摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法
摩托罗拉绩效考核体系设计方案
摩托罗拉绩效考核体系设计一。
企业概括：1.企业现状：摩托罗拉公司创立于1928年，世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者。
公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。
公司的英文名为MOTOROLA,INC,总部地址在美国伊利诺斯州。
在中国，摩托罗拉公司为客户提供无缝移动通信产品和解决方案，业务范围涵盖宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。
无论是在家里、在车里、在办公地点还是其他任何地方，无缝移动通信让你随时随地联系到想联系的人、事物和信息。
无缝移动通信最大限度地发挥了技术融合的力量，使通信变得更加智能、快捷、灵活，而且成本更低。
2.企业历史沿革：1928年高尔文制造公司生产出第一个实用且价格不高的汽车收音机。
当时汽车制造商不提供汽车收音机。
因此，高尔文汽车收音机是由独立的汽车分销商和零售商销售并安装的。
保罗.高尔文为该新产品起名为摩托罗拉，含有汽车与收音机之意。
1940年到1950年这十年间里调频无线通信及半导体技术先驱者丹尼尔.诺布尔加入摩托罗拉，主持研究工作。
通信部门也建立起来。
1941年正式成立一个负责销售的公司-摩托罗拉通信和电子公司。
并且摩托罗拉开始进入电视机生产业务。
它的VT71金视型电视机售价179美元，是第一个售价低于200美元的电视机。
在一年内，售出了十多万台这种电视机，使摩托罗拉跃居电视制造业第四位。
然而随着公司的按钮式汽车汽油自动加热器遭到失败。
保罗.高尔文宣布：“摩托罗拉今后只从事电子业。
”1950年到1960年这十年之中，-摩托罗拉第一个将晶体管应用于商用汽车收音机，使它比原先的各种型号更小，更耐用，耗电也更小。
摩托罗拉成为各制造厂商的半导体器件商业制造者和供应者。
半导体产品总部正式成立。
摩托罗拉推出第一个X11型全晶体管化收音机，该机小到可放入衬衣口袋。
从1960年到1970年之间，公司开发出低成本生产硅整流器的技术。
这种整流器可用于汽车交流发电机，是较不耐用的直流发电机的经济替代品。
摩托罗拉中国公司培训规章制度
摩托罗拉中国公司培训规章制度1. 培训目的和内容摩托罗拉中国公司致力于为员工提供全方位的培训，帮助员工提升专业技能和素质，提高工作效率和竞争力。
培训内容包括但不限于以下几个方面：•产品知识•技术培训•专业能力提升培训•商务礼仪培训•沟通技巧培训•领导力培训2. 培训计划2.1 培训计划制定每年制定一份培训计划，包括培训主题、培训时间、培训对象、培训方式和培训地点等，提前向员工公示。
2.2 培训对象除新员工入职培训外，公司将针对不同岗位、不同层次的员工进行相应培训。
公司采用多种培训方式，如课堂培训、研讨会、线上培训和观摩学习等。
2.4 培训记录公司将对每一位员工的培训情况进行记录和归档，以便日后参考和审查。
3. 培训师资力量公司将聘请具备丰富业务经验和专业知识的专家、学者、顾问和同行，作为培训师的候选人。
4. 培训费用公司将统一列支培训费用，并根据员工实际出勤情况核算培训费用。
5. 其他注意事项5.1 岗位轮换公司鼓励员工在自身岗位上学习，同时也提倡岗位轮换。
通过不同岗位的工作轮换，员工将能够提升综合能力、拓宽视野、增进相互理解和协作。
如员工对公司的培训安排有异议，可以向公司人事部提出申请。
公司将根据员工的意见和情况，进行合理调整和协商。
6. 培训效果考核公司将定期对员工的培训效果进行考核和评估，以了解员工在培训过程中获得的技能和知识，同时也为公司提供决策参考。
7. 总结以上是摩托罗拉中国公司的培训规章制度，希望每一位员工都能够认真学习、积极参与，通过培训成为更加优秀的自己。
摩托罗拉绩效管理报告【模板】
摩托罗拉绩效管理报告我们知道，摩托罗拉与诺基亚和爱立信并称为世界通信三巨头。
而作为世界财富百强企业之一的摩托罗拉公司，向来因其在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。
今天我们就来探讨一下这样一家颇具影响力的公司的绩效考核系统。
公司的理念是：正直不移 Uncompromising Integrity ；对人保持不变的尊重 Constant Respect for People。
摩托罗拉的各个部门根据SCORE CARD质量标准，针对具体业务都制定了自己的目标。
而摩托罗拉员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量，也就是说，摩托罗拉的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展，这样一来，便使得评估目标与公司战略密切配合在了一起。
摩托罗拉绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡计分卡的方法。
根据考核标准，摩托罗拉公司将员工进行了排序。
人力资源部在工作表现前25名和后25名员工身上花了很多精力。
这主要是为了留下优秀的人并让其得到发展，培训不合适的人以改进他们的绩效。
同时也是为了避免在绩效考核中，由于主观性指标受考核者个人因素的影响所产生的误差。
就比如说，一个员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
如果出现这种情况，人力资源部会帮他找一个好老板。
这样一来，就可以让有能力的人有更好的发展空间。
摩托罗拉的评估目标是根据SCORE CARD制定的。
绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对于不同的关注重点，考核的内容各有侧重。
摩托罗拉公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相结合，对每个员工的目标完成，工作业绩,业务能力和工作态度等情况进行综合考核。
由此可见，这是一个兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段。
摩托罗拉公司对员工是更注重发展的。
