系统集成项目管理办法
信息系统集成项目管理的项目管理流程
信息系统集成项目管理的项目管理流程项目管理是一种为了实现项目目标而组织、计划、监控和控制项目中的活动的方法。
在信息系统集成项目中，项目管理流程的有效实施对于项目的成功至关重要。
本文将介绍信息系统集成项目管理的项目管理流程及其主要步骤。
一、项目启动阶段项目启动阶段是信息系统集成项目的起点，主要包括以下步骤：1. 确定项目目标和目标：明确项目要达到的目标和目标，例如改进现有系统、增加新功能等。
2. 制定项目计划：制定项目的时间表和资源分配计划，确定项目的里程碑和关键路径。
3. 确定项目范围：明确项目的范围和边界，定义项目的交付物和可交付的成果。
二、需求分析阶段需求分析阶段是信息系统集成项目的重要环节，主要包括以下步骤：1. 收集需求：通过与客户的沟通和讨论，收集用户对信息系统的需求和期望。
2. 分析需求：对收集到的需求进行整理和分析，确定系统的功能和特性。
3. 编写需求说明书：编写详细的需求说明书，明确系统的功能需求、性能需求和安全需求等。
三、设计与开发阶段设计与开发阶段是信息系统集成项目的核心阶段，主要包括以下步骤：1. 系统设计：根据需求说明书，进行系统的整体设计和模块划分，确定系统的架构和技术选型。
2. 编码与开发：根据系统设计的要求，进行编码和开发工作，实现系统的功能和特性。
3. 单元测试：对系统的各个模块进行单元测试，确保每个模块的功能和性能都符合要求。
四、测试与验收阶段测试与验收阶段是信息系统集成项目的重要阶段，主要包括以下步骤：1. 系统测试：对整个系统进行综合测试，包括功能测试、性能测试和兼容性测试等。
2. 用户测试：邀请用户参与系统的测试和验收，收集用户对系统的反馈和意见。
3. 系统验收：根据用户的反馈和意见，对系统进行修改和优化，直至用户满意并正式验收系统。
五、部署与运维阶段部署与运维阶段是信息系统集成项目的最后阶段，主要包括以下步骤：1. 系统部署：将开发好的系统部署到目标环境中，并进行配置和安装等操作。
系统集成项目管理规范
省级中心系统集成项目管理规范为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。
一、工程组织结构省级中心工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。
项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场项目负责人，制订出可行的工作进度表。
根据工程的情况,划分用户项目负责人的任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。
项目经理也可以作为工程参与人员。
1.1、项目经理的主要职责：1）与用户和公司进行工程总协调。
2）计划工程进度，划分用户项目负责人的任务。
3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的进度、包括住宿等。
4）对用户所提出要求的响应。
5）制作和管理工程文档。
6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。
7）向部门和公司领导汇报工作进度。
8）负责监督和考核工程参与人员的工作。
9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。
1.2、任务小组负责人的主要职责：1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。
2）向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。
3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。
4）安排本任务小组成员的分配实施工作。
5）制作更新与任务相关的工程文档。
6）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。
7）承担完成所接受任务的责任。
二、工程工作流程在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目经理，下达《项目计划书》。
在计划阶段，由项目经理制订出的工程项目计划，划分工程任务，人员配备要求，确认用户项目负责人，并报部门负责人批准。
在准备阶段的主要工作包括设备采购、确定中心机房设备平面位置、中心机房拓扑图等方案准备。
在实施阶段的主要工作包括运输设备、设备到货验收、主机安装调试、数据库安装调试、网络设备安装调试以及其他设备安装调试。
(完整版)系统集成项目管理
系统集成项目管理实施细则（PM-XZ-SI-2011）XXXXXXX有限公司2011年4月目录前言 (1)1．总则 (1)1.1系统集成项目流程总揽 (1)1.2系统集成项目流程概述 (2)1.2.1启动过程 (2)1.2.2计划过程 (2)1.2.3执行过程和控制过程 (2)1.2.4结束过程 (2)1.3 系统集成项目组织架构 (3)1.3.1组织机构 (3)1.3.2项目经理 (3)1.3.3项目组 (4)2 启动过程 (5)2.1 签订项目管理目标责任书 (5)2.1.1工作输入 (5)2.1.2工作内容 (5)2.1.3工作要求 (5)2.1.4工作输出 (6)2.1.4责任人 (6)2.2 组建项目组（里程碑） (6)2.2.1工作步骤 (6)2.2.2工作要求 (7)2.2.3工作输出 (7)2.2.4责任人 (7)2.3 确定项目范围 (7)2.3.1工作输入 (7)2.3.2工作输出 (7)3 计划过程 (8)3.1 编制项目管理实施计划 (8)3.1.1定义 (8)3.1.2负责人 (8)3.1.3工作输入 (8)3.1.4主要内容 (8)3.1.5基本要求 (9)3.1.6工作输出 (9)3.2 实施计划内容定义 (9)3.2.1范围管理 (9)3.2.2进度管理 (10)3.2.3成本管理 (11)3.2.4质量管理 (11)3.2.5安全管理 (12)3.2.6环境管理 (12)3.2.7采购管理 (12)3.2.8合同管理 (13)3.2.9资源管理 (13)3.2.10沟通管理 (13)3.2.11风险管理 (14)3.3 实施计划评审（里程碑） (14)3.3.1工作步骤 (14)3.3.2工作输入 (15)3.3.3工作输出 (15)4 执行过程 (15)4.1 工程开工报审 (15)4.1.1工作要求 (15)4.1.2工作输入 (16)4.2 现场勘测 (16)4.2.1工作输入 (16)4.2.2工作输出 (16)4.2.3基本要求 (16)4.3 详细设计 (17)4.3.1工作输入 (17)4.3.2工作输出 (17)4.3.3基本要求 (17)4.4 设计评审（里程碑） (18)4.4.1工作步骤 (18)4.4.2工作输入 (18)4.4.3工作输出 (19)4.5 采购申请 (19)4.5.1工作输入 (19)4.5.2工作输出 (19)4.5.2工作要求 (19)4.6 到货验收 (19)4.6.1工作输入 (19)4.6.2工作输出 (20)4.6.3工作流程 (20)4.6.4工作要求 (20)4.7 安装调试 (20)4.7.1工作输入 (21)4.7.2工作要求 (21)4.7.3工作输出 (23)4.8 系统测试（里程碑） (23)4.8.1测试分类 (23)4.8.2测试组织 (23)4.8.4工作流程 (23)4.8.5工作输出 (24)4.8.6工作要求 (24)5 控制过程 (24)5.1 项目管控制度 (24)5.1.1施工日志制度 (24)5.1.2项目周报/月报制度 (24)5.1.3项目周会制度 (25)5.2 项目变更控制 (25)5.2.1项目范围变更 (25)5.2.2项目进度变更 (26)5.2.3项目合同变更 (27)5.3 项目过程控制 (27)5.3.1进度控制 (27)5.3.2成本控制 (28)5.3.3安全控制 (28)5.3.4质量控制 (30)6 结束过程 (30)6.1 系统试运行 (30)6.1.1工作输入 (31)6.1.2工作输出 (31)6.2 项目验收（里程碑） (31)6.2.1验收分类 (31)6.2.2验收组织 (31)6.2.3验收步骤 (31)6.2.4工作输入 (32)6.2.5工作输出 (32)6.3 竣工申请 (32)6.3.2工作输入 (32)6.3.3工作输出 (33)6.4 项目文档移交 (33)6.4.1工作要求 (33)6.4.2工作输入 (33)6.4.3工作输出 (33)6.5 工程款支付申请 (33)6.5.1工作要求 (34)6.5.2工作输入 (34)6.5.3工作输出 (34)6.6 项目总结 (34)6.6.1工作输入 (34)6.6.2工作输出 (35)前言系统集成项目实施细则依据公司《项目管理规范》编制，是公司系统集成项目管理和实施的具体规则。
工程项目管理规定系统集成
工程项目管理制度目录1 概述1.1 目的明确工程项目管理工作流程,规范各部门职责及相关接口配合,保证公司项目结果满足合同约定,特制定本文件.1.2 适用范围本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制.1.3 缩写和术语1. 工程项目：主要指合同签约成功,进入实施阶段的项目,一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等.2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门.3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员,来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员.4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人.5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理Enterprise Project Management ”中用于项目实施阶段管理的软件模块.2 过程活动详细描述2.1 角色和职责1. 项目管理部1)建立并实施、改进工程类项目管理规程；2)合同包括虚拟合同生效后,负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作,对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3)负责依据项目任务计划,对项目进行动态跟踪管理,特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4)负责项目周报的归口管理,定期检查、统计分析,与业务/技术部门接口,并依据周报核实项目工作量；5)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作详见技术资料目录要求；7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析,向总裁室通报项目信息；8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理.详见软件实施项目实施规范管理办法3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门1)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时,负责明确项目经理及质量监理；2)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时,负责对任务实施计划进行审核；3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作；4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；5)与项目管理部有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.4. 商务部1)工程项目立项或变更时,负责依据合同对项目采购计划设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；2)按采购计划执行采购任务,并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；3)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；4)与项目管理部、技术部门有接口工作,保证项目信息及时有效沟通.5. 技术部门负责人1)负责对项目计划逐级审批,以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核.2)项目监控过程中的资源协调.6. 总裁或总督1)负责对项目立项的最终审批；2)对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批.7. 技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审.8. 客户经理1)参与项目经理任命审批.2)在工程项目实施过程中,与项目经理定期沟通,及时反馈相关信息,并负责与甲方的必要协调工作.3)客户经理依据虚拟合同立项时,视情况需要对项目采购计划和变更清单等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认.9. 项目经理：1 负责落实项目组成员,并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施跟踪与监控、工程项目验收、工程项目结项,组织项目的管理和实施工作；2 积极处理在项目实施过程中遇到的问题,处理不了及时上报,跟踪问题直至解决；3 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4 定期召开项目例会并形成会议纪要建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会,通报客户经理、直接主管、项目管理部；5 负责按项目管理规范要求,督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；6 负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；7 依据工作实际需要,对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；8 按时完成并提交有关技术、管理文档资料.10. 