绩效管理课件

绩效管理
人力资源部 SG 2012年05月
学习目标

① ②
理解绩效管理的原理：道、术、体、用。 绩效管理实战九步法：
战略分析与目标分解 指标设计与目标设定 绩效计划 绩效考核 绩效反馈 绩效辅导 绩效面谈 绩效改进 绩效结果应用
③
④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨

绩效管理常见问题分析及解决
绩效管理的原理
A养蜂人：
绩效管理之“术”——之SMART原则
明确性 Specific
时限性 Time-based
衡量性 Measurable
相关性 Relevant
可实现性 Attainable
绩效管理之“术”——SMART原则
所谓SMART原则 1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺 一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效 目标的过程中共同提高绩效能力。 制定目标的SMART原则 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设 立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效 指标是与本职工作相关联的 ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
情境一： 经理：最近你负责的项目进度出了 些问题，你有什么解释？ 工程师：难度大，异常多，人员不 稳定。 经理：你是项目负责人，你应该设 法去解决这些问题，我希望你给我 一个明确的日期，什么时候可以达 到项目计划要求的标准，一个星期 够不够？不要给公司造成损失！ 情境二： 经理：你辛苦了，最近看到你非常辛苦，多 注意身体。但我已比较关心项目进度问题， 我们共同研究一下解决之道，好吗？ 工程师：主要是项目难度大，异常多，人员 不稳定。 经理：我想你也是遇到难题了，现在我们一 起看——难度大我们应该怎么办？1、2、 3、——异常多怎么办？1、2、3、——最 后看人员不稳定有哪些解决方法？1、2、3、 工程师：感谢经理，我现在有些思路了，我 报一份改善计划给您—— 经理：你把这些问题列出来，哪些是需要我 帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解 决的，我们共同来克服这些问题，达成目标。
一般来讲，人有五欲：金钱、权力、情感、关系、 学习。 案例：周总理是如何领导钱学森的？
问题三
主观打分怎么办？
有一种说法是：绩效好＝看顺眼 如何克服呢？
问题四

绩效考核的难点在哪里？


道太长 基础太薄弱 缺军师 领导 导向
问题五 目标太高，分不下去怎么办？
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 恩威并用 寻找方法 树立信心 心理疏导 树立榜样 找准他的最大述求 增加区域或品牌 与他并肩作战 下死命令 让他喝酒签字 对困难机会分析 搞活动支援 培训提升能力
Solicit input 征求意见
Talk about positive 着眼未来
绩效反馈常见的问题



日常不沟通 过程不反馈 结果不告知 告知留情面 箭头向上指 都是强制分布惹的祸
第六步 绩效辅导
流程 辅导的几个 领域与目的。
士气 顾客满意 员工满意 组织满意 能力
目标
发现问题 分析原因 教练辅导
第一步 战略分析与目标分解
公司目标
目标A
目标B
目标C
A部门目标
B部门目标
C部门目标
A下属目标
B下属目标
C下属目标
第二步 指标设计与目标设定
指标公式： 指标＝战略指标+关键职能+横向协同+交办
目标设定原则： ① 跳一跳，摘果子 ② 五化
量化
细化
流程化
标准化
信息化
第三步 绩效计划

