跨文化管理吉利成功收购沃尔沃案例
吉利和沃尔沃并购案例
吉利和沃尔沃并购案例
吉利和沃尔沃的并购案例最初是在2010年宣布的。
吉利是一家中国汽车制造商，而沃尔沃是一家瑞典汽车制造商。
吉利收购了沃尔沃汽车部门的母公司福特汽车旗下的沃尔沃汽车公司。
该交易于2010年8月宣布，吉利以18亿美元的价格从福特汽车手中收购了沃尔沃汽车公司。
受此交易影响，沃尔沃汽车将成为吉利的全资子公司，而吉利将成为全球拥有沃尔沃品牌的所有权者。
通过这一交易，吉利得到了access to 沃尔沃的高端汽车技术、品牌声誉和全球生产和销售网络。
这对于吉利来说是一个关键的机遇，因为吉利一直在努力拓展其汽车业务，并提高品质和技术水平，以与国际竞争对手相抗衡。
沃尔沃的重组并不仅仅是收购而已，吉利还增加了公司的研发投资，并引入了沃尔沃换挡齿轮系统的技术，塑造吉利在汽车行业的更高品质和创新形象。
吉利也在加强沃尔沃的国际扩展，从而进一步提高自身对全球业务的影响力。
尽管有对吉利对沃尔沃的投入质疑，这次交易成交后，这两家公司的合并受到了广泛的认可和称赞。
这次并购提升了吉利在高端汽车市场的地位，拓展了它的国际业务，同时也帮助沃尔沃在中国和其他新兴市场上获得更多的市场份额。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析吉利汽车是中国领先的汽车制造商之一，而沃尔沃则是瑞典的知名汽车品牌。
2010年，吉利汽车以18亿美元的价格收购了沃尔沃汽车公司，这一并购案成为了当时中国企业在海外进行的最大规模的一次并购。
这一案例引起了广泛的关注和热议，也成为了学术界和商业界研究的对象。
本文将对吉利并购沃尔沃案进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及启示。
首先，吉利并购沃尔沃案的背后是吉利汽车对国际市场的野心和战略布局。
作为中国汽车制造商，吉利汽车一直在寻求更大的国际市场份额和更广阔的国际发展空间。
通过收购沃尔沃这样一个国际知名的汽车品牌，吉利汽车得以快速进入欧洲和北美市场，提升了其在国际市场的竞争力和影响力。
这一举措也为中国汽车制造业在国际市场上树立了良好的形象，展现了中国企业的全球化野心和实力。
其次，吉利并购沃尔沃案的成功也离不开吉利汽车对沃尔沃品牌的保护和发展。
吉利汽车在收购沃尔沃后，充分尊重了沃尔沃品牌的瑞典文化和价值观念，保持了沃尔沃汽车在产品设计、研发和生产上的独立性。
同时，吉利汽车也为沃尔沃品牌注入了新的活力和资源，加速了沃尔沃汽车的产品更新和国际市场拓展。
这种成功的整合和发展模式，为国际并购提供了宝贵的经验和启示。
最后，吉利并购沃尔沃案对中国企业的国际并购也带来了深远的影响。
这一案例为中国企业在国际并购中树立了成功的典范，也为中国企业走出去提供了有益的借鉴和经验。
同时，吉利并购沃尔沃案也引发了对于中国企业在国际并购中应该如何平衡利益、文化和品牌的思考和讨论，为中国企业在国际并购中提供了有益的启示和指导。
综上所述，吉利并购沃尔沃案是一次具有重大影响和深远意义的国际并购案例。
通过对这一案例的深入分析和探讨，不仅可以更好地理解中国企业在国际并购中的战略意图和实践路径，也可以为国际并购提供宝贵的经验和启示。
相信在不久的将来，中国企业在国际并购领域将会有更多的成功案例涌现，为中国企业在国际舞台上展现出更加强大的实力和影响力。
吉利成功跨国收购沃尔沃的案例分析
吉利成功跨国收购沃尔沃的案例分析摘要：吉利收购沃尔沃已经过去了7个年头，7年后的“两兄弟”因为本次收购财务状况较收购前得到了显著的改善。
本次收购值得学习和借鉴的地方在于整个并购前期和过程中的并购方案设计、调查和杠杆收购的运用。
但是跨国并购也存在突出的整合问题。
总体来说，本次跨国并购对我国其他的海外并购有着深远的借鉴学习意义。
关键词：吉利沃尔沃跨国收购杠杆收购一、背景分析浙江吉利控股集团（下简称“吉利”或“吉利集团”）始建于1986年，于1997年开始生产经营汽车及汽车零部件的大型企业集团。
凭借民营企业的灵活机制和勇于创新的理念，吉利集团连续10年进入全国企业500强，连续八年进入中国汽车行业十强。
2012年7月，吉利控股集团你总营业收入179.8亿欧元进入世界500强，成为唯一入围的中国民营汽车企业。
沃尔沃作为瑞典著名豪华汽车品牌，是目前世界上最安全的汽车之一，沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。
沃尔沃汽车原是美国福特汽车公司旗下的品牌，2010年3月28日，中国本土汽车制造商吉利集团正式宣布收购了沃尔沃百分之百的股权及相关资产（包括知识产权），使其成为吉利集团旗下品牌。
2010年8月2日，吉利集团收购沃尔沃的交割仪式在伦敦举行，吉利集团完成了对沃尔沃汽车公司的全部股权收购。
二、并购动因分析曾经有这么一种说法，吉利汽车的发动机可以宝马汽车的发动机相媲美，虽然吉利汽车在这一方面做得非常突出，但是由于其他技术层面的限制，吉利汽车一直专注于中低端领域，相凭借自主研发进入高端市场必定困难重重。
吉利公司为了克服这方面的短板，也收购了国外一些著名的汽车制造商来填补技术方面的不足。
为了快速提升吉利汽车的品牌优势，进军海外高端市场，也趁金融危机之后，欧洲和美国汽车市场大幅滑坡，各大国际汽车品牌身陷囹圄，，吉利集团决定展开对沃尔沃公司的收购。
吉利收购沃尔沃谈判案例
吉利收购沃尔沃谈判案例近年来，中国企业“走出去”成为市场热词，吉利汽车作为中国汽车行业的龙头企业之一，也被广泛关注。
