海尔执行力
9个经典小案例,秒懂执行力
9个经典小案例，秒懂“执行力”执行力经典案例一：谁去给猫挂铃铛有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。
一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。
这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。
可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。
点评：科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。
执行力经典案例二、忙碌的农夫有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，最后他什么事也没有做好。
点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。
做好时间管理是提升执行效率的保障。
执行力经典案例三、买复印纸的困惑老板叫一员工去买复印纸。
员工就去了，买了三张复印纸回来。
老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。
员工第二天就去买了三摞复印纸回来。
老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。
员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。
一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。
老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！点评：执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。
执行力经典案例四、阿诺德和布鲁诺的差距阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。
可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。
布鲁诺到老板那儿发牢骚。
海尔成功执行力的秘密
海尔成功执行力的秘密来源：和讯网海尔成功执行力的秘密到底是什么？一句话：靠海尔企业文化！让企业文化打造企业执行力，让企业文化培育员工创新意识！管理无小事，海尔就是从身边小事抓起，通过一些载体比如说内刊，企业电视台，广播站等等内部宣传媒体不断的造势，不断的报道，而且还要做到PDCA,对于企业文化来说就是有目标，有计划，有跟进，落实效果，真正通过多种形式让企业文化落地，需要通过企业文化打造执行力，就是说到做到，进行跟进，做对了给于表扬，做错了给于批评，用舆论导向和企业的价值观来说话。
如果说海尔的创新意识和执行力，前提都得益于海尔的企业文化。
很多企业执行力差就是没有自己的执行力文化。
高管说到做不到，下面的人更不用说了。
执行力很简单就是说到做到，言行一致。
快速的执行，彻底的执行。
没有什么灵丹妙药，差别就是在人的执行力和执行文化上的区别。
钟彬娴和全家刚到美国时，甚至一句英语都不会。
北大教授向市民道歉赵丹阳：请巴菲特吃饭很值主持李彬成违法广告反面典型新闻联播能否插播性病广告？少林寺开店遭导游报复唐骏：10亿身价的智慧与悲哀千橡陈一舟：我们现在挺爽有人说企业文化如果搞成形式主义就一定是虚的，真抓实干有老板支持就一定是不虚的，有风清气正的文化氛围就是不虚的。
道理很简单，就看我们怎么抓，怎么落实，而这一点恰恰是海尔的强项，海尔文化是海尔执行力的一把利剑。
一个优秀的企业文化氛围=榜样+体系+方法+激励+艺术。
（这些恰恰是海尔的强项）海尔是一个会造文化的企业，用文化育人，用文化塑人，用文化激励人，用文化培育创新意识和打造超强执行力，海尔这些方面是“全能冠军”，而且做的有声有色，树榜样，做典型，有激励，有机制，有模式，有方法，有工具。
（我也有专门这样一门课程“用企业文化经营人心”讲的就是借鉴海尔经验，如何用文化打造执行力、培育创新意识，留人用人，塑造人）企业文化落地有三部曲，战略执行，全员认同，全员参与。
离开哪一点都不行，因为文化是一个企业所有员工共同遵循的价值观和行为准则，不是一个人两个人的文化，而是全员的问题，首先每个人要去认同企业的文化，如何去认同呢？首先要理解，要透彻每一个文化理念的内涵，做到价值观高度统一。
（精选）海尔的执行力
一切行动听指挥——海尔的执行力中国电子信息百强企业之首、世界第四大白色家电制造商海尔集团，已相继进入家电、厨卫、医药、通讯、电子、电脑等十多个行业和领域，成为中国企业界真正的航母，其品牌早已从家电品牌走向泛化品牌，从产品品牌转向了品牌产品。