定义：考核者与被 考核者就双方应达成的 绩效目标进行沟通和确认而订立的正式书 面协议。
绩效管理之“道”
战略分析：行业、阶段、模式等。 组织设计
使命
目标分解 目标导向 指标设计
业务流程
原则、计划
团队指标
愿景
个人指标 信息系统：载体
过程：考核、反馈、辅导、面谈 改进与提升
价值观
结果应用：输出
机制：绩效管理体系
绩效管理之“术”
因市场的需求越来越大，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为 他们生产更多的蜂蜜，为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂房的绩效。
绩效管理之“术”——两定五化
定量
பைடு நூலகம்量化
定性
细化
流程化
标准化
信息化
绩效管理之“术”——鬼谷子思想
1.捭阖（bǎihé）之道
阴阳开阖是宇宙万物的基本规律，顺昌逆亡，“把握规律” “了解人心” ， 这是鬼谷思想的两大要素，也是他留给中国人的两件致命兵器：善用便能世事洞 明，人情练达，万事顺遂。 2.反应 知人者智，自知者明，如何做到内视反听，明察秋毫、自知而后知人 3.内楗(jiàn)谋略 解析说服力与影响力的深度法则：如何让人听从于我并立刻按我说的去做 4.抵巇(dǐxī)之道 如何洞察秋毫，消除隐患于萌芽之时，如何有效解决冲突化腐朽为神奇，如 何利用矛盾变危机为转机 5.飞钳秘笈把握人心 如何做到一分钟开心门，使鲜花绽放、冰雪消融；让对方信赖你尊重你从而 被你所控制 6.忤合(wuhe)之道 如何做到知大局、识时务、顺势而为；懂君心，明进退，来去自如
五类改进：
一、源头改进：文化（愿景、使命、价值观）、组织、 流程 二、体系改进：经验、排序、职责、权限、激励 三、管理者改进：绩效思维、重视程度、专业度、关照 度、时间、个人能力 四、员工改进：知识、技术、能力、方法、态度 五、瓶颈问题改进：人、技术、资源配置、重复发生、 根源所在
第九步 绩效结果应用
怎么谈？（用八步法进行定期的面谈） 充分准备 1.良好的气氛与开场——第一句话 2.介绍绩效面谈的流程与时间安排 3.告知考核结果 依据面谈清单开始第一个问题 4.倾听员工的心声 5.就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6.激励下属 7.简要回顾面谈内容 8.整理面谈记录
第八步 绩效改进
绩效考核是手段，绩效改进是绩效提升的 关键。
1.指导员工的行为趋向 于组织的目标； 2.监督员工行为以确保 达到目标。
绩效 管理
为人才配置与员工激励服务， 如加薪、晋升、解雇、降级、 调动、培训和试用期结束评定 等。
感觉公平
提高工作满意度和降低人员流失率
感觉有活力
感觉进步
绩效管理实战
第一步 战略分析与目标分解
战略分析 组织设计 业务流程
战略回答“做什么？” 战略分析回答“怎么做？”
培训
持续跟进
绩效好不好，关键在辅导！
绩效辅导：引导、指导、教导、领导……
引导
几种不同 的辅导方 式。
教导
绩效 辅导
指导
领导
员工的报怨：您说我做不好，但是我确实不清楚您要我做到 什么样才算好？
第七步 绩效面谈
什么是绩效面谈？ ——主要反映在绩效考核结果出来之后，将考 核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和 双向沟通，以辅导、激励下属不断进取，改进 提高。 谈什么？ 找出问题的根源 探讨解决思路与办法、 明确需要匹配的资源与需求 约定被考核者改进时效
绩效管理之“术”——特种兵
一剑定乾坤！
绩效管理之“术”——法无定法
方
法
总
比
困
难 多
绩效管理之“体”
结果
行为、思维、知识、技能等。
特质、性格、动机、价值观 等。
硬指标
软指标
绩效管 理委员 会
绩效考核的基础：岗 位说明书、任职资格、 工作年限、管理水平 发展阶段等。
绩效管理之“用”
获取竞争优势 提高工作绩 效 为正确用人提 供决策
你挑500 斤。 不！现在 只能挑200 斤。再练 几个月吧！
第四步 绩效考核