尤其是2010年，吉利汽车宣布与瑞典沃尔沃汽车展开收购谈判，引起了国内外舆论的高度关注。
本文将就吉利收购沃尔沃谈判案例进行分析。
一、案例背景2010年3月，吉利汽车宣布收购瑞典沃尔沃汽车，并提供18亿美元的收购成本。
在此之前，沃尔沃曾经深陷财务危机，以至于瑞典政府一度考虑将其卖掉。
此时，吉利汽车看中了沃尔沃长期积累的技术、品牌和行业地位，希望通过收购获得更多市场份额。
二、谈判过程在谈判过程中，吉利汽车面临诸多挑战。
首先，作为一个中国汽车企业，吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度相对较低。
其次，沃尔沃本身也存在问题，比如过度依赖美国市场和欧洲市场，以及高昂的产品成本。
最后，瑞典政府的介入也增加了这次谈判的复杂性。
在面对这些困难时，吉利汽车采取了多种策略。
首先，它强化自身在国内市场的影响力，通过加强品牌建设和研发能力提升，提高自身知名度和领先地位。
其次，吉利汽车与沃尔沃展开合作，并透过此次合作向全球市场展示其实力和技术水平。
最后，吉利汽车还表示愿意尽一切努力保留沃尔沃的瑞典本土特色，增加沃尔沃在瑞典的就业机会。
三、收购后的成效2010年8月，吉利汽车成功收购瑞典沃尔沃汽车，成为中国第一个拥有欧洲主流汽车品牌的企业。
此举推高了吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度，增加了其品牌的国际影响力。
而沃尔沃汽车也得以摆脱财务危机的困扰，重新走向健康发展的轨道。
总体上来看，吉利收购沃尔沃案是一次成功的实践。
这次收购不仅为吉利汽车扩大了市场，提升了影响力，也为中国汽车行业“走出去”提供了范例。
不可否认的是，中国汽车企业要想走向世界舞台，需要打造自身品牌，提升技术水平，同时也需要注重文化融合，尊重文化差异，才能在全球市场中获得更多认可和支持。
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。
吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。
本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。
以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。
保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。
2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。
通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。
3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。
另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。
4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。
吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。
同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。
5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。
吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。
综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。
随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃1.动因分析1.1吉利企业扩张的动因分析选择的扩张方式是收购。
吉利的战略定位从成本优势转向了技术和品牌。
1.1.1技术2022年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。
在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。
”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。
众所周知，在安全和环保领域，沃尔沃的技术当之无愧为世界第一。
1.1.2品牌目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想；帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。
吉利还缺乏一槌定音的顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。
固然，企业的发展不能违背行业的规律，碰巧，暗合吉利并购案的，是汽车行业品牌发展的两个普适规律。
第一个规律是多子品牌发展。
福特，丰田和大众等，都是多子品牌战略的典范。
不同的子品牌很好地实现了不同的市场定位，因此，只要彼此之间实现定位差异化，子品牌与子品牌的矛盾并不多见。
相反，高端子品牌还往往对低端子品牌有提振作用。
第二个规律是品牌从低端往高端走。
典型的案例是1988年雷克萨斯的推出。
