﹚ • 少→多﹙Few→Many﹚ • 被激怒→愤怒﹙Irritation→Anger﹚ • 弱的策略→较强的策略﹙Weak Tactics → Stronger Tactics﹚