其实对员工的使用和发展本来就不是一对矛盾体。
摩托罗拉公司一方面有着一份合理的薪酬制度和评估制度，一方面又制定了合理的培训机制。
摩托罗拉的绩效管理
摩托罗拉的绩效管理在摩托罗拉，关于管理与绩效管理有一种观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
绩效管理在摩托罗拉公司管理中占据重要位置。
摩托罗拉这样定义绩效管理：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在此过程中员工和主管以合作伙伴的形式就6个问题达成一致：员工应完成哪些工作；员工所做的工作如何为实现组织目标作贡献；用具体内容描述怎样才算做好工作；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；.确定哪些是影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义可看出，在摩托罗拉，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又为实现组织目标服务，这就将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到战略层面。
同时，定义特别强调员工和主管是合作伙伴关系。
这种改变不仅是观念的改变，而且是深层次的观念创新，给员工更大的自主和民主，也在一定程度上解放管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更和谐，他们之间将会有更多的互助和互补，达到共同进步。
这也正是绩效管理致力要做到的工作。
另外，定义也强调可操作性，工作内容的描述要具体、衡量的标准要具体、影响绩效的障碍要具体。
只有具体的东西，才有解决的操作性。
在明确绩效管理概念基础上，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统观点看绩效管理。
将绩效管理置于系统中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
在摩托罗拉，绩效管理是公司人力资源战略的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工个人综合技能的一种过程，.是将员工绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
在摩托罗拉，绩效管理由五个部分组成：绩效计划与目标制定，持续不断的绩效沟通，事实的收集、观察和记录，绩效评估会议，绩效诊断和提高。
第一，绩效计划与目标制定。
主管与员工就下列问题展开讨论和沟通：1、员工应该做什么？2、工作应该做多好？3、为什么要做该项工作？4、什么时候要做该项工作？5、其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。
摩托罗拉公司绩效考核案例分析
摩托罗拉公司绩效考核案例分析绩效考核是组织中非常重要的一环，能够有效地评估员工对于公司目标的贡献，并激励员工的工作，提高整体组织的业绩。
本文将以摩托罗拉公司为案例，分析其绩效考核的实施情况和效果。
摩托罗拉公司的绩效考核主要采用了基于目标管理的方法。
公司设定了全球共享的目标，确定了每个员工需要完成的工作内容和达成的目标。
公司通过分解目标，将整体目标分解为每个员工的具体任务和指标，确保员工的任务与公司目标保持一致。
此外，公司还制定了具体的绩效评估标准，对员工的工作进行评估和打分，从而确定他们的绩效。
1.明确的目标设定：公司设定的目标具有明确性和可量化性，能够让员工清晰地了解自己的工作内容和目标，从而更好地投入到工作中。
2.定期的绩效评估：公司定期对员工的工作进行评估，通常每年进行一次绩效评估。
通过评估，公司能够及时发现员工的优缺点，并及时给予指导和培训，帮助员工提高工作绩效。
3.公平的绩效考核：在绩效考核过程中，公司注重公平性。
公司采用多个评估者对员工进行评估，避免了个别评估者的主观因素，确保评估结果的公正性。
4.基于绩效奖励：公司将绩效考核与奖励相结合，激励员工的工作。
根据绩效评估结果，公司对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。
绩效考核对于摩托罗拉公司的发展起到了积极的推动作用。
它能够确保员工的工作和公司目标保持一致，提高工作效率和质量，对于提升整体组织的绩效至关重要。
同时，绩效考核也可以激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人和职业发展。
然而，绩效考核也存在一些问题和挑战。
首先，绩效考核可能存在主观性和不公正性。
评估者的主观意见会对评估结果产生影响，从而导致评估结果的不公正。
其次，绩效考核可能引发竞争和冲突。
员工之间会为了争取更高的绩效评分而争相竞争，导致团队合作和共享知识的减少。
最后，绩效考核还可能产生压力和焦虑感。
员工面临着在有限时间内完成任务的压力，可能会影响他们的工作质量和创造力。
摩托罗拉的绩效管理
摩托罗拉的绩效管理（2002-2012)文/赵日磊绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。
企业在发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。
管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。
正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
摩托罗拉的绩效评估目标与公司战略
目标公开
摩托罗拉之所以一直在众多的手机品牌中脱颖而出 ，与其出色的绩效考核体系有着很大的关系。
摩托罗拉绩效考核的特点
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
1
一套科学合理的薪酬制度
2
摩托罗拉绩效评估目标和公司战略密切配合
3
采用兼顾结果和过程的科学的酬 能力开发
绩效管理不仅强调 结果导向，而且重 视达到目标的过程， 同单纯的考核相比， 它更注重未来，更 注重长期，更注重
参与
摩托罗拉的绩效管理体系