在此之前，丰田在美国是小车、低档车的代名词，雷克萨斯的横空出世扭转了事态，丰田如愿进入高端豪华车市场。
而在汽车业，通过并购运作高端品牌的实例也不少见，兰博基尼就是大众收购来的超级豪华跑车品牌。
品牌进化理论认为，品牌完成从初级阶段到高级阶段演进的一个生命周期，至少需要12年时间。
常规的品牌进化策略包括品牌强化、品牌延伸和品牌促进。
从2022年开始，吉利推出进军中高端品牌的计划后，试图通过常规的品牌进化实现转型升级：借反映香港回归的电视剧《岁月风云》加大品牌宣传，突出自主研发和民族情感元素；利用360万元全球征集新标活动，提升在消费者心目中的形象；召开“吉利汽车品牌求证大讲坛”，遍邀专家为吉利品牌把脉；2022年7月吉利还推出了高端品牌——帝豪。
从企业文化整合的角度分析吉利集团并购沃尔沃
从企业文化整合的角度分析吉利集团并购沃尔沃摘要：企业文化能否实现有效整合是评价跨国并购效果的重要因素。
文章从企业文化的角度对吉利集团并购瑞典豪华汽车品牌沃尔沃、实现“蛇吞象”这一跨国并购案例进行分析研究。
在并购之初，吉利能够清晰地认识到与沃尔沃的文化差异，重视与沃尔沃的文化整合，努力构建相互尊重、相互信任的组织文化氛围。
现实结果表明，吉利汽车借助沃尔沃成功实现转型，沃尔沃实现盘活，企业竞争力显著增强。
因此，从企业文化整合角度对这次并购案进行研究具有重要的借鉴意义。
关键词：吉利，企业文化，文化整合一、引言近年来，随着经济全球化的深入发展，我国企业开始重视拓展海外市场，逐步走向国际化，参与全球竞争、分工与合作。
根据《中国对外投资发展报告》（2019），2018年对外直接投资流量1430.4亿美元，同比下降9.6%，对外投资总体稳步健康发展。
在全球经济增速放缓、跨国投资流量萎缩的背景下，2016年-2018年我国企业对外直接投资存量平稳上升，全球占比稳步提高。
海外并购作为一种快速获取外部优势竞争资源的方式，成为我国企业参与全球竞争的优选方式之一。
风险与收益并存，海外并购往往面临着诸多风险与阻力。
表现在经济、政治、文化、社会等因素中。
当前，新冠病毒笼罩全球，全球经贸摩擦加剧，多国加大对外资进入的审查力度，提高准入门槛，这使得企业在并购过程中面临着诸多困难。
除此之外，文化作为深层影响因素，在并购中及并购完成后企业能否实现有效融合将产生重要的影响。
从戴姆勒-克莱斯勒收购案与吉利汽车收购案的对比来看，对企业文化的有效整合是提高跨国并购成功率、企业进入新发展阶段的关键因素之一。
因此，从企业文化的角度出发，开展企业文化整合的研究与分析，能够为企业开展跨国并购提供多样化的视角，对实现企业并购目标、丰富跨国管理经验及提高全球化管理能力具有重要意义。
数据来源：《2018年度中国对外直接投资统计公报》二、理论基础1.团体动力理论团体动力理论是20世纪30~40年代西方行为科学理论进一步发展的产物，由美国著名心理学家勒温提出。
管理学案例分析吉利收购沃尔沃
吉利收购沃尔沃一、吉利、沃尔沃简介浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂，已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。
集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
沃尔沃（Volvo）是拉丁语，意思为“滚滚向前”。
公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点，全线车型分成轿车（S系）、商务旅行车（V系）、SUV（XC系）和敞篷车/双门轿跑车（C系）四个系列。
目前，全世界约有600万沃尔沃车主。
自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品质核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。
二、吉利收购沃尔沃案例（一）收购准备吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。
2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。
2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。
（二）收购清单1、1个品牌：吉利将100%拥有沃尔沃品牌。
2、9个系列产品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70，这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。
吉利收购沃尔沃案例文化维度分析
吉利收购沃尔沃案例文化维度分析本文将围绕吉利收购沃尔沃案例进行文化维度的分析。
吉利汽车是中国汽车制造业的龙头企业，而沃尔沃汽车是瑞典的一家高端汽车品牌。
吉利汽车收购沃尔沃汽车，把销售网络从中国扩展至欧洲，这是吉利汽车向国际化进军的重要一步。
本文将从人际关系、工作风格以及沟通方式三个方面对吉利收购沃尔沃案例进行文化维度的分析。
一、人际关系的文化维度在吉利汽车和沃尔沃汽车的文化差异中，人际关系是其中一个核心要素。
在中国文化中，人际关系是一种极富情感的亲密联系，通常必须建立和维护好家族、朋友和同事之间的关系。
相比之下，在瑞典文化中，人际关系非常正式和务实。
也就是说，在瑞典文化中，交流不是仅限于感情，还包括分享有关工作和业务的信息，并建立一种专业化的关系。