项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员.2.2 进入准则项目启动2.3 输入工程合同或虚拟合同；如果有涉及外包内容,还应该有公司审核确认的外包合同或外包申请.2.4 活动2.4.1 项目启动1. 项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入.项目管理部收到工程合同后,在EPM 中启动项目经理任命流程,由技术部门在2个工作日内提名项目经理,待项目经理任命审批通过后,项目进入启动阶段.2. 大项目管理原则1)涉及多个立项的大项目管理,一般在立项启动时予以明确大项目经理,负责统一协调大项目总进度、关键问题,以及监控各子项目具体实施过程.2)大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权,费用预算、工程进度实行项目经理负责制.3)跨一级部门的大项目管理,各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报,跨二级部门的大项目管理,各项目组等同于大项目组成员进行管理.4)正常情况下,按合同或是合同中各个功能模块的报价,相应核算各一级或二级部门完成的任务指标.软件合同无具体明确划分的,其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确.2.4.2 项目立项1. 项目编号设定项目经理任命审批通过后,项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称,以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料,EPM中的立项资料有：立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划2. 项目实施计划编制和审批项目经理负责“项目实施计划”的编制工作,“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划工作产品清单及对应的里程碑、组织计划软件项目、风险管理计划、项目跟踪计划软件项目等.项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审,经审批通过后生效执行.3. 立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传项目实施计划后,提交给相关部门领导审批,审批通过后项目进入实施阶段.4. 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书、项目实施计划等,统一上传EPM.2.4.3 项目实施1. 项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责,根据合同、技术方案、项目实施计划,组织项目中人、财、物各种资源,按照项目实施计划进度完成各阶段任务.2. 监控形式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限,对工程项目进行分级监控,项目必要信息要及时沟通,以便统一协调处理.项目管理部对工程项目的管理及监控,主要通过项目周报、项目例会纪要、阶段成果验证、项目沟通会主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换等方式进行.项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验,检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行,并形成项目经理述职报告.3. 项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：项目经理.编制方式：EPM员工周报形成项目周报.项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时,选择相对应的项目号填写内容,即形成项目周报；在外不能用EPM的,应提交电子版周报给项目助理,项目助理应在每周一中午之前上传EPM.由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况.内容要求：EPM项目周报应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息.周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批,部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批.各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报,项目管理部负责定期检查并及时反馈信息.项目进度计划监控表：EPM根据项目周报,自动生成项目进度计划监控表.4. 项目月费用预算管理实施项目月费用支出,按公司预算管理制度有关规定执行,一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算,经逐级审核批准后执行.新立项项目的当月费用预算,可以根据实际情况在立项申请时填写,费用预算即可生效执行.5. 项目信息沟通信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息,整理汇总出工程项目的整体情况,包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题,依据公司重大/突发事件上报管理规范执行.信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报,以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告,要在第一时间通报总裁室相关领导,同时抄送项目管理部.信息处理：总裁室成员根据所上报的信息,对有问题的项目提出处理意见,反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门.问题跟踪：项目管理部根据总裁室的意见,按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程,并跟踪处理结果,直到问题处理完毕.6. 项目变更A. 变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时,应做变更并提交变更申请.经过相关方审核通过后,变更有效.B. 项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目采购计划变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时,项目经理应通过EPM进行变更否则财务不予报销.