绩效承接
战略实现
绩效考核的最终目的是改善员 工表现，达到企业目标，提高 员工的满意程度和成就感。
目标分解
高效的绩效考核方法
• 平衡积分卡 • 目标考核法(目标管理法） Q人•u身es强上tio？n制： 人分力布资源的部方为什法么会花很多精力在工作表现前25名和后25名
不良员工 10%
中等员工 70%
优秀员工 20%
目标的制定
目标匹配
符合smart原则
目标管理法
绩效管理 目标和组 织目标的
匹配
1.具体的 （Specific） 2.可以衡量的 （Measurable） 3. 可以达到的 （Attainable） 4. 是实实在在的， 可以证明和观察 (Realistic) 5.有明确的截止 期限（Timebased）
• 第一，员工个人的薪水涨幅是根据公司制 定的业绩评估报告表SCORE CARD的情况而 定的。
• 第二，公司会根据业绩晋升员工，并挑选 管理精英到总部去考核学习。
公司的绩效管理做到了以下三个方面
管理者和员工就 目标及如何实现 目标达成共识
绩效管理不是简单 的任务管理，它特 别强调沟通，辅导 和员工能力的提高
摩托罗拉绩效
摩托罗拉绩效绩效评估的目的摩托罗拉职员的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，然而摩托罗拉对职员评估的目的绝不仅仅是为职员崭酬调整和晋升提供依据。
摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标紧密结合: 提早明确要达到的结果和需要的具体领导行为：提高对话质量：增强治理人员、团队和个人在实现连续进步方而的共同责任：在工作要求和个人能力、爱好和工作重点之间进展最佳的契合点。
评估目标摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(S c o r e c a r d )是参照美国国家质量标准制左的。
各个部门依照那个质量标准，针对具体业务制立自己的目标。
摩托罗拉职员每年制左的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标：另一个是业绩，它可能会包括职员在财政、客户关系、职员关系和合作伙伴之间的一些作为。
也包括职员的领导能力、战略打算、客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、过程治理法。
职员制立目标的执行要求老总和下属参与。
摩托罗拉每3个月会考核职员的目标执行情形。
职员在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为K eyworkpartner,他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到3 6 0度的平稳。
如何幸免误区有些人在工作中的焦点不是客户，而是如何样使他的老总中意。
这种情形也导致评估的误区，显现两种不行的情形：一个是职员业绩比较一样，然而老总专门信任他；另一种是后加入团队的职员，成绩专门好，然而没有与老总建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得专门重要了。
人力资源部会花专门多精力在工作表现前2 5名和后2 5名人身上。
有时候假如那个人专门有能力，老总不重视，人力资源部会帮他找一个好老总。
论功行赏摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。
依照S c o r e c a r d的情形，公司年底决泄职员个人薪水的涨幅，也依照业绩晋升职员。
摩托罗拉的绩效管理
案例分析：《摩托罗拉的绩效管理》思考题：1、摩托罗拉的绩效管理有何特点？从中你得到了哪些启示？2、你认为摩托罗拉的绩效管理还有不足之处吗？如果有，如何改善？一．摩托罗拉对绩效管理的定义阶段1.重视：从“企业=产品+管理，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”可以看出摩托罗拉对于绩效管理的重视。
只有对其重视才能更好的进行绩效管理。
更重要的是，摩托罗拉对其定义为绩效管理而非仅仅是绩效考核！对绩效管理全过程的重视，使得绩效考核的导向及反馈作用更好的体现。
2.沟通：“摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程。
”对绩效管理的正确认识，对沟通的重视，使得员工及管理层都积极参与绩效管理的全过程，员工的建议反馈能使得绩效更贴合实际，管理层的积极沟通使得员工更加清晰的了解企业的目标、战略、对员工的期望，这才能让绩效管理的效用充分发挥。
3.合作：“员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：①员工应该完成的工作；②员工所做的工作如何为实现组织目标做贡献；③用具体的内容描述怎样才算把工作做好；④员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；⑤如何衡量绩效；⑥确定影响绩效的障碍并将其克服。
”员工与主管以合作伙伴的形式，一起为员工设计工作内容，工作目标，绩效指标，了解员工工作中的困难及需要的帮助，将员工的工作直接与组织目标结合，这不仅使得员工清晰明确的了解自己的工作职责，努力方向。
更使得绩效管理贴合员工实际，避免了指标不切实际，难以考核等诸多问题。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的可操作性。
这样的合作方式，不仅有利于组织达到自身的利益目标，同时也有利于员工的自身发展。
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摩托罗拉公司绩效管理