在吉利汽车和沃尔沃汽车的文化差异中，人际关系是其中一个核心要素。
在收购沃尔沃汽车后，吉利汽车的经理们开始了解并适应沃尔沃汽车的文化，尤其是在人际关系方面。
作为一个中国公司，吉利汽车要避免过分强调人际关系的重要性。
相反，他们必须在大多数沃尔沃汽车员工看来，建立一种战略性和重要性，并为建立工作关系制定一套体系。
对于吉利汽车员工，特别是那些在与沃尔沃汽车员工直接接触的销售人员来说，要特别注意是否结识了适当的沃尔沃汽车人，并在不侵犯沃尔沃汽车文化的同时，保持一定的适应能力。
二、工作风格的文化维度在工作风格的方面，吉利汽车和沃尔沃汽车的文化差异非常显著。
在中国文化中，工作风格通常是精力充沛和热情的，但其缺点是基于感情和个人的主观判断。
相比之下，在瑞典文化中，工作风格通常是商业、务实和可预测性的。
这种文化差异由吉利收购沃尔沃汽车后的员工工作关系表现出来。
沃尔沃汽车员工倾向于进行更加严格和有序的工作，和不喜欢外请更多的协助。
但吉利汽车员工对沃尔沃汽车的工作方式并不适应，因此沃尔沃汽车员工认为吉利汽车员工热情十足却有时候太主观，而吉利汽车员工则认为沃尔沃汽车员工显得过于保守和按部就班。
吉利收购沃尔沃PEST案例分析
吉利收购沃尔沃PEST案例分析吉利收购沃尔沃案例PEST分析案例：北京时间2010年3月28日21：20，当地时间15：20，瑞典哥德堡，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议。
吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。
吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。
吉利并购沃尔沃交割仪式8月2日中午在伦敦进行，吉利已经完成对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购。
用PEST分析法分析吉利收购沃尔沃事件如下：一、政治环境（Political）1.国际关系①瑞典是最早同中国建交的西方国家，中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增多，并取得显著成果。
②瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。
2.政策干预①我国实行“走出去”战略. 国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》.《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营。
②我国实行海外并购都要在发改委备案的政策,不允许自相残杀。
沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场。
所以回过头来看,当吉利在发改委备案时,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。
③国内政策性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽了对外投资，这也为吉利集团收购沃尔沃提供了经济保证④国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。
”兼并重组有多种形式，不仅是国内企业之间的兼并重组，也要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。
吉利收购沃尔沃案例分析
NO. 4: 增大负债。
2010年底，吉利集团资产总额约967 亿元人民币，负债总额约710亿元人民币， 资产负债率约为73.4%。增加的近530亿元 负债大部分来自沃尔沃汽车，正是由于吉 利集团接收了沃尔沃汽车全部的负债，才 造成2010年负债大幅上升。
多元化融资渠道，分散风险
争取政府的支持：大庆国资和上海嘉 沃尔都是政府资本，我国政府资金充足， 有投资关系当地经济发展的资本。 海外资本市场融资：很好地利用了国 外完善的资本市场和便利的多种融资工具。 打造风险隔离带：被收购放的收益作 为担保，成立吉利万源作为并购操作公司。
NO. 2: 市场需求差异。
市场差异性，中国市场和欧洲 市场需求的差异性
因材施教，沃尔沃和吉利分开发 展，各走个的品牌路。
2010年11月11日，在上海举办的“2020：中国 和世界的新纪元”主题论坛上，吉利控股集团董事长李 书福表示，与福特公司合作以后，吉利和沃尔沃将分开 发展，各走各的品牌之路。 李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致 认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工 业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他 看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽 车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理 念和优秀的企业文化。
完 美融合