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目费用预算变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目进度计划变更表：在项目实施过程中,当项目里程碑出现偏差时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目进度计划变更表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后,将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员,由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单,待相关领导审批通过后,项目管理员对EPM做变更.原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理,如项目经理离职,需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后,项目管理部方可签字.7. 项目暂停暂停申请：当项目需要暂停时,项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部备案.项目事实上已暂停以停止提交周报为准,但是项目经理未提交项目暂停申请表的,项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后,有权将项目状态直接调整为暂停.暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的项目周报,同时暂停该项目费用报销.暂停恢复：如暂停项目恢复实施,需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管理部,项目管理部门审核确认后将EPM中项目状态转为实施,该项目可发生费用报销.暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月,逾期项目因故未能恢复实施的,项目管理部视实际情况,与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见,报总裁室审批后执行.8. 项目撤项如项目需要撤项,项目管理部经与技术部门主管领导沟通后,会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项,客户经理填写合同/项目撤销审批表并由相关人员签字批准后,提交项目管理部,同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档,项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理,对得到批准的撤项项目在EPM中将状态转为撤项；对需要结项的,项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项.项目撤销后不能发生费用.工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字.9. 产品度量和客户满意度调查参见软件产品度量规程和顾客满意度评价规程.2.4.4 项目结项1. 结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项,但是初验后开始核算奖金.初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量,以确定此期间的费用在成本范围之内.2. 结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告,可到项目管理部门办理启动结项.自启动之日起,项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作,同时完成项目费用的报销.3. 结项过程结项申请：项目经理完成结项准备工作后,申请项目结项,在EPM中填写项目结项申请表,并提交EPM由相关领导审批.维护启动：项目经理在实施转维护接口表填写有关结项信息和维护立项所需资料,并上传EPM.项目总结：项目结项总结报告经相关部门审批通过后,由项目经理上传EPM.技术文档资料要求：工程项目结项时,实施转维护接口表等项目文档资料统一上传EPM.存档的集成及软件项目的技术文档资料内容,一般情况下详见技术文档资料目录.因软件项目需要时,公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料.工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和项目实施计划中所列的“工作产品”一致.结项通知：项目结项审批通过后, EPM中项目状态自动转成结项状态.项目结项项目经理将不能报销费用入此项目.项目实施阶段结束.4. 项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织,客户经理协助完成.项目结项后,由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间,提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作,按时组织终验并取得经客户确认的终验报告,提交项目管理部归档.2.5 输出项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告.项目技术文档：详见技术文档目录.退出准则：项目结项评审通过.3 技术文档目录技术文档详细目录：4 记录模板。
系统集成项目管理办法
系统集成项目管理办法任务一、1、公司指定性项目2、指定性以外的项目100万(营销中心)，区县不指定指标。
以2010年度签订的项目及回款为考核依据。
说明:毛利=合同额,直接成本直接成本=设备、材料采购成本(采购部数据)+施工费+差旅费(工程项目人员)+该项目的税金二、公司原有项目维修维护产生的费用计入公摊，再分摊到项目上，主要是在指定性项目上分摊。
三、本办法适用于营销中心及万州、涪陵、永川三个办事处。
四、任务考核A:区县办事处的考核方案。
公司按任务对部门进行总体考核，在项目毛利中拿出一定比列打包给部门，该比例费用包括部门员工工资、奖金(提成)、业务费、招待费、验收费交通费、通信费等，由部门根据实际情况提出具体分配方案。
(一个项目单独按以下一种方式核算)(1)普通项目:按照毛利的30%。
(2)公司指定项目:设备部分按照毛利的20%提成，软件部分为10%提成，部门要预留一部分作为公司统一安排。
(3)借用资质的项目:按照毛利的 10%。
业务费用如果超过了上述比列的50%，部门可以针对项目进行单独申请比列。
B:营销中心公司按任务对部门进行总体考核，在项目毛利中拿出一定比列打包给部门，该比例费用包括部门员工奖金(提成)、业务费、招待费、验收费、交通费、通信费等，由部门根据实际情况提出具体分配方案。
(一个项目单独按以下一种方式核算)(1)普通项目:按照毛利的20%。
其中6%用于个人提成，部门负责人提2%。
其余用于部门费用统筹。
(2)公司指定项目:设备部分按照毛利的15%提成，软件部分为10%提成，上述3%用于个人提成，部门负责人提1%，其余作为部门统筹，要预留一部分作为公司统一安排。
(3)借用资质的项目:按照毛利的 5%，用于部门统筹部门。
业务费用如果超过了上述比列的50%，部门可以针对项目进行单独申请比列。