那么，维持如此庞大的企业高效运转的机理是什么呢？那就是海尔的企业文化。
海尔的核心竞争力就是它逐渐成熟并充满生命力的企业文化。
而其核心就是创新，这种创新不仅仅是技术上和产业上的创新，不仅仅是应用层面的创新，而是一种程序优化能力，是强大的执行力，其足以支撑起海尔在各个激烈的竞争市场上获得足够的先机。
一切行动听指挥。
正是超强的执行力，使海尔的高层决策能够快速地毫不走样地贯彻落实到基层，落实到每个生产销售环节，落实到每个员工的工作之中。
“迅速反应，马上行动”就是海尔作风的真实写照。
有效的执行必须建立在绝对服从的基础上，没有服从就没有行动的方向，就没有工作的落脚点和着力点，就没有执行的迅捷和高效，所谓执行力，就是一纸空谈。
海尔总裁张瑞敏，是一个非常有战略眼光的人，他一直认为，要保证由众多大型公司组织起来的集团公司正常运作，就必须建立一种有严格纪律要求的计划和行动，统一面对市场，步调一致，协调有序，规模经营，发挥集团的强大作用，才能取得市场上压倒性的优势，赢取企业经营效益最大化。
因此，对人的管理，一直是海尔企业文化建设的重中之重。
集体事业感的培养，服从意识的建立，忠诚品质的修为，一切行动听指挥，绝对服从，积极主动、心悦诚服地服从，已成为海尔文化的核心和高效执行力的有力保障。
每个到过海尔文化中心的人，都会看到一张发黄的稿纸，也许有人会为上面的内容感到可笑，“不许在车间大小便”，这样的条款赫然在列，怎么看也不像一个企业的规章制度。
但这就是有名的13条款，是张瑞敏上任海尔后，颁布的第一个管理规章。
一个制度的起点，竟然如此低，不能不令人感到惊讶、疑惑不解，甚至不以为然。
可是，当人们了解到13条颁布的背景后，没有人不佩服张瑞敏作为一个企业家敏锐独到的眼光和善于抓住本质、解决关键问题的魄力。
海尔参观学习心得体会
海尔参观学习心得体会很早就听说，在海尔工业园里员工走路都靠右行，因为工厂规定厂区内行走和马路上一样；每一名员工离开座位时，需将椅子推动桌洞里，不然将罚款等等一些细那么，心中虽有钦佩之情，但仍疑心大伙儿在夸大事实宣传。
2021年8月，我有幸参加了公司组织的青岛海尔工业园参观学习，海尔创新的治理观念、卓有成效的业绩，使我震撼。
这次青岛行让我收成颇丰，通过参观学习要紧有以下几点感想：一、学习海尔，成立企业文化走进海尔，我最强烈的感受是海尔员工对企业文化的认同感，如到处可见的员工漫画、台阶上的6s治理、车间的标准化作业、海尔历史展馆等。
海尔之因此能够快速、创新进展，从无到有、从小到大、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创建的员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。
海尔文化的核心是创新；海尔的定位是一个从创业开始高速进展并非断创新变革的企业；海尔的目标是(敢争第一的)世界级企业与世界级名牌。
海尔在创新进展实现目标的进程中，凭借其特定的企业文化，将企业进展和员工个人的价值追求完美地结合在一路，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速进展的基础。
那么结合咱们公司的进展，我以为第一公司成立的企业文化核心必需被广大员工认同，企业文化的形成要靠全部员工踊跃参与。
在特色文化推行的进程中，重点要层层发动、科学组织全部员工踊跃参与。
企业治理的高层和中层第一要踊跃行动起来，全方位宣传企业文化；专门是相关职能部门，要认真履行部门职责，深切研究企业文化，尽快编写企业文化教材，然后通过宣传、教育、培训等各类形式，宣贯企业文化，造就企业文化气氛，使其深切人心。
二、学习海尔、高效执行力一个亏损147万元的小厂，16年后成为一个国际知名的企业集团，年销售额达406亿元，并维持80%的平均增加速度，这确实是海尔。
海尔是如何成绩了他中国经济进展史上的奇迹？就在于高效执行、重在检查。
海尔管理模式—引爆中国第一执行力
海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•2.2 区域管理法（定置管理法） 6S
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➢整理（Seiri） —— 定置：目视知数/色彩管理
➢区分要与不要的东西，物品分类 ➢留下必要的，其他都清除掉
➢整顿（Seiton） —— 明了的看板系统，4小时“三定”JIT
➢定位、归位、标识 ➢有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
•劳动 •纪律
•Hou much •多少次
•A
•C
•Hou much cost•损失
•安全可靠保障 •safety
•职能管理 •九要素