沃尔沃力挺吉利，沃尔沃技术的导入，吉利也已经开 始尝到甜头，目前吉利现有平台上研发的新车型和改款车型 上，均不同程度上运用了沃尔沃的技术。即将在2015年4月 上市的吉利新车博瑞，正是由吉利欧洲研发中心CEVT（吉 利-VOLVO联合研发中心）与吉利研究院共同进行开发，运 用了部分沃尔沃技术。
NO. 3: 缺乏高端品牌管理经验。
吉利一直坚持做中低档次的轿车， 一直受人诟病的就是缺乏管理水平和 高端品牌的运作经经验。
吉利收购沃尔沃案例文化维度分析
吉利收购沃尔沃案例文化维度分析2009年初，吉利集团宣布以18亿美元收购瑞典汽车品牌沃尔沃，并于同年底完成收购。
这笔收购引发了国内外的广泛关注和热议，也成为了国内车企走向海外、进行全球化布局的标志性事件之一。
本文将从文化维度的角度分析吉利收购沃尔沃的案例。
一、文化差异中国和瑞典在文化上的差异较大。
中西方文化的关键差异点在于群体和个体的关注点。
中西方文化的核心分别是“群体”和“个体”。
“群体”文化强调的是集体，非个体。
“个体”文化强调的是个体，非集体。
换句话说，西方文化强调人权和自由，强调个人的利益和价值；而东方文化强调团结、协同和互助，注重整体利益。
在这个案例中，吉利作为中国公司，收购了已经存在了很多年、拥有悠久历史，以个人和自由为核心的瑞典品牌。
吉利和沃尔沃的员工都需要适应两种不同的文化，需要理解尊重对方的文化背景和价值观。
同时，管理团队应非常清楚两个公司的文化和员工之间存在的文化差异带来的潜在挑战，有计划的解决文化上的差异，并寻求文化上的共通点。
二、公司文化公司文化和价值是一个企业发展的根基和核心。
同样的,公司文化也是企业成功的一个关键因素。
之所以吉利在如此高的价格下能够成功地将沃尔沃购买，并且实现了非常好的收益，这部分得益于两家公司开始都拥有独特的文化价值观念，而且在这个目标上彼此影响。
吉利有着很显著的公司文化，他们一贯以“客户至上”为宗旨，并坚信“你得客户者得天下”。
在这个案例中，沃尔沃的经验和技术能够加速实现吉利的客户服务承诺。
透过收购，吉利也得到了一个在瑞典拥有悠久历史的品牌，进一步提高了外界对吉利公司的认可度。
吉利还取得了提高产品品质、减少供应商操纵和利润率上升等一系列益处。
同时，在管理方面，两家公司之间文化上的契合也体现了出来。
沃尔沃公司的管理是高度的集权主义，在服务和产品质量方面非常注重这符合吉利传统管理模式的要求。
这种契合性是文化带来的非常重要的正拨。
三、领导力领导力在企业成功的道路上占据着重要的角色。
吉利收购沃尔沃案例文化维度分析
吉利收购沃尔沃案例文化维度分析吉利收购沃尔沃案例文化维度分析20XX年年3 月28 日，吉利CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司100%的股权。
据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有43％，80% 以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离感，妥善处理团队成员间的冲突。
以下文章运用霍夫斯泰德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。
一、文化维度理论模型格尔特·霍夫斯泰德研究成果建立在对70多个国家中超过11.6万名员工的价值观和信仰进行调查的基础上。
根据调查结果，霍夫斯泰德抽象出了四对基本文化维度：个人主义-集体主义、男性主义-女性主义、权力距离和不确定性规避。
为了统一自己的研究结果，霍夫斯泰德根据上述四个文化维度定位各个国家，绘制了文化“地图”。
霍夫斯泰德在在亚洲文化研究时提出增加了第五条文化维度—长期取向和短期取向。
这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化由于各个国家趋向于集聚为某一类，因此可以评价这些国家间的相似性和不同性。
这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化冲突及其原因的分析具有指导意义。
二、中国与瑞典的文化差异分析图1 中瑞两国的文化维度指数图注释: PDI: 权力距离；IDV: 个人主义；MAS: 男性主义；UAI: 不确定性规避；LTO: 长期取向（一）个人主义和集体主义中国的个人主义文化值仅为11，远低于瑞典的71，说明中国属于集体主义范畴，注重自我的发展和近亲家庭的繁荣，这与中国几千年盛行流传的儒家文化息息相关，例如“以和为贵”、“舍小家保大家”等均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，中国的公司文化也具有该特点。
吉利成功收购沃尔沃案例分析
2010年2月3日，上海嘉尔沃公司注册成立，注册资 本1亿元，其中，嘉定开发区持股60%，嘉定国资持 股40%。法定代表人为上海嘉定工业区党工委书记郁 建华。在吉利万源之后，第二个融资平台开始搭建。
2010年2月24日，上海吉利兆圆国际投资有限公司 (下称“吉利兆圆”)注册成立，股东为吉利万源和嘉尔 沃，均为货币出资，分别占股份的87.65%和12.35%， 公司法人为童志远。直到吉利兆圆的正式成立，吉利 收购沃尔沃的融资结构才算定了下来。吉利、大庆国 资、上海嘉尔沃，出资额分别为人民币41亿元、30 亿元、10亿元，股权比例分别为51%、37%和12%。