营销中心必须完成非指定项目100万毛利和万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县点对点可视化指挥系统以及主城区及万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县、合川、江津的网上督察系统项目建设。
系统集成项目的质量管理
沟通不畅
团队成员之间沟通不顺 畅，信息传递不及时， 影响项目进度和质量。
人力资源不足
关键岗位人才流失或能 力不足，影响项目实施
效果。
问题解决的策略与方法探讨
明确需求
加强与客户的沟通，明确项目目标和范围， 确保项目开发符合要求。
加强沟通
建立有效的沟通机制，定期召开项目会议， 确保信息传递及时、准确。
实施质量审计
定期对项目进行质量审计，检查项目是否符合既 定的质量标准和要求，及时发现并解决问题。
持续改进的途径与方法
收集反馈意见
01
通过收集客户、用户和其他相关方的反馈意见，了解项目存在
的问题和不足，为持续改进提供依据。
实施改进措施
02
针对反馈意见和审计结果，实施相应的改进措施，提高项目质
量和客户满意度。
系统集成项目的质量管理
汇报人： 日期:
目录
• 引言 • 系统集成项目质量管理体系 • 系统集成项目质量策划与控制 • 系统集成项目质量保证与持续
改进
目录
• 系统集成项目质量问题分析与 解决
• 系统集成项目质量管理实践经 验分享
01
引言
项目背景与目标
项目背景
随着信息技术的快速发展，系统 集成项目在各个领域的应用越来 越广泛，如智慧城市、智能制造 、医疗信息化等。
强调跨部门协作
未来的质量管理将更加注重跨部门协作，通过加强不同部门之间的沟 通和协作，确保项目质量得到全面控制。
05
系统集成项目质量问题分析与 解决
常见质量问题及其原因分析
需求不明确
需求定义不清晰、不准 确，导致项目开发偏离
目标。
技术难点
系统集成涉及的技术复 杂，遇到技术瓶颈导致 项目延期或质量不达标
系统集成项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章绪论一、背景现在，随着信息化的深入发展，各类企业越来越注重信息系统的建设与应用，系统集成项目由此成为企业信息化的重要组成部分。
系统集成项目管理制度的建立和实施，对于保障系统集成项目的质量、进度和成本具有重要意义。
二、目的和意义本制度的目的在于规范和指导系统集成项目管理工作的开展，加强对系统集成项目的规划、组织、实施和跟踪，提高系统集成项目管理的效率和水平，确保项目能够按时、按质、按量完成。
三、适用范围本制度适用于公司内部的系统集成项目管理工作，包括项目立项、计划编制、执行管理、验收验收、结案归档等全过程。
第二章项目管理机构和职责一、项目管理机构公司设立项目管理办公室（PMO），由项目管理总监负责。
二、职责1. 负责制定和完善项目管理制度和规范，监督和协调项目管理工作的开展；2. 负责对全公司的系统集成项目进行统一的管理和协调；3. 负责对系统集成项目的进度、成本、质量进行监督和评估；4. 负责对项目管理人员的培训和考核；5. 提出项目管理相关的建议和意见。
第三章项目立项一、项目申报项目申报由各部门提出申请，包括项目名称、项目目标、项目计划及预算等。
二、项目评估PMO进行项目申报的评估，对项目的可行性进行审查，并报公司领导层审批决定是否立项。
三、项目立项通过项目评估后，PMO颁布《项目立项通知书》，明确项目的目标、范围、预算、资源分配等。
第四章项目计划一、项目计划编制项目经理负责组织项目团队编制项目计划，包括项目目标、项目范围、进度计划、资源分配、风险管理计划等内容，并报PMO审核。
二、项目计划审核PMO对项目计划进行审核评估，确定项目计划的可行性和合理性，作出审核结论。
三、项目计划发布经PMO审核通过后，颁布《项目计划书》，明确项目的目标、计划、责任人等。
第五章项目实施一、项目实施管理项目经理负责组织和实施项目，保障项目进度、质量、成本等指标的达成，进行风险管理和问题处理。
(完整版)系统集成项目管理
(完整版)系统集成项目管理项目概述：在此部分，对系统集成项目的背景、目标、范围和预期成果进行详细阐述。
包括对项目的业务需求、技术需求以及项目约束条件的描述。
项目组织：描述项目的组织结构与各个成员的角色和职责。
明确项目经理、项目团队成员以及其他相关利益相关方的身份、责任和。
项目计划：在此部分，列出项目的详细计划，包括项目的里程碑、关键路径、资源分配、进度表和其他相关时间表。
确保项目计划与项目的目标一致，并能够满足项目的需求。
项目风险管理：详细描述项目的风险管理计划，并确定潜在风险及其对项目的影响。
包括对项目风险的分析、评估以及制定相应的风险应对策略和措施。
项目质量管理：在此部分，明确项目的质量目标和质量标准。
制定项目的质量管理计划，包括质量控制和质量保证的措施。
确保项目的交付物符合质量要求，满足客户的期望。
项目资源管理：描述项目的资源需求和资源管理计划。
包括人力资源、物质资源、财务资源等方面的管理。
确保项目有足够的资源支持，以达到项目的目标。
项目沟通管理：详细描述项目的沟通管理计划，包括沟通目标、信息的传递和共享渠道、沟通频率等。
确保项目团队和利益相关方之间的沟通顺畅、及时和有效。
项目采购管理：在此部分，明确项目的采购管理流程和步骤。
包括采购需求、供应商评估、合同管理和付款管理等。
确保项目的采购活动符合法律法规和组织的政策要求。
项目变更管理：详细描述项目变更管理程序和流程。
包括变更请求的评估、变更的批准和实施，以及对变更的控制和沟通。
确保项目变更得到有效管理，不影响项目的进度和质量。
项目收尾：在此部分，描述项目的收尾阶段的工作内容和要求。
包括项目验收、交付物归档、项目总结和经验教训的总结。
确保项目在收尾阶段顺利完成，并能为未来的项目提供借鉴经验。
附件：本文档涉及的附件如下：1·项目计划表2·风险管理记录3·质量报告4·变更申请表格5·部分沟通记录法律名词及注释：1·合同：一种约定，涉及一项或多项法律义务的协议。
系统集成项目管理制度范文
系统集成项目管理制度范文系统集成项目管理制度范第一章总则第一条目的与依据为规范系统集成项目管理行为，确保项目高质量、高效率地完成，特制定本制度。
本制度依据有关法律、法规，结合本公司实际情况制定。
第二条适用范围本制度适用于本公司的所有系统集成项目管理活动。
第三条定义与解释1. 系统集成项目：指基于一系列技术和方法，将各个独立的软硬件设备、系统及业务流程有机地联结起来，使之以一个彼此协同的整体运行的项目。
2. 项目负责人：指负责系统集成项目全面组织和协调工作的人员。
3. 项目团队：指由具有相关技术和管理能力的人员组成的系统集成项目实施团队。
第二章项目组织与管理第四条项目组织1. 在启动系统集成项目时，由项目负责人组织召开项目启动会议。
项目负责人根据项目性质和规模确定项目组织结构，明确各成员的职责和权限。
2. 项目负责人应及时做好项目成员的合理配置，确保项目团队成员能够充分发挥各自的专业优势。
3. 项目负责人应制定项目计划和阶段目标，并确保项目进度和质量的实现。
第五条项目管理1. 项目负责人应制定项目管理计划，包括项目范围、时间、成本、品质、资源等方面的管理。
2. 项目管理计划应及时修订，确保项目在变化中保持高效率和高质量。
3. 项目管理计划应与项目团队共享并得到有效执行。
4. 项目管理计划应每季度进行一次评审，并及时对评审结果进行整改和调整。
第三章项目执行与控制第六条项目执行1. 项目团队成员应按照项目计划和任务安排，按时完成任务，并及时向项目负责人汇报工作进展情况。
2. 项目负责人应及时处理项目团队成员的工作问题和协调需求。