•区域日清 •七项内容
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海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•OEC的运转程序
•三段
•九步
•班前明确任 务及要求，班 中实施控制
•日
清
运
转
•班后清理， 按照组织体系
➢安全（Safety） —— 有效的保障系统
➢一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 ➢形成可以推广的操作平台及预防平台
海尔管理模式—引爆中国第一执行力
OEC的二个基本方法——区域管理 日清工作法
n 区域日清所要解决的主要问题
各生产作业现场七项内容的受控状况； 发生问题的原因及责任分析； 员工当天工资收入测算。
物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员 素质等方面的原因与责任进行分类清理。
生产计划日清：主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、 解决措施与结果、责任等情况进行清理。
文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行 清理。
劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 n 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工
从海尔的OEC管理模式看企业的执行力
1引言好的思想靠行动,好的概念靠运作,好的制度靠实施。
企业的执行力,集中体现在员工对企业目标与环境的认知和业务运作及应变能力上。
市场竞争是企业执行力的竞争。
进入21世纪,执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用,它将是构成企业竞争力的重要组成部分,从而成为决定企业成败的一个重要因素。
如果没有执行力,无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法发挥其本身的威力。
在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。
为此,介绍知名企业的成功经验对探讨企业的执行力具有重要的启发意义。
2海尔的OEC管理模式海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的OEC(Overall Every Control Clear的缩写)管理模式“,O”即全方位“、E”表示每人、每天、每事“,C”表示控制和管理。
核心内容可以概括为五句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。
用一句话来概括就是“:日事日毕,日清日高”。
“OEC”管理法由3个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。
2.1目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,再进入发展中国家。
目前,产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
概括起来,海尔在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征。
(1)指标具体,可以度量。
在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
(2)目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔案例：执行力
隐 忧 与 反 思 一： 体 系
隐忧与反思 海尔的辉煌是建立在张瑞敏的基础上， 还是建立在制度的基础上？或说张是 凌驾于体系之上还是作为体系的一份 子？
海尔用人标准之一是“听不听话” 高层领导在传达新的管理理念时往往将 张瑞敏“神化”，“理解的要执行，不 理解的边执行边理解”，对张的崇拜逐 级放大：张的个人魅力＋海尔制度＝海尔执行体系
海尔管理理论
负 债 经 营
每一个人的工作都要或多或少地占 用企业的资源，企业将职工管辖范 围内的所有资源提供给职工作为负 债，在外部市场效应内部化后，每 一个员工都应该追求达到最好的效 益，必须通过经营使资源增值。如 果达不到，就等于浪费了企业给职 工的资源，就应该掏钱索赔，这就 是负债经营的观念。
海尔管理理论
市 场 链