实际上在吉利完成对沃尔沃的收购之时，根据吉 利控股集团董事长助理、沃尔沃轿车并购项目新 闻发言人宁述勇的描述，“为完成收购沃尔沃轿 车公司，吉利控股集团开出了2亿美元票据、并支 付了13亿美元现金，收购资金来自吉利控股集团、 中资机构以及国际资本市场。未来还将支付少量 资金，具体金额将据收购协议针对养老金义务和 运营资本等因素做出的调整而定，但可以确定收 购总金额将低于18亿美元。”
（2）民营企业走出去的一种方式
吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家 市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购 品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走 出中国的桥梁。
（3）学习系统的市场营销技术
沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑 战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安 全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的 营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的 前提。
沃尔沃（VOLVO）：
吉利收购沃尔沃案例的跨文化管理分析
吉利收购沃尔沃案例的跨文化管理分析作者：张艳艳,周杏英来源：《经济研究导刊》2012年第08期摘要：随着全球化的发展，并购逐渐成为跨国公司发展的重要手段。
但大部分的并购最终失败，主要是并购后文化整合的失败引起的。
以吉利收购沃尔沃为例，运用霍夫斯蒂德的文化维度模型分析中国与瑞典的文化差异，进而比较吉利与瑞典沃尔沃企业文化的差异，论述吉利收购沃尔沃后文化融合存在的问题并试图探索有效的解决方法，为中国海外并购的文化整合提供指导。
关键词：文化维度理论；跨国并购；跨文化管理；文化冲突中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）08-0028-02引言伴随着20世纪80年代全球化的发展浪潮，许多具有开拓精神的中国企业逐渐将全球扩张提上议事日程。
UNCTAD发布的2000年度报告显示，80%以上的国际直接投资是通过跨国并购方式完成的，因此，跨国并购受到很多中国企业家的青睐。
如2004年，TCL集团与法国汤姆逊公司成立合资企业；同年，联想收购了“蓝色巨人”IBM的PC业务；紧接着，上汽收购了韩国双龙。
然而，上述三桩并购案均以失败或亏损告终。
这些失败的前例未能阻挡更多的中国企业通过并购实现全球化的步伐[1]。
2010年3月28日，吉利CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司100%的股权。
据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有43％，80%以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的[2]。
吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离感，妥善处理团队成员间的冲突[3]。
本文运用霍夫斯坦德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。
吉利汽车收购沃尔沃的成功案例及其启示
吉利汽车收购沃尔沃的成功案例及其启示作者：郭璇来源：《对外经贸实务》 2010年第12期2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。
吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。
吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，吉利收购沃尔沃被视为中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。
一、吉利成功收购沃尔沃的因素分析国海外并购成功案例中最高的，因为吉利与沃尔沃不论在品牌、技术、管理水平等各个方面，都存在着巨大差距。
为什么吉利能够成功地完成这次收购？其复杂的背景因素值得分析。
1.金融危机带来的机遇。
2008年下半年美国的次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。
在此背景下，许多外国的资产价值被严重低估，这正是中国企业利用海外并购走出国门的大好时机。
通过海外并购，中国企业可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道。
这是中国实现技术跨越的一个捷径，可以迅速提高中国汽车产业的软实力。
吉利并购沃尔沃，正是利用这次机遇，帮助中国自主品牌汽车尽快走向国际市场，利用沃尔沃的国际知名品牌，彰显中国汽车业的实力。
因此金融危机这个大背景也是此次并购成功的一个外部因素。
2.福特是战略性出售沃尔沃。
福特出售沃尔沃是基于战略目标的选择。
为应对2006年福特创下的有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特公司CEO穆拉利决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。
吉利收购沃尔沃的跨文化管理困境及应对