目录一、摩托罗拉的绩效管理案例 21. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：22. 摩托罗拉认为的绩效管理：3（一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4二、摩托罗拉绩效管理的优点 51. 节省时间52. 让每个员工充分发挥自己的潜能53. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起64. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽65. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6三、摩托罗拉绩效管理的缺点 61. 指导性的行为不够充分62. 目标的设定可能存在异议63. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6四、对摩托罗拉绩效管理的建议7一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：(1) 员工应该完成的工作；(2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5) 如何衡量绩效；(6) 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
[绩效考核]摩托罗拉的绩效管理
![[绩效考核]摩托罗拉的绩效管理](https://img.taocdn.com/s3/m/c7571cd1852458fb760b5626.png)
（绩效考核)摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉的绩效管理:人力资源管理=绩效管理绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，也是企业管理中壹个重要的支点。
企业于发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持壹股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，且给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。
管理和绩效管理，摩托罗拉有壹个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
由此可见，绩效管理于摩托罗拉公司的地位的重要性。
正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，且给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验且应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，和企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，于这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成壹致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍且将其克服。
从这个且不烦琐的定义里能够见出，绩效管理于摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑于了壹起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地见待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略且执行策略。
另外，定义仍特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也壹定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
摩托罗拉的绩效管理资料
B831C 香港公开大学人力资源作业（二）姓名：吴正斌日期：2012年2月20日问题一1.试综合单元及文章的内容，分析如何可以成功实施绩效管理。
2.你如何评价摩托罗拉的绩效管理？你认为它有什么优点和缺点？如果你是摩托罗拉的员工，你会满意这个绩效管理制度吗？为为什么我们可以这样说，绩效管理是摩托罗拉公司致胜的秘诀，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
摩托罗拉公司对绩效管理的定义为：它是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。
只有对其重视才能更好的进行绩效管理。
更重要的是，摩托罗拉对其定义为绩效管理而非仅仅是绩效考核！对绩效管理全过程的重视，使得绩效考核的导向及反馈作用更好的体现。
通过案例我们可以看到，在绩效的定义中，摩托罗拉公司管理中有许多的经验值得思考。
一、沟通与指令理。
在案例中，摩托罗拉公司非常重视员工之间，上级与下级之间的沟通，通过沟通这种方式来消除管理中遇到的阻力。
这样才能够沟通有助于信息共享，充分地发挥员工的智慧。
在摩托罗拉公司，员工与上级是”合作伙伴”的关系。
在中国的传统企业里，并且老板的决策永远是正确的，员工只能被动地按照上级的指令行事。
员工只是为企业创造剩余价值的机器。
孟子说：”劳心者治人，劳力者治于人。
”两千多年过去了，这种管理的方式在中国的社会一直延续至今。
在管理思想上，古代帝王的一套权谋治术依然借助公司的躯体而”还魂”，虽然学习西方公司治理的一些新潮的名词，如董事、总裁、经理等等，其本质上依然纠缠着不平等的人身依附关系的”阴魂”。
二、个体与团队。
摩托罗拉公司非常重视团队建设，将组织视为一个庞大的系统，各部门是小系统，围绕着清晰的组织目标进行运转，形成一个个大小系统。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理摩托罗拉公司是一家全球领先的通信技术公司，总部位于美国。
作为一家高科技公司，薪酬与绩效管理在摩托罗拉的人力资源战略中起着重要作用。
本文将就摩托罗拉的薪酬与绩效管理进行深入探讨。
首先，摩托罗拉注重薪酬与绩效管理的目标与原则。
薪酬与绩效管理的目标是确保员工的薪酬与业绩之间的关联性，并通过激励制度激发员工的工作动力和创造力。
摩托罗拉认为，通过合理的薪酬体系可以吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和忠诚度。