第七条项目控制1. 项目负责人应及时制定项目控制计划，包括项目需求变更、风险管理、质量管理、沟通协调等方面的控制。
2. 项目负责人应与项目团队成员定期召开工作会议，对项目的进展情况进行全面梳理和分析。
3. 项目负责人应及时处理项目变更、风险和质量问题，并与相关部门和人员进行协调与沟通。
系统集成项目实施管理制度
系统集成项目实施管理制度一、前言随着信息化技术的迅速发展，各行各业对于系统集成项目的需求也日益增加。
而系统集成项目“从无到有”，从需求分析到项目上线，需要进行全面而有效的管理，以确保项目的顺利实施和高质量的交付。
因此，建立一套完善的系统集成项目实施管理制度是至关重要的。
二、项目立项和前期准备1. 项目立项流程项目立项是系统集成项目实施管理的第一步，主要包括项目可行性研究、项目立项申请、项目立项审批等环节。
在项目可行性研究阶段，需对项目目标、技术方案、资源需求等进行全面评估和分析，确保项目的可行性和合理性。
项目立项申请需要对项目的背景、目标、预算、进度计划等进行详细梳理和说明，以便于上级领导审批和决策。
2. 前期准备工作在项目立项后，需要做好前期准备工作，包括项目组建、需求分析、技术方案制定等。
项目组建时，要根据项目的规模和特点，确定项目经理、项目组成员以及各个职责和任务分工。
需求分析阶段要与客户充分沟通，明确项目的业务需求和功能需求。
技术方案制定要考虑到项目的技术选型、架构设计、数据流程等，确保方案的可行性和稳定性。
三、项目执行和监控1. 项目执行阶段项目执行阶段是系统集成项目实施管理的核心内容。
项目经理要根据项目计划，合理安排资源、控制进度、推动工作的顺利推进。
同时，要加强团队之间的沟通和协作，及时解决问题和风险，确保项目按时、高质量地完成。
2. 项目监控和控制项目监控是为了及时了解项目的状态、进展情况以及问题和风险的发生，以便及时做出调整和控制。
项目经理要根据项目计划，制定项目监控计划和指标体系，通过项目进展报告、问题单、风险管理等手段，密切关注项目的动态，并对项目进行管控。
同时，要做好各方利益相关者的沟通和协调工作，确保项目目标的达成。
四、项目验收和总结1. 项目验收流程项目验收是系统集成项目实施管理的最后一步。
项目经理要与客户一起制定验收标准和验收计划，确保项目的交付质量。
验收包括对功能、性能、安全等方面的检查，确保项目满足客户的需求，并完成相应的验收测试。
系统集成项目的质量管理
03
质量管理基本概念
质量的定义
质量是指产品或服务满足规定或潜在需求的特征、特性和属性的总和。
质量不仅包括产品的主要功能和性能，还包括其可靠性、可维护性、可维修性以及与环境的协 调性等。
质量管理的定义
质量管理是指通过实施一整套质量政策、质量策划、质量保 证和质量改进等措施，以实现产品或服务的质量目标，并不 断提高质量水平的管理活动。
系统集成项目的生命周期
在方案设计阶段，需要根据需求规格 说明书设计系统集成方案，包括系统 架构、技术实现方案、系统安全等。
在上线运行阶段，需要对系统进行监 控和维护，确保系统正常运行，并对
出现的问题进行及时处理。
在实施与测试阶段，需要进行系统集 成项目的实施工作，并进行严格的测 试，确保系统运行的稳定性和可靠性 。
质量管理关注产品或服务的质量，同时也关注过程和体系的 质量。
质量管理的重要性
提高客户满意度
高质量的产品或服务能够 提高客户的满意度，进而 提高企业的市场竞争力。
降低成本
通过减少缺陷和错误，降 低产品或服务的维修和更 换成本，同时提高生产效 率。
增强企业信誉
高质量的产品或服务有助 于增强企业的信誉和品牌 形象。
03
在制定质量计划和目标时，应充分考虑用户需求和项目实际情况，确保目标的 合理性和可实现性。同时，应将质量计划和目标贯穿于整个项目过程中，不断 对其进行监控和调整。
质量控制与质量保证
01 质量控制是对项目实施过程进行监督、检查、调 整和优化，确保项目实施的质量符合要求。
02 质量保证是在整个项目周期内，通过各种手段和 方法，确保项目质量管理体系的有效性和实施质 量。
系统集成 项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章总则第一条为规范公司系统集成项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目管理的有序进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有系统集成项目的管理工作，包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等各个环节。
第三条项目管理制度的宗旨是以客户需求为导向，严格执行项目管理流程，以确保项目顺利完成，并且保证项目的质量、成本和时间均能达到或超过预期目标。
第四条项目管理制度的实施依据《项目管理》等相关国家规定，并结合公司实际情况进行制定。
各项目组织及相关人员必须遵守本制度。
第二章项目管理机构职责第五条公司设立项目管理机构，并制定组织机构，包括项目管理委员会、项目管理办公室等，明确各机构的职责和权利。
第六条项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，负责审批项目立项、项目计划、项目预算等事项，并对项目的进展情况进行监督和决策。
第七条项目管理办公室是公司项目管理的执行机构，负责组织和协调项目管理工作，包括项目计划、进度管理、成本管理、风险管理等相关工作。
第八条项目经理是项目管理的第一责任人，负责项目的全面管理工作，包括项目计划、资源调配、进度控制、成本管控、风险管理等。
第九条项目管理机构职责分工明确，各项职责互相协作，形成了一个完整的项目管理体系，各自负责项目管理工作的不同环节。
第三章项目管理流程第十条项目管理流程包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾五个环节。
第十一条项目立项阶段是项目启动的第一个阶段，包括项目需求分析、项目可行性研究、项目立项申请等。
项目立项申请必须经项目管理委员会审批。
第十二条项目计划阶段包括项目计划编制、资源调配、成本预算等。
项目计划必须按照公司的项目管理规范进行编制，并需要经项目管理委员会和项目管理办公室的审批。
第十三条项目实施阶段是项目全面展开的阶段，包括项目进度控制、资源管理、成本管控、风险管理等。
项目经理负责项目整体实施工作。
第十四条项目监控阶段是项目管理办公室对项目实施情况的监督和控制，包括项目进度情况、成本情况、资源情况等的监控。
系统集成项目管理
系统集成项目管理系统集成项目管理文档范本（正文开始）1、引言系统集成项目管理是指对涉及多个子系统和模块的复杂信息技术项目进行有效的规划、组织、实施和控制的过程。
本文档提供了系统集成项目管理的范本，旨在指导项目团队实施系统集成项目。
2、项目背景本章节详细描述系统集成项目的背景，包括项目目标、项目范围、项目背景和项目驱动因素等。
3、项目组织结构本章节介绍系统集成项目的组织结构，包括项目经理、项目团队成员和相关利益相关者的角色和职责。
4、项目管理计划本章节详细介绍项目管理计划的编制过程，包括项目目标和范围的确认、项目任务的分解和排期、资源分配和风险管理等。
5、需求分析与规划本章节描述系统集成项目的需求分析和规划过程，包括需求收集、需求分析、需求确认和需求优先级划分等。
6、技术设计与开发本章节介绍系统集成项目的技术设计和开发过程，包括系统架构设计、模块设计和开发、接口设计和开发等。