吉利收购沃尔沃的跨文化管理困境及应对吉利收购沃尔沃的跨文化管理困境及应对摘要：在企业并购中，跨文化管理发挥的作用越来越重要。
本文以吉利收购沃尔沃为例，阐述吉利收购沃尔沃后的跨文化管理困境，并结合实践提出了几点克服这种跨文化管理困境的建议和措施，以期对吉利的开展产生一定的参考价值。
关键词：跨文化管理困境应对2021年3月28日，中国浙江吉利控股集团与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃100%股权。
2021年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。
并购成功后，吉利面临的跨文化管理困境是亟待关注的问题。
一、吉利和沃尔沃的跨文化管理困境吉尔特・霍夫斯塔德的文化维度模式在某种程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。
通过比拟分析两家公司之间的具体文化差异，发现其跨文化管理困境表现为以下三个方面：语言沟通的障碍沃尔沃的官方语言是瑞典语，工作语言是英语，而吉利以汉语作为工作语言，两者在沟通协调时会产生一定的语言障碍，中国属于高语境文化，讲究意境，含蓄婉转，谨言慎行，这和北欧国家瑞典大相径庭。
瑞典属于低语境文化国家，具体详实，倾向于逻辑和直线思维的瑞典人们往往听不出中国语言中的“言外之意，弦外之音〞。
此外，中国人往往通过脸部表情以及肢体动作等更加微妙的行为信息来表达意思，却常被低语境文化的人们所无视，因此，在交流过程中冲突在所难免。
经营理念的冲突吉利和沃尔沃在核心理念上大同小异，吉利定位于制造最环保、最平安、最舒适的汽车。
沃尔沃是北欧最大的汽车企业，质量和性能优异，号称世界上最平安的汽车，在业内声誉颇高。
在车型引进方面，吉利与沃尔沃意见不一，吉利CEO倾向引进大车型，而沃尔沃高管认为中小车型可以节约资源，降低损耗，保护环境。
双方在公司扩张速度方面也存在分歧，沃尔沃认为应严把质量关，推迟扩张方案，而吉利那么希望在中国建立几家工厂加速汽车生产。
吉利联姻沃尔沃的跨文化管理分析
吉利联姻沃尔沃的跨文化管理分析陈培刚（41016004）一、吉利与沃尔沃的“联姻”浙江吉利控股有限公司是中国首家民营汽车企业，始建于1986年，以模仿国外车企车型起家，奉行中低端品牌的低成本低价竞争策略，发展迅速。
特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了长足的进步。
沃尔沃汽车则是瑞典的著名欧洲汽车品牌，始建于1927年的瑞典哥德堡，以卓越的发动机性能和安全技术闻名于世。
由于美国金融危机的愈演愈烈，2009年10月28日福特汽车宣布吉利成为沃尔沃的优先竞购方，2009年12月23日，吉利成功收购沃尔沃汽车100%的股权。
通过此项并购，吉利将100％拥有沃尔沃品牌，同时拥有沃尔沃的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。
这是中国汽车“走出去”的又一次大胆尝试。
有些人将此次收购比喻为“中国青年”迎娶“欧洲公主”。
二、从价值取向理论分析吉利跨国并购的文化差异在吉利之前，中国已经出现了TCL收购英国汤姆逊、联想收购美国“蓝色巨人”IBM的PC业务以及上汽收购韩国的双龙汽车等几大跨国并购案例，这些案例基本上均以失败或者亏损而告终。
据研究表明，跨国并购的成功率比较低，在45%左右，吉利此次收购可谓顶着重重“阴影”。
下面，我将运用克拉克洪和斯乔贝克的六大文化价值取向理论来具体分析中国和瑞典两国的文化差异，以及吉利和沃尔沃两家汽车公司之间可能存在的文化差异和冲突表现。
（一）对人性的看法我国深受儒家文化“人之初性本善”的影响，认为人性本善，奉行一种耻感文化，所以制度设计较为松散，制度实施灵活性过大。
西方社会普遍认为人性本恶或者人性是不确定的，所以他们会严格制度设计，认真把控制度的运行和实施，争取把犯错误的机率和危害降低到最小程度。
因而，吉利和沃尔沃两家汽车公司在企业制度层面必然存在较大的差异，制度统一和融合的难度较大。
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并购后吉利与沃尔沃保持独立运营， 沃尔沃的核心理念并未改变，瑞典团 队拥有自主发展的权利，减少了双方 在管理决策上的摩擦和冲突，有效避 免人才的流失。自收购以来，吉利一、 二月的中国销量猛增52%，世界销量 增加了12.5%。 战略扩张上的分歧也 警示吉利文化差异不容忽视，必须在 跨文化管理上多做功课，减少软文化 的阻碍，继而借沃尔沃实现提高自己 的品牌定位，打入世界市场。
不确定性规避维度测定一个文 化对不明了情况的接收度和对 未来不确定性的容忍度。据百 度相关文章报道中国和瑞典的 不确定性规避维度均低。
中国是一个长期取向的国家， 注重长期利益，制订长期的计 划以达到目标，做任何事均留 有余地；而瑞典偏向于短期取 向，注重即时利益，上级对下 级的考绩周期较短，要求立见 功效，急功近利，不容拖延。
首先，我会加强语言方面的培训。 语言障碍是进行跨文化交流的主 要障碍之一，如果能够正确使用 目标国的语言，不仅有效地促进 信息交流，还能拉近双方的心理 距离，建立良好的情感基础。此 外，还要对双方进行非语言的培 训，包括有关时间效率的价值观 念，思维习惯，未来的价值观， 对私人空间的看法，眼神接触的 含义，面部表情及姿态，沉默的 含义以及接触的合法性等。
中国瑞典文化差异
余悦 潘雯 王锐 林炜坤 陈祉妮 翁嘉旋
目录
吉利收购沃尔沃新闻