在薪酬与绩效管理的原则方面，摩托罗拉强调公平、公正、透明和可衡量性。
公司通过对员工工作表现的评估和考核，确保薪酬的分配公平且有依据。
此外，摩托罗拉还注重薪酬与绩效管理与公司战略和目标的一致性，以促进整个组织的发展和成长。
其次，摩托罗拉的薪酬与绩效管理体系包括多个方面。
首先，摩托罗拉设立了一套详细的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
基本工资是根据员工的岗位等级和市场薪酬水平确定的，绩效奖金则是根据员工的工作表现和目标达成情况进行评估和发放的。
此外，摩托罗拉还通过股权激励计划，以股票形式奖励优秀的员工，既能激励员工积极工作，又能与员工的个人利益紧密相连。
其次，摩托罗拉还进行了绩效管理的评估和考核。
公司设立了一套完善的评估体系，通过360度评估、绩效面谈等方式对员工的工作表现进行评估和反馈，以便于公司对员工的薪酬进行合理分配。
此外，摩托罗拉还注重员工的职业发展与成长，通过培训和晋升机会等方式激励员工不断进取和提高自身的能力。
再次，摩托罗拉的薪酬与绩效管理还具有一定的创新性。
摩托罗拉重视员工的创新能力和创造力，并通过薪酬与绩效管理激励员工的创新思维和创业精神。
公司设立了一套创新奖励制度，对员工提出的创新想法和项目进行评估和奖励，既激励员工积极创新，又促进了公司的创新发展。
此外，摩托罗拉还注重员工的工作生活平衡，通过灵活的工作制度和福利待遇，提高员工的工作满意度和生活质量。
浅析 摩托罗拉公司的绩效管理
摘要绩效管理作为企业的三大管理之一也是提高企业核心竞争力的重要途径，科学的，合理的，人性化的绩效管理对企业的发展起着至关重要的作用，作为知名企业的摩托罗拉公司之所以有今天辉煌的成就与健全的公司管理是离不开的，而绩效管理自是摩托罗拉长期以来一直采用的管理模式，为公司的发展做出了突出的成就，关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个属于自己的独到观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，根据企业的实际需要制定符合本企业发展的管理机制，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
关键词：绩效管理；战略管理；核心竞争力目录1 什么是企业的绩效管理2摩托罗拉给绩效管理下的定义是：3摩托罗拉公司实行绩效管理的目的：3.1绩效管理的最终目的3.2企业实行绩效管理3.3企业的管理主要分为硬件管理和软件设施管理4摩托罗拉认为绩效管理是：5摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分5.1制定有效的可行的绩效计划5.2持续不断的绩效沟通5.3事实的收集、观察和记录5.4绩效评估会议5.5绩效诊断和提高6摩托罗拉公司目前施行的绩效管理优点分析6.1避免了公司内部员工和管理人员对绩效管理的认识不足6.2领导者与员工有着良好的沟通过程和反馈机制，6.3绩效管理与战略目标相连接6.4 有合理的系统的绩效计划6.5 绩效考评客观全面7存在的问题分析7.1绩效指标设置不科学7.2缺乏创新的激励管理体系8 对策及建议8.1开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性8.2建立良好的创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩结论参考文献致谢1什么是企业的绩效管理绩效管理就是从员工和企业的需求分析出发，从员工和企业的系统管理出发，通过对员工的工作表现，工作业绩，能力等方面进行评估和分析，改善员工的工作行为，改善改革企业的管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好的实现企业的各项目标的过程2 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：2.1 员工应该完成的工作；2.2 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；2.3 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；2.4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；2.5 如何衡量绩效；2.6 确定影响绩效的障碍并将其克服。
摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法
摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法薪酬绩效管理目的薪酬绩效管理是一种将公司的薪酬策略和绩效管理系统相结合的方法。
其目的是提高员工的工作表现、激励员工，同时还可以确保员工的薪酬符合其表现。
步骤1.制定指标：公司应该制定能够量化员工表现的指标，如工作完成时间、错误率、客户满意度等等。
2.设立标准：公司应该设立标准，明确员工应该达到的表现水平并定期检查。
3.评估表现：企业应该制定评估表现的流程，包括一个能够普及到每个员工的基本流程，以及各部门中可能出现的特殊流程。
4.确定薪酬：通过准确评估员工表现，公司能够根据员工表现水平确定其薪酬。
当员工表现优异时，公司可适当提高薪酬以激励员工。
效果薪酬绩效管理能够促进员工表现的提升。
当表现优异员工得到公正的薪酬反馈时，他们通常会更努力工作。
另外，当公司采用薪酬绩效管理制度时，员工对公司的贡献及其薪酬水平会有更好的理解。
培训办法目的公司的培训办法是促进员工在工作中得到发展，并提高员工技能和知识以便更好的完成工作。
步骤1.需求分析：企业首先需要了解他们的员工需要什么样的培训。
每个职位的培训需求会有所不同。
2.制定计划：基于需求分析阶段所得，制定具有方向性的培训计划。
应当考虑到课程内容、培训时间和培训方式。
3.运用资源：企业必须确保资源的利用率。
培训可以是昂贵的。
在选定课程后，企业应该选择资源最优的方式教授他们的员工，如线上课程、内部培训等等。
4.评估效果：企业必须评估其培训效果。
企业必须确定理想结果，并对此进行基础测试。
最后，公司必须在某些时间内为测试和评估设置阶段和时间。