“市场链”即把市场经济中的利益 调节机制引入企业内部，围绕集团 的战略目标，把企业内部上下流程、 上下工序和岗位之间的业务关系由 原来的单纯行政机制转变成ห้องสมุดไป่ตู้等的 买卖关系、服务关系和契约关系， 通过这些关系把外部市场订单转变 成一系列内部市场订单，形成以 “订单”为驱动力、上下工序和岗 位之间相互咬合、自行调节运行的 业务链。
海尔管理理论
三 只 眼 理 论
第一只眼睛是盯住企业内部员工， 使企业员工对企业的满意度最大化； 第二只眼睛是盯住企业的外部市场， 盯住用户，使海尔的用户对海尔的 满意度最大化；第三只眼睛是盯住 企业的外部机遇，盯住国外市场， 使海尔融入全球一体化。
Ｏ Ｅ Ｃ 管 理 法
海尔管理理论 OEC是海尔生存的基础，并已深入 每个海尔人的本能，成为海尔企业 集团对外扩张、推行统一管理的基 本模式， 主要针对企业管理中普遍存在“管 理对过程控制不细”的问题。 OEC即 Overall 全 方 位 /Every 每 人 每 天 每 件 事 /Control ＆ Clear 控 制 和清理，即日事日毕，日清日高。 OEC管理方法可以概括为五句话： 总账不漏项，事事有人管，人人都 管事，管事凭效果，管人凭考核。
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：***学号：0316海尔集团战略分析一、公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商二、企业战略v1.0 可编辑可修改（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、（二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
学习【海尔经验】中的企业文化及执行力
学习【海尔经验】中的企业文化及执行力学习海尔经验中的企业文化及执行力海尔集团是一家享誉世界的家电制造企业，以其独特的企业文化和强大的执行力而闻名于世。
学习海尔经验中的企业文化及执行力，对于提升自身的管理水平和企业发展具有重要意义。
海尔经验的核心理念是"顾客至上"，这一理念深深融入到公司的企业文化之中。
海尔坚持以顾客为中心，通过倾听顾客需求、不断创新和优化产品来满足顾客的期望和需求。
海尔在全球范围内建立了强大的销售和服务网络，保证了产品能够及时地送到消费者手中，并为消费者提供高质量的售后服务。
这种以顾客为中心的企业文化激发了海尔员工的创新热情和服务意识，使得海尔的产品能够始终保持市场竞争力。
海尔的企业文化还强调团队合作和创新精神。
海尔鼓励员工之间的密切合作和互相学习，建立起一个积极向上的团队氛围。
在海尔，员工被鼓励提出新想法和创新，并为他们提供创新实践的平台。
海尔设立了许多创新实验室和创业基地，供员工进行项目实施和业务拓展。
这种鼓励和支持创新的企业文化激发了员工的积极性和创造力，推动了公司不断的发展和壮大。
此外，海尔注重员工的培养和发展，实现了人员和组织的双赢。
海尔通过建立一套完整的培训和发展机制，为员工提供有竞争力的薪酬和晋升机会，使员工可以不断提升自己的技能和知识水平。
海尔还鼓励员工参与岗位轮岗和跨部门合作，增加员工的岗位经验和全面发展。
这种人才培养和发展的企业文化为海尔提供了源源不断的人才储备，并推动了企业的可持续发展。
除了强大的企业文化外，海尔还以其卓越的执行力而著称。
海尔通过建立一套完善的执行机制，确保任务的高质量并按时完成。
海尔将执行力视为衡量企业绩效的重要指标，并建立了一套完善的执行管理体系。
海尔采用可量化的目标分解和任务分解方法，将整个公司的战略目标分解为具体的任务，并通过有效的沟通和考核机制，确保每一位员工对于自己的任务有清晰的认识并全力以赴地执行。
这种高效的执行力使得海尔能够迅速响应市场变化，灵活调整战略方向，保持了企业的竞争优势。
《首席执行官》观后感10篇_1
《首席执行官》观后感10篇《首席执行官》观后感1影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群胸怀振兴民族工业大志的优秀人士，十七年如一日奋力拼搏，历经风雨百折不回，从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额600多亿人民币的大型跨国企业的真实故事。
整部影片中，有几个片段让我记忆犹新。
首先一个是因为电冰箱质量不过关，凌敏忍痛把价值二十多万的76台冰箱砸了。
从他的言语中我知道他比任何人都心痛，但是为了让员工把品质意识烙在心中，他还是拿起了手中的铁锤。
特别是他说的那“今天不砸这些冰箱，明天别人就要来砸我们的工厂”震撼着我，那一锤一锤的榔头砸毁的不仅仅是有质量缺陷的冰箱，也砸毁了企业“不行、能凑活”的旧观念，也正是这一砸，将重视质量，重视细节的观念深深印在了每个海尔人的心中，也印在了我的心中。