7、测试与质量控制本章节详细介绍系统集成项目的测试和质量控制过程，包括单元测试、集成测试、系统测试、用户验收测试和质量控制方法等。
8、项目交付与运维本章节描述系统集成项目的交付与运维过程，包括系统上线、培训用户、维护和支持等。
9、项目风险管理本章节详细介绍系统集成项目的风险管理过程，包括风险识别、风险评估、风险处理和风险监控等。
10、项目沟通与报告本章节描述系统集成项目的沟通与报告管理，包括沟通渠道的选择、报告内容和频率等。
11、项目变更管理本章节介绍系统集成项目的变更管理过程，包括变更需求的收集、评估和控制等。
12、结束与验收本章节详细描述系统集成项目的结束和验收过程，包括项目交付、验收标准和验收步骤等。
(文档结尾)1、本文档涉及附件：附件一、项目管理计划附件二、需求分析报告附件三、技术设计文档附件四、测试计划附件五、项目交付报告2、本文所涉及的法律名词及注释：a：合同法：指中华人民共和国合同法。
b：知识产权法：指中华人民共和国著作权法、专利法、商标法等相关法律法规。
系统集成项目工作流程及管理
系统集成项目工作流程及管理一、系统集成项目工作流程系统集成项目是一项复杂而综合性强的项目，因此其工作流程需要有系统性和整体性的设计，包括了前期咨询、规划、设计、实施、测试、验收等多个环节。
下面我们将详细介绍系统集成项目的工作流程。
1、前期咨询和需求分析前期咨询和需求分析环节是系统集成项目的起点，项目管理团队需要和客户进行沟通，了解客户的实际需求和期望目标。
对于大型复杂系统，还需要对客户现场进行勘察和调研，收集信息并制定项目计划。
此外，还需要对客户的商业模式、业务流程、IT架构及应用环境等方面进行深入分析，确保在后续的项目实施中能够充分满足客户需求。
2、方案设计和评审根据客户的需求及分析结果，项目规划团队需要设计出一份合适的方案。
这一环节需要将方案细化为具体的实现方案，并进行评审以确保方案切实可行和符合客户需求。
在这个过程中，团队需要与客户不断沟通，根据客户反馈进行修改和调整，力求最终设计出可行性和可靠性强的方案。
3、系统实施和调试系统实施和调试阶段是项目的关键环节。
此环节须根据方案设计方案，具体实施系统集成项目，需要进行硬件、软件及网络等方面的配置，并进行生产流程的优化、机器调试、运维培训等，以确保系统可以在短时间内平稳上线，并符合客户需求。
4、测试和验收在系统真正实现投产之前，需要完成开发过程中的安全性、可靠性、有效性等多方面的测试，并保险针对方案的各个环节进行检测，以确保客户能够顺利接受到符合自己需求的系统。
一旦系统达到预期性能要求，就需要进行最后的客户验收和确认，以确定项目完成。
5、项目实施和维护项目交付后，若发现客户对系统设置或使用方式的不标准或需要进行模块升级或扩展等修改，都需要得到稳定的维护和服务支持。
此外，项目团队还需要对系统进行监测和维护，评估系统运行的整体性能表现，并在发现问题时及时进行维护，以确保系统能够持续稳定运转。
二、系统集成项目的管理系统集成项目的管理流程，主要有以下几个方面：1、项目计划管理在这个阶段，要制定一个完善的项目规划，明确项目的可行性、风险、进度、质量、成本等方面的管理指标，以确保整个项目的顺利进行。
(完整版)系统集成项目管理
(完整版)系统集成项目管理本文档涉及附件。
1：项目简介1.1 项目背景1.2 项目目标1.3 项目范围1.4 项目参与方2：项目管理计划2.1 项目管理流程2.1.1 项目启动阶段2.1.2 项目规划阶段2.1.3 项目执行阶段2.1.4 项目监控阶段2.1.5 项目收尾阶段2.2 项目组织结构2.3 项目角色与职责3：需求管理3.1 需求收集与分析3.2 需求优先级管理3.3 需求变更管理4：进度管理4.1 项目工期计划4.1.1 项目里程碑安排4.1.2 项目工作分解结构（WBS） 4.1.3 项目进度估算4.2 进度控制4.2.1 进度监控与报告4.2.2 进度风险管理5：成本管理5.1 成本估算5.1.1 项目资源估算5.1.2 项目成本估算5.2 成本控制5.2.1 成本监控与报告5.2.2 成本风险管理6：质量管理6.1 质量计划6.2 质量控制6.2.1 质量标准与指标6.2.2 质量测试与检查6.3 质量保证6.3.1 项目质量评估6.3.2 质量持续改进7：风险管理7.1 风险识别7.2 风险分析7.2.1 风险概率与影响评估 7.2.2 风险优先级排序7.3 风险应对策略7.3.1 风险避免7.3.2 风险转移7.3.3 风险减轻7.3.4 风险接受8：采购管理8.1 采购计划8.2 供应商选择与评估8.3 合同管理8.3.1 合同签订8.3.2 合同履行与监控9：沟通管理9.1 沟通计划9.2 沟通执行与监控10：引用文件10：1 参考文献10：2 相关法律法规本文所涉及的法律名词及注释：- 合同：指双方或多方订立的、对合同相对方具有法定义务和法定权利的协议。
- 质量标准与指标：指用于衡量产品、过程或服务质量的设定标准和指标。
- 项目范围：指项目的工作内容、可交付成果以及所涉及的进度、成本和资源等方面的界定。
系统集成项目工程实施与验收管理办法
系统集成项目工程实施与验收管理办法第一条目的明确和规范项目工程实施与验收管理和作业流程，以控制工程实施成本、保证项目进度和质量，确保项目按实施方案（计划）推进，并不断提高项目的交付能力。
第二条适用范围适用于将以本公司名义签订合同的所有系统集成项目及工程项目之工程实施和验收作业，包括租赁项目、自建项目（含独立的运维项目）。
第三条责权一、区域平台：负责项目的实施交付，以及项目成本、进度和质量的控制。
二、技术中心：对重大项目提供技术支持。
三、企业运营管理中心：负责跟进项目实施计划，包括进度计划以及用款计划，；依据《项目考核评价标准(工程阶段)》对项目实施阶段进行考评；牵头组织项目的稽核。
四、财务中心：对深化设计阶段的项目成本预算进行审核，以及项目结算提出评审意见。
第四条定义一、项目实施阶段：从签署合同通知到相关部门开始，到完成项目验收、结算、资料归档，项目移交运维结束。
主要交付物有开工报告、分包合同、变更报告、完工报告、验收报告、结算报告等。
第五条作业内容项目实施阶段的主要作业内容是项目经理根据招投标文件、合同以及客户经理的交底信息和用户需求等，组织项目团队成员，编制施工组织方案，组织工程深化设计，拟制深化设计阶段成本预算，为项目开工做好筹备工作。
该阶段的管理流程图详见附件1：项目工程实施作业流程示意图1。
项目经理在提交开工申请后，项目进入实施的实质性阶段，项目完工终验通过后编制结算文件，移交用户，与运维团队交接，并对项目进行稽核。
该子阶段的管理流程图详见附件2：项目工程实施作业流程示意图2。
企业运营管理中心负责项目实施计划和质量的日常跟踪。
在项目实施过程中，对项目的潜在风险、不规范的作业等要提出建议，报公司领导商定，发布停工、限期整改等处置决定。
对于工程实施过程中出现的不合格（含来料检验、成品检验、顾客退货、仓储、交付和返修或开始使用后发现的不合格品）的处理，可参照《不合格品管理制度》执行。
一、项目施工组织方案的编制与审批在项目实施的筹备阶段，项目经理组织编写《项目施工组织方案》，内容包括但不限于工程概况及施工组织机构、施工总体部署、施工进度计划、物资采购进度计划、工程质量保证措施、安全文明施工措施、售后服务及培训计划等，各区域平台可根据项目实施要求，自行制定《项目施工组织方案》模板。
系统集成项目技术管理方案
系统集成项目技术管理方案一、项目概述。
咱们这个系统集成项目啊，就像是搭一个超级复杂的乐高城堡。