效果培训办法能够使得员工的能力得到提升，从而在工作中更有竞争力。
另外，通过培训员工能够熟练掌握新的技能和知识，能够更好地完成任务。
结论摩托罗拉采用薪酬绩效管理和培训办法，以激励员工更好地完成任务并不断提高能力。
如果采用得当，这些办法将会带来不可估量的好处。
人力资源管理-薪酬管理
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为 要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市 场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所 变化，增加了工资中的可变动部分，并将以前每年一次的奖金改为每季 度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作 为奖金发放的主要依据。
多维视角中的薪酬：员工的观点
排序 1 2 3 4 5
管理者 薪酬 晋升 权威 成就 挑战性
专业人员 晋升 薪酬 挑战性 新技能 管理
事务人员 薪酬 晋升 管理 尊重 稳定
钟点工 薪酬 稳定 尊重 管理 晋升
注： 1、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。 2、薪酬的重要性受个人职业生涯的不同阶段以及民族文化影响甚大。
三、大家都有奔头
摩托罗拉将其经理的级别划分为：初级经理、部门经理、区域经理（总监）、 副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。 摩托罗拉的经理数量达到664人，女经理人数占到经理总数的23％，而且计划要发 展到40%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的 培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也 有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职 业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样 多的工资。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资 源部可以评经济师、副教授、教授等，这样的职称与其薪酬相挂钩。摩托罗拉现 在共有1377名具有内部职称的专业人员，分布在８个不同的事业部。
摩托罗拉绩效管理
工作行为与能力是一个员工顺利完成工作任务 所必需的基本条件和素质。 所必需的基本条件和素质。 一个人的工作行为越好，能力越强， 一个人的工作行为越好，能力越强，其工作绩 效也就越好。 效也就越好。 Personal Commitment系统要求员工在实践自 系统要求员工在实践自 己的个人发展目标的过程中， 己的个人发展目标的过程中，通过其工作行为与能 力的发展与提高， 力的发展与提高，进而达成个人目标的实现和个人 职业的成功。 职业的成功。
OH4
为什么要推行Personal Commitment 为什么要推行
“摩托罗拉成功的关键在于， 摩托罗拉成功的关键在于， 我们的每一位员工都能自我导向 自我导向， 我们的每一位员工都能自我导向， 致力于公司的共同目标 共同目标， 致力于公司的共同目标，为顾客提 一流的服务。 供一流的服务。”
---克里斯•高尔文 克里斯• 克里斯
四个整合
OH9
什么是Personal Commitment 什么是
---与IDE的有机整合(形式上)
优秀业绩
肯定个人尊严 各事业部 发展策略 (IDE)
工作行为 与能力
各种绩效评估系统(如 各种绩效评估系统 如PACP，PFP等) ， 等
OH10
什么是Personal Commitment 什么是
见附录1 见附录 Personal Commitment 直接生产人员 个人发展目标一览表
3、与你的主管在谈话时讨论你所选择的工作 目标 4、如需要，修改你所选择的个人发展目标
OH25
计划
核查
总结
个人发展目标的修改
主要假设被证明是错误的(如预算或人 主要假设被证明是错误的 如预算或人 员的可能性) 员的可能性 组织优化组合与变化(如转向新市场 组织优化组合与变化 如转向新市场) 如转向新市场 员工个人承担新的或额外的责任
管分析理 摩托罗拉的绩效
词·清平乐禁庭春昼，莺羽披新绣。
百草巧求花下斗，只赌珠玑满斗。
日晚却理残妆，御前闲舞霓裳。
谁道腰肢窈窕，折旋笑得君王。
摩托罗拉的绩效管理在摩托罗拉，关于管理与绩效管理有一种观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
绩效管理在摩托罗拉公司管理中占据重要位置。
摩托罗拉这样定义绩效管理：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在此过程中员工和主管以合作伙伴的形式就6个问题达成一致：员工应完成哪些工作；员工所做的工作如何为实现组织目标作贡献；用具体内容描述怎样才算做好工作；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；.确定哪些是影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义可看出，在摩托罗拉，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又为实现组织目标服务，这就将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到战略层面。
同时，定义特别强调员工和主管是合作伙伴关系。
这种改变不仅是观念的改变，而且是深层次的观念创新，给员工更大的自主和民主，也在一定程度上解放管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更和谐，他们之间将会有更多的互助和互补，达到共同进步。
这也正是绩效管理致力要做到的工作。
另外，定义也强调可操作性，工作内容的描述要具体、衡量的标准要具体、影响绩效的障碍要具体。
只有具体的东西，才有解决的操作性。
在明确绩效管理概念基础上，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统观点看绩效管理。