影片后面在海尔步入正轨后的“找螺丝”事件中，也正是反映了海尔人的这一一丝不苟严谨的工作作风。
第二个是海尔所倡导的管理模式“日清日毕，日清日高。
”和站在6S脚印上做反省的习惯。
每天的工作，大部分的时间都是处理一些小事情，很少遇到惊天动地的大事，但如果能够坚持做到每天干完当天的任务，并比昨天有所提高，长时间的积累后，个人的工作就会比初时跨上一个更高的台阶。
有了错误，及时纠正，及时反省，这样就会避免下次再犯同样的错误。
所谓成功，就是在平凡中作出不平凡的坚持，并养成长期对待工作的认真和精细的态度。
反思自己的工作，要以认真的态度做好自己岗位上的每件小事，以强烈的责任心对待每个细节，才能在自己平凡的岗位上创造出最大的价值。
《首席执行官》观后感2该影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群中华民族的优秀儿女，胸怀振兴民族工业的大志，17年如一日奋力拼搏，把一个欠债百万元，濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额602亿元人民币的大型跨国企业的辉煌经历，该片由导演吴天明执导，不仅是一部弘扬民族正气，歌颂民族自强自立精神的主旋律影片，而且是一部风格新颖，故事精彩，能让观众产生共鸣的电影。
什么是执行力
什么是真正的执行力？
执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果。
企业执行力比较弱的原因往往就是：有了想法没有行动，有了行动看不到预期的结果。
我们经常发现有的员工自以为是，在执行中修改、偏离公司的决策，虽然在行动上有不俗的表现，结果上却不尽人意。
执行力是全员的事情，必须建立“上下同心者胜” 的理念，培养团队成员“合心、合力、合拍”的协作精神。
什么是执行力？
我们先来看看管理学的学者、大师、企业家们对执行力的看法吧：
GE的前CEO杰克韦尔奇：所谓执行就是公司所运作的细节。
前IBM的CEO郭士纳：把战略转化为计划，并对结果进行测量。
戴尔电脑总裁迈克戴尔：要求每个员工每个阶段都要一丝不苟。
联想集团总裁柳传志：选拔合适的人到合适的岗位上来。
海尔集团CEO张瑞敏：就是把一件事做到底的韧性。
海外晋商郭台铭：经营公司重要的是上行下效，上面重视什么，下面就会执行什么。
国外著名的《执行》一书的作者拉里.博西迪和拉姆.查兰说：执行应该成为一家公司战略目标的重要组成部分，它是目标与结果之间不可缺少的一环。
世界组织行为学大师保罗.赫赛博士：执行力问题就是领导力问题。
中国著名讲师余世维先生：按质按量的完成任务。
那么我在这里将给出一个执行力非常简单的定义：把决策转为结果的能力。
中国式执行OEC管理暨海尔执行力模式
海尔文化的核心是创新。
学习一家企业主要学习他的创新的精神。
1、创新就是自我超越
2、创新就是借力
1、技术观——
发明不是创新，满足市场需求的发明才是创新整合力=竞争力，通过整合形成自己的核心技术
2、资源观——
企业最大的资源是什么？
3、问题观——
1、发现不了问题就是最大的问题。
2、终端的问题就是领导的问题。
海尔执行力的决定性因素——
强执行力的企业文化中层干部队伍管理自主创新的全员SBU战略高绩效的管理模式——OEC
第二板块执行工具1
——企业文化
企业文化是什么？
在企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。
国家的繁荣靠经济，经济的繁荣靠企业，企业的发展靠管理，管理的关键在文化。——于光远
海尔简介
第一，人的价值高于物的价值，卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。
第二，共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协高于独立单干，集体高于个人。
（卓越的企业所倡导的团队精神，团队文化，其本质就是倡导一种整体高于个体的价值观。）
98年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说：
一个基于个人利益增长而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的， 以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对我们的福利产生任何好处。社会是如此，企业也是如此。
市场链管理的出发点—— 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。不再通过行政计划指令的调整和安排。
海尔首席执行官张瑞敏：永远要自以为非
商学院 BUSINESS永远要自以为非我们在海尔创牌中心大楼前，有一个卦象，那是易经64卦最后一卦“未济卦”，意思是未成功，意味我们永远在追求成功，而不是已经成功。