要把各种不同的“乐高块”（硬件设备、软件系统等）组合在一起，让它们完美协作，最后变成一个超酷的、能满足各种需求的大城堡（完整的集成系统）。
二、技术团队组建。
1. 技术大神招募。
咱得找几个技术特别牛的人。
就像组建一个超级英雄团队，要有擅长网络的“蜘蛛侠”，能把网络布线、网络架构这些事儿处理得妥妥当当；还得有精通软件编程的“钢铁侠”，各种代码在他手里就像听话的小宠物。
也不能少了对硬件了如指掌的“绿巨人”，服务器、存储设备啥的，他一出手就搞定。
2. 团队协作培训。
这些大神聚在一起，刚开始可能会有点小摩擦，就像一群超级英雄刚组队的时候。
所以要给他们搞个团队协作培训，让他们明白在这个项目里，大家是一个整体，不是单打独斗的。
三、技术选型。
1. 硬件选择。
比如服务器，我们要考虑它的处理能力、存储容量、可靠性等。
是选物理服务器还是云服务器呢？这就像在纠结是自己盖房子（物理服务器）还是租房子（云服务器），得根据实际情况来。
2. 软件选择。
软件呢，就像是城堡里的各种功能房间。
有操作系统这个“大框架”，要选稳定、安全、兼容性好的。
就像选房子的整体结构，得靠谱。
还有各种应用软件，就像不同功能的房间，办公软件是办公室，数据库软件是仓库等等。
要根据用户需求来选，是要开源的软件还是商业软件呢？开源软件就像自己动手做家具，成本低但可能要费点劲；商业软件呢，就像买现成的高档家具，好用但要花钱。
四、技术架构设计。
1. 整体架构规划。
我们要画一个超级详细的城堡设计图（技术架构图）。
这个图得把各个部分怎么连接、怎么交互都画清楚。
从底层的硬件基础设施，到中间的网络传输层，再到上层的软件应用层，就像从城堡的地基、楼梯到各个房间一样，层层分明。
要考虑可扩展性，就像城堡以后可能要加盖新的楼层或者房间一样，我们的技术架构得能轻松应对未来的变化。
2. 接口设计。
系统集成项目工作流程及管理
系统集成项目工作流程及管理1.需求分析阶段：确定项目的目标和需求，明确系统集成的范围和要求。
通过与客户沟通，了解客户的业务需求和功能需求，并将其转化为技术需求和系统规格说明。
2.设计阶段：在需求分析的基础上，进行系统设计和方案确定。
包括技术选型、系统结构设计、接口设计等。
在此阶段通过与客户和相关技术团队的协作，确定最终的系统设计方案。
3.开发阶段：根据系统设计方案，进行系统的开发和编码。
该阶段需要按照设计文档中的要求进行编码实现，并进行相应的单元测试和集成测试。
开发阶段需定期与客户进行交流，确保项目的进展和满足客户的需求。
4.测试阶段：完成系统的开发后，进行全面的测试工作。
包括系统功能测试、性能测试、稳定性测试等。
通过测试，确保系统能够稳定运行，并满足系统设计的需求。
5.部署阶段：在测试通过后，将系统部署到实际环境中，并进行安装和配置工作。
在部署过程中，需要与系统维护人员协调，确保系统的顺利交付。
6.运维阶段：项目交付后，需要对系统进行运维和维护。
包括监控系统运行状态、及时处理异常情况、定期进行系统维护等。
同时需要与客户保持良好的沟通，及时解决客户反馈的问题。
对于系统集成项目的管理，需要以下几个方面的控制：1.项目计划管理：制定详细的项目计划，包括各个阶段的时间安排和里程碑节点。
通过合理的资源分配和任务分解，确保项目按时交付。
2.需求管理：建立有效的需求变更控制机制，避免需求变更对项目进行过大的冲击。
同时确保需求的变更能够得到及时的评估和反馈。
3.风险管理：对项目进行全面的风险评估和管理，制定相应的风险控制计划。
及时发现和解决项目中的风险，防止风险对项目造成不可逆的影响。
4.资源管理：合理分配项目所需的人力、物力和财力资源，确保项目能够顺利进行。
同时要对资源的使用情况进行监控和控制，避免资源的浪费和过度使用。
5.进度管理：及时跟踪项目的进展情况，发现偏差并采取相应的措施进行调整。
制定详细的里程碑计划，对关键节点进行管理，并确保项目按计划完成。
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系统集成项目管理办法
一、任务
1、公司指定性项目
2、指定性以外的项目100万（营销中心），区县不指定指标。
以2010
年度签订的项目及回款为考核依据。
说明：毛利=合同额－直接成本
直接成本=设备、材料采购成本（采购部数据）+施工费+差旅费（工
程项目人员）+该项目的税金
二、公司原有项目维修维护产生的费用计入公摊，再分摊到项目上，主要是在指定性项目上分摊。
三、本办法适用于营销中心及万州、涪陵、永川三个办事处。
四、任务考核
A:区县办事处的考核方案。
公司按任务对部门进行总体考核，在项目毛利中拿出一定比列打包给部门，该比例费用包括部门员工工资、奖金（提成）、业务费、招待费、验收费交通费、通信费等，由部门根据实际情况提出具体分配方案。
(一个项目单独按以下一种方式核算)
（1）普通项目：按照毛利的30%。
（2）公司指定项目：设备部分按照毛利的20%提成，软件部分为10%提成，部门要预留一部分作为公司统一安排。
（3）借用资质的项目：按照毛利的 10%。
业务费用如果超过了上述比列的50%，部门可以针对项目进行单独申请比列。
B:营销中心
公司按任务对部门进行总体考核，在项目毛利中拿出一定比列打包给部门，该比例费用包括部门员工奖金（提成）、业务费、招待费、验收费、交通费、通信费等，由部门根据实际情况提出具体分配方案。
(一个项目单独按以下一种方式核算)
（1）普通项目：按照毛利的20%。
其中6%用于个人提成，部门负责人提2%。
其余用于部门费用统筹。
（2）公司指定项目：设备部分按照毛利的15%提成，软件部分为10%提成，上述3%用于个人提成，部门负责人提1%，其余作为部门统筹，要预留一部分作为公司统一安排。
（3）借用资质的项目：按照毛利的 5%，用于部门统筹部门。
业务费用如果超过了上述比列的50%，部门可以针对项目进行单独申请比列。
营销中心必须完成非指定项目100万毛利和万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县点对点可视化指挥系统以及主城区及万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县、合川、江津的网上督察系统项目建设。
上述项目作为硬指标。
营销中心要根据该指标制定详细的管理。
项目合同签订即为认可业绩的依据，项目款项收回（含投标保证金、押金等，但质保金除外）后即可提成。
每季度阶段考核并结算一次。
考核办法结合公司针对后勤人员的考核细则进行考核。
四、待遇
基本工资：区县办事处采用2009年的原有方案不变，计入区县成本，营销中心方案由部门提出方案，公司审定，计入公司成本。
五、关于回款及提成的相关说明
1、销售人员应按项目合同约定期限按时收款（签定变更的按变更结果计
算，款项包括投标保证金、押金、质保金等），如果回款超过应收款期限一个月的宽限期，一方面即从次月起，每超过一个月回款，按照到期应收但未收回金额的1%罚息并将罚息计入项目成本，如果罚息超过项目利润，超过部分计入部门费用，进入其他项目成本。
部门原则上可以将该超出部分计入该项目销售人员的其它项目成本；同时对于部门按照到期应收总金额的千分之一直接扣减工资和提成。
如果是由于项目实施、采购等原因造成不能按期收款，销售人员应积极配合解决问题并再宽限一个月，此后按上述罚息办法执行。
2、如果不是由于销售人员的原因而是由于公司其他环节如采购、施工的原
因造成了项目的违约并被罚违约金，损失了项目利润和提成，则系统集成部可以提请公司向相关责任人追讨损失。
2010年2月8日。