将绩效管理置于系统中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
在摩托罗拉，绩效管理是公司人力资源战略的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工个人综合技能的一种过程，.是将员工绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
在摩托罗拉，绩效管理由五个部分组成：绩效计划与目标制定，持续不断的绩效沟通，事实的收集、观察和记录，绩效评估会议，绩效诊断和提高。
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摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法摩托罗拉的薪酬与绩效管理绩效评估的目的摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。
摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
（薪酬企业）评估目标摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。
各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。
也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。
摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
（薪酬培训）如何避免误区有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。
这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。
人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。
有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。
根据Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。
摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
（薪酬管理）管理者的素质是关键如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。
每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。
摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。
例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。
副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。
总监、部门经理等都会有其就职要求。
摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。
摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
（薪酬相关）适应变革的薪酬在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。
有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。
摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。
以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。
XX的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。
工作后，本科生比研究生高是非常可能的。
随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。
对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
大家都有奔头摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。
在摩托罗拉，员工的男女比例相当。
摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到4%。
在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。
摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。
在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。
在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。
摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。
摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。
摩托罗拉中国公司培训办法一、培训条例第一条为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效率，特订定本办法。
第二条从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项：1、综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划；2、依全年度培训计划实施培训；3、收集及编制培训教材及辅导资料；4、检查各项培训实施情况并分析成效。