如果你认为你自己成功了，大概你离失败就不远了。
海尔首席执行官张瑞敏目前大多数企业遵循管理模式和战略思想都是按照美国企业史学家钱德勒所提出的线性管理概念，做大做强，别人无法与我竞争。
但互联网时代的来临，让传统线性管理实践找不到了用力的方向。
因为市场已经从企业主导用户，变成了用户主导企业。
互联网消除了距离，带来与用户的零距离。
用户的手指决定你的生存，原来传统管理还怎么运营呢？互联网在消除距离的同时，也消解了传统管理的主体、个体，颠覆传统的管理方法和手段。
所以海尔从线性管理转型，探索“非线性管理”，但放眼世界，找不到非线性管理的理论和实践，海尔创立的人单合一模式在未知领域内探索。
管理没有最好的只有最合适的，踏上时代的节拍，在持续的创新中赢得生生不息。
海尔创业创新的文化基因就在于永远“自以为非”，自我颠覆观念非常重要。
没有最终的答案，只有永恒的追问管理三要素包括管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。
管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。
有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。
主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。
所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。
很多已经生产出来入库的冰箱，重新检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。
为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。
观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。
一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。
但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。
所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。
【管理好文】三流的点子加一流的执行力,比一流的点子加三流的执行力更好
三流的点子加一流的执行力，比一流的点子加三流的执行力更好华为之所以取得今天辉煌的成绩，除了在技术和市场方面的努力外，其强大的执行力也是功不可没。
执行力提高，能够提升企业运行效率，在为企业赢得更多发展机会的同时，也能够为企业大量节约人、财、物资本。
区分对事负责制与对人负责制与很多民营企业家一样，任正非是一位很接地气的领导者，能够迅速与下属打成一片。
老一代华为人大部分都是为了任正非而战，而不是为了华为而战，这在创业初期往往能够提高效率。
但是，华为不断发展壮大，要想让每个员工对华为都尽心尽责，只依靠对领导负责的态度是不行的。
而必须要让每个员工都对自己的工作负责，把工作落到实处。
“企业中应该少一些官僚气，多一些工业化的机械工人的气息，要做一个认真对待自己工作的职工，而不是只会逢迎拍马的下属。
”任正非认为，基层管理人员是负责直接带兵作战的，倘若所有基层人员只会看上级脸色做事，就会对公司战略目标实施不利。
因此，企业必须推行科学管理，让员工能够真正做到对事负责。
实现“对事负责”的管理目标，要提高员工的执行力。
一个企业如果缺乏执行力，一定会面临政策重复性和拖延性，这样会大大降低企业的工作效率，更会影响整个企业的发展前景。
说起华为的执行力，总会让人想到任正非的军人背景。
“令行禁止”，即要求每个人必须对自身工作负责。
而今天华为一直信奉并实践着的也是“令行禁止”。
华为的执行力让国际巨鳄们瞠目结舌，在研发人员那里，研发就是其使命，而领导者是为其服务的，而不是研发人员要服务的对象。
今天，经济全球化导致了竞争全球化，企业间竞争更加激烈。
一个企业的竞争力体现在市场变化、反应速度、危机应对等方面。
在这个变化速度非常快的大环境中，高效的执行力就是企业保持竞争优势的关键因素。
很多企业要面对严重的市场危机，但是这也是“危险中寄予的机遇”。
在新经济带来的机遇与挑战面前，企业要不断地增强自身竞争力，不断发展壮大，才能够成为行业的带头人。
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这家企业是谁？ 这家企业是谁？
2003年8月，在日本东京银座四丁目这一黄金地段，点亮霓虹灯广 告，成为中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，在日本打出产 品中国造的大旗！