中国和瑞典的文化差异
吉利和沃尔沃的文化差异
如果我是吉利管理沃尔沃的管理者
浙江吉利控股有限公司是中国首家民营汽车企业，始建于1986年，以模 仿国外车企车型起家，奉行中低端品牌的低成本低价竞争策略，发展迅 速。特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自 主创新，取得了长足的进步。沃尔沃汽车则是瑞典的著名欧洲汽车品牌， 始建于1927年的瑞典哥德堡，以卓越的发动机性能和安全技术闻名于世。 由于美国金融危机的愈演愈烈，2009年10月28日福特汽车宣布吉利成 为沃尔沃的优先竞购方，2009年12月23日，吉利成功收购沃尔沃汽车 100%的股权。通过此项并购，吉利将100％拥有沃尔沃品牌，同时拥 有沃尔沃的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、 自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要 的供应商体系。这是中国汽车“走出去”的又一次大胆尝试。有些人将 此次收购比喻为“中国青年”迎娶“欧洲公主”。
吉利与沃尔沃的核心理念大体 相同。沃尔沃是北欧最大的汽 车企业，安全、环保、高质量， 是世界上最安全的汽车，在北 欧享有很高声誉。吉利同样也 是制造最安全、最环保、最有 效的汽车。
在车型引进问题上，吉利与沃尔沃意 见不一，吉利CEO倾向引进大车型， 而沃尔沃高官认为大车型占据更多空 间，消耗更多资源，对环境产生更多 的污染。双方在公司扩张速度方面也 存在分歧。吉利希望在中国建立3个工 厂加速汽车市场的发展，但沃尔沃认 为应先严把质量关，暂缓扩张计划。 这也反映了中国长期取向和瑞典短期 取向的特点。尽管双方在管理理念方 面存在差异，吉利包容态度和沟通能 有效缓解上述差异引起的冲突。
中国的个人主义文化值远低于 瑞典，说明中国属于集体主义 范畴，注重自我的发展和近亲 家庭的繁荣，这与中国几千年 的儒家文化息息相关，“和为 贵”“舍小家保大家”均体现 了集体利益高于个人利益的价 值取向，中国的公司文化也具 有该特点。而瑞典则倾向于个 人主义文化，个人发展赢得上 级的支持和尊重
中国的男性主义文化值较瑞典 高。主要是中国受到儒家文化 影响，男性被认为在中国社会 生活中占据主要地位，新时期 实现男女平等还需要较长一段 时间。瑞典女性特征较明显， 男女地位更加平等，人们更加 注重家庭归属。
尽管跨文化差异是客观存在的， 但是双方应该保持积极的态度， 正确处理跨文化冲突，促进文 化整合，努力实现协同效应的 最大化，通过并购，获取新的 资源、技术以及人才，提高公 司的软实力，增强公司的盈利 能力。
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其次，对双方的管理层和员工 进行跨文化价值观和社会规范 培训。通过展现中国和瑞典的 价值观，受训者了解不同价值 观存在的客观必然性。此外， 中瑞风俗习惯、道德规范、法 律以及宗教规范等也应纳入培 训体系，以减少摩擦和冲突。
然后，提高双方的文化敏感性 和适应性，以开放包容的心态 和胸怀对待并学习对方价值体 系，对文化差异作出适当反应。 员工还要加强适应新文化的能 力。
吉利与沃尔沃的公司文化整体 差异不大，但在细节方面还有 待磨合。双方都应在工作理念 等细节问题上保持无偏见的沟 通，积极学习对方的语言文化， 减少语言障碍对公司发展的阻 碍。
吉利和沃尔沃的文化差异度相 对较大，一味强调两者的统一 反而更容易激发文化冲突，因 此，建议采用文化的平行相容 策略，趋利避害，促进两种文 化的完美融合。进行有效的系 统的跨文化培训，提高双方的 跨文化敏感度和处理跨文化冲 突的能力，促进不同文化背景 的员工交流沟通，取长补短
中国集权化程度较高，其权力 距离指数很高。在过去两千多 年朝代变迁中，封建专制中央 集权制度的意识形态已经深入 人心。今天，上下级之间等级 化社会关系结构依然存在。 相比之下，瑞典的权力距离指 数相对较小。瑞典文化对差异 性容忍度较高，其现代水平结 构的管理模式提倡每个人都参 与决策过程，体现了平等主义 的价值观。
中国和瑞典文化差异较大，主 要表现在四方面： ①中国的权利距离较大，瑞典 的较小； ②中国为集体主义文化，瑞典 偏向个人主义文化； ③中国倾向于男性主义文化维 度，而瑞典为典型的女性主义 文化； ④中国偏向长期价值取向，而 瑞典则偏向短期价值取向。
沃尔沃工作语言是英语，官方语言是 瑞典语，雇员和客户之间交流信息时 常出现语言上障碍，而吉利以汉语作 为工作语言，两者协作的语言障碍进 一步加大了。中国属于高语境文化， 重意会慎言，人们往往避免可能引起 冲突的话语而维持和谐的人际关系； 瑞典属于低语境文化国家，重视细节， 倾向于逻辑和直线思维。此外中国人 的非言语行为（如表情和手势）传递 大量的信息，却常被低语境文化忽视， 因此交际过程中冲突不可避免。
吉利以人为本的企业文化同瑞典的主 流文化及沃尔沃的企业文化息息相通。 公司鼓励员工接受并尊重别人不同的 风俗习惯和价值观。瑞典重视人与人 之间的平等，因此沃尔沃的管理层在 作出重大决策之前都会认真听取员工 的意见。吉利将员工的个人长远发展 赋予巨大的价值，将以人为本的理念 贯彻到公司管理的各个方面。哥德堡 团队精英及工厂研发中心公会协议和 经销商网络都被保留，这也表现吉利 领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