第三条培训X围：1、新进人员的培训；2、市场业务人员的培训；3、督导人员的培训；4、经营管理人员的培训。
第四条培训的实施：1、主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训；2、公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训；3、选修大专院校研究所的有关课程；4、参加国内培训单位所举办的培训；5、参加国内参观考察；6、选派国外受训或考察。
第五条培训的考核与奖惩：（一）考核：依实际情形分为：1、测验；2、提出考察报告；3、提出受训报告；4、上课情形或受训后应用成果评定。
（二）奖惩：1、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励；2、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。
第六条培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下：（一）讲师酬劳：1、本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务X围内者，不另给酬；2、顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费；3、外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。
（二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。
（三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。
第七条本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。
二、培训方法培训的方法很多，主要有以下四大类型：1、教学法即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。
故此法又分为集体教学个别教学两种。
即以示X、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。
其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。
此法适用于动作性内容的培训。
2、情境法指导用情境的影响力进行培训。
例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。
3、案例研究法此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。
其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。
以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进行时，应把握培训与专业培训并重的原则。
三、培训计划制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑：（一）何时需要培训：培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括：1．营造良好的工作气氛，提高员工的士气；2．确立在同业竞争者中的优越地位；3．提高营销技巧；4．促进产品销售；5．提高公司营运的效率；6．改善业务内容与工作流程；7．职员晋升；8．提高技能与开发新技术时；9．要担当职责以外的新任务时；10．公司有新进员工时。
（二）培训总体计划包括：1．明确地指出培训的必要性与目的；2．造成实施培训的气氛与环境；3．确立培训方针，并在公司内彻底施行；4．决定负责培训者与确定培训组织体系；5．拟定培训计划与准备关联业务；6．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材；7．培训的实施与进展；8．实施后效果与内容的评价、检讨。
（三）制定培训计划的方法。
所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素：1．WHY“培训的目标是什么？2．WHAT：培训的内容是什么？3．WHO：谁负责培训？4．WHOM：培训什么样的人？5．WHEN：培训的时间及所需时间？6．WHERE：培训的场所设施？7．HOW：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。
另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即可制订出详细的培训计划。
四、培训的分类操作（一）职前培训（也称为岗前培训）。
职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。
而在所谓教、考、训、用的人员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。
1、职前培训的目的和功能新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以职前培训，才能配合未来任用的效果。
职前培训的主要理想目的。
可归纳出下列几点：（1）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间的适当比率。
（2）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考方式之不足。
其目的在于使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。
（3）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。
2、职前培训的内容实施职前培训的主要内容包括：（1）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构稳定情况、声誉及未来目标。
（2）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自尊心及工作重要性的观念。