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海尔的历史
海尔集团创立于1984年海尔集团的前身是一家濒临倒闭的集体小 厂，1984年职工不到800人，年销售收入300多万元，亏空147万元。 2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最 有价值品牌第一名。与2002年《财富》全球500强最后一位企业的 销售额103.06亿美元仅一步之遥。
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海尔的执行力文化
“海尔之剑”OEC管理法-日事日毕，日清日高。 “O”代表Overall(全方位）; “E”代表“Everyone, Everything, Everyday”（每个人、每件事、每一天），“C”代表“Control and Clear” （控制和清理），其念义是全方位地对每个人每一天做的 每件事进行控制和清理，总结起来就叫“日事日毕，日清日高”。 海尔强调积小胜为大胜，细节决定一切，要认认真真做好每一天的 每一件事。海尔认为，仅仅对事后结果进行奖罚与纠偏，无法保证 企业在生存竟争中处于永远向上的优势。必须使企业的每位员工都 对每天的目标、绩效以及出现问题的原因和责任十分清楚，企业以 自我纠偏为主，监督考核为辅来控制目标的实现和发展。
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这家企业是谁？ 这家企业是谁？
她的CEO被美誉为中国第一首席执行官! 她的CEO被美誉为中国第一首席执行官! CEO被美誉为中国第一首席执行官 2003年8月《财富》评出美国以外的全球25位商界领袖的名单上，名 列第十九位。其它公司包括英国石油公司、戴姆勒－克莱斯勒、日 本丰田，它们分别位居世界五百强第五、第七和第八位。
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海尔的执行力文化
鲶鱼效应
不断用危机意识推动干部思维意识和工作作风的转变，打造企业执行力。 不断用危机意识推动干部思维意识和工作作风的转变，打造企业执行力。 海尔非常强调危机意识。张瑞敏提出的海尔的竞争理念是：“永远战战兢 兢，永远如履薄冰”。 “如果有丝毫满足，有丝毫放慢观念的更新步伐，海尔品牌将会在一夜之 间被淘汰出局” “我们提出只有创业，没有守业，不可能守，企业到了守的地步，就差不 多完了。但不断去破也是很难的，人总归会被自己所局限。” “现在如同在爬雪山，如果你坚持住，爬也就爬过去了，但一停下就会窒 息倒下。如果你真想休息一下，就会被市场淘汰。” 案例1：海尔向GE学什么？ 案例2：斜坡球体定律
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中国优秀公司如何打造执行力
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优秀执行人才与优秀执行公司的特征
优秀执行人才有什么特征？ 优秀执行人才有什么特征？
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海尔的执行文化
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海尔的执行力文化
海尔是一家特别强调文化的公司。 张瑞敏总结说：“中国20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的 东 西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。” “一个企业没有文化，就等于没有灵魂！”
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这家企业是谁？ 这家企业是谁？
从中国走向世界的第一家中国跨国公司，在海外拥有设计中心18个 ，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。
第一家高举产品“中国造”、打民族的品牌，成为中国制造的一面 旗帜！
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中国优秀公司 如何打造执行力
沈小滨高级管理顾问， 沈小滨高级管理顾问，运营咨询华南 事业部总经理
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这家企业是谁？ 这家企业是谁？
2002年3月，花费1400万美元，在美国曼哈顿，世界最著名的商务中 心，从汇丰银行的手中购买了有77年历史的格林尼治银行大厦，美 国一座标志性建筑，作为北美公司的总部，在美国树立起中国企业 的品牌形象。
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案例3 海尔的经验能克隆吗？ 案例3：海尔的经验能克隆吗？
海尔的经验别人能克隆吗？ 张敏瑞说：如果你想把这个经验再去复制一次的话，那肯定一点用 处都没有，就连我们自己，都会把成功的经验抛弃，然后寻找更好 的办法。我认为，如果说海尔有什么经验的话，那就是随着外部市 场变化不断地变，孙子说：“兵无常势，水无常形”，外面天天在 变，你必须跟得上这些变化，甚至走到变化前面去，做到以变制变， 这样才行。其实，有些东西用几页纸就说完了，做完全是另外一回 其实， 其实 有些东西用几页纸就说完了， 事。
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案例3：企业四季论 案例4：沙滩脚印论
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案例3 海尔13 13条 案例3：海尔13条
1984年12月，张瑞敏被派到海尔的前身—青岛电冰箱厂。当年被派 去了四位领导，前三位都没有能呆住。 欢迎我的是53份请调报告。上班8点钟来，9点钟走人，10点钟时随 便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路， 下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就补烂泥拖走了。 张瑞敏想，资金没有，可以弄到；产品没有也可以生产出来；但信 心没有，创业就难，做事很难达到第一流。一听说要整顿，厂里人 就搬出过去订的一人高的规章制度；我没让他们多订条文，只制定 我没让他们多订条文， 我没让他们多订条文 13条 最主要的一条就是：不准在车间随便大小便。 了13条，最主要的一条就是：不准在车间随便大小便。这些最基本 的没有，其他的更是空谈。 的没有，其他的更是空谈。其它规定还有“不准迟到、早退”、 “不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚500 元”、“不准哄抢工厂物资”等。这十三条在今天看来，像一个笑 话，可当时的情形就是这样。
优秀执行公司有什么特征？ 优秀执行公司有什么特征？
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优秀执行人才与优秀执行公司的特征
Hale Waihona Puke 优秀执行人才的三大特征优秀执行公司的四大特征
信守承诺
文化保证 组织保证
结果导向 第一推动 永不言败 人才保证
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海尔的执行力文化
“海尔之剑”OEC管理法—强调从小事抓取，强调执行力的提高在于 形成习惯，习惯的形成在于把简单的事情也要重复做。抓反复，反 抓反复， 抓反复 复抓， OEC管理法的灵魂 也是企业提高执行力的必由之路！ 管理法的灵魂， 复抓，是OEC管理法的灵魂，也是企业提高执行力的必由之路！ 问题1 日息1%的存款，多长时间可以翻倍？ 问题1：日息1%的存款，多长时间可以翻倍？ 1%的存款 问题2 15道工序 99%合格率 最后的废品率是多少？ 道工序、 合格率， 问题2：15道工序、99%合格率，最后的废品率是多少？
案例1：海尔集团中心大楼擦地板的小姑娘 案例2：什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 案例3：海尔13条 案例4：海尔的经验能不能克隆？
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案例1 案例1：海尔集团中心大楼擦地板的小姑娘
中央电视台《洤释海尔》 每个月有两万人到海尔参观，一年就是20多万人。他们之中有中国 人、外国人，有些人是来洽 谈生意的，但多数人是来取经的，而且 是冲着OEC管理 法来的。等他们把有关OEC的表格条文带回去时，发 现并不好用。其实，海尔OEC管理的内在道理，就在大厅里那位小姑 娘身上，每天她都不声不响 地反复干着这种最简单的工作—擦地。 在海尔，即使是一个擦地的小姑娘都热衷于把事情做好。所以，重 要的不是海尔工业园中标语，而是这些价值观已深深地刻在每一个 员工的心灵和头脑之中，被理解、被相信和被实践。
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这家企业是谁？ 这家企业是谁？
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这家企业是谁？ 这家企业是谁？