就是以考核表为载体的单位时间的目标达成情况及其记录 的活动。
XXX
纬度 No 1
被考核人
部门
考核指标 关键岗位人员配置 人均培训时间 最终目标 100%
人力资源部
考核标准 实际表现
职位
权重 20%
经理
得分
2 任务绩效 考核维度 4 5 上级考核 创新 1 1
绩效管理之“术”——鬼谷子思想（续）
7.揣(chuai)情 察言观色，神乎其神，洞悉旨意，直指人心 8.摩 如何科学求证，揣情摩意，推敲揣测，掌握一手信息 9.权 如何为衡量利弊、比较辨析、权宜变通、练就一双慧眼，直指问题真相 10.谋 如何集思广益善用众人之智，如何激发集体智慧，科学谋划 11.决 将失一令兵败身死，如何做好趋利避害、科学决策，创造组织的最大利益， 稳健发展，激发组织的元动力 12.符言之术：领导风范修为 鬼谷先师为君王设计了一整套御国治民的策略。如何治理天下、领导驾驭组 织，以及如何具备卓越领导所应有的素质 13.中经 卓越领导人如何相面识人，知人善用，达至领导最高境界：近贤臣用小人
B养蜂人： 目标设定：生产更多的蜂蜜 目标设定：生产更多的蜂蜜 考核指标：1）每只小蜜蜂带回蜂房的花蜜数量； 考核指标：每只小蜜蜂拜访的花朵 2）蜂房生产蜂蜜的总数量。 数 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及所有蜂房的 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提 绩效情况表，并把结果张贴在蜂房的公告栏上。 供各自的绩效反馈情况 绩效激励：1）为采集了最多蜂蜜的小蜜蜂准备了丰富 绩效激励：为拜访了最多花朵的小 的奖励；2）奖励蜂蜜产量最多的蜂房的每只小蜜蜂。 蜜蜂们准备了特别的奖励 结局： 结局： ① 小蜜蜂在一起确定开发花蜜最丰富的地方； ① 蜜蜂的确提高了拜访花朵的数量， ② 一起创造出更快的采蜜流程； 但是蜂蜜的产量下降了； ③ 他们团结在一起帮助绩效差的小蜜蜂提高采蜜的数 ② 小蜜蜂彼此封闭有用的信息； 量，实在不能提高的小蜜蜂被换到了其它蜂房； ③ 士气低落； ④ 士气高涨； ⑤ 成功地完成了目标，并让每只小蜜蜂分享了成功的 ④ 很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的 利益。 蜂房。 问题：你觉得B养蜂人成功在哪里？ 问题：你觉得A养蜂人错在哪里？
方法
你的选择
问题六 外部环境变化，存在不可控 因素，目标不确定怎么办？
普通员工4H/月，中 高层员工8H/月
20%
3
人均产值
绩效考核工作达成率 员工满意度（年度）
1.95万元/月
100% 80分 上级评分 提出合理化的建议或意见
30%
30% 30% 100% 加分项 最终得分：
加权得分 □月度考核得分＝任务绩效×90％＋上级评分×10％＋创新
第五步 绩效反馈
点评：两个反馈案例有什么不同？
人员的甄 选 岗位异动 培训规划 的制订
能力的提 升
绩效结 果运用
晋升与晋 级
薪酬的调 整
绩效管理常见问题及解决
问题一 与薪酬的接口
与薪酬接口的几种形式： 组合型：应得工资＝保障工资+绩效工资 分离型：应得工资＝胜任能力 绩效 奖金（相关而非因果） 绩效结果为调薪提供依据。
问题二
研发类人员如何考核？
单一问题的反馈样板：
序号
1 2 3 4 5 6 您为什么 扣我的分 呀？ 样板
问题
参见考核标准
回应
8号那天我就已经跟你说了 主要是因为—— 切忌 关键点 模糊不清 为什么？你自己不知道吗？ 用最短的时间绕过去（有证据提证据，没证据说 出距离要求的差距）
常用的BEST反馈法则：
某公司技术部的小陈在制作样品时，犯了一个错误。客户要求把识别条码打在标 贴的左下方，结果小陈打到标贴的右下方了，这时候，主管就用BEST法则对他 的绩效进行反馈。 Behavior. Description 描述行为 Express consequence 表达后果 小陈，4月20日那天，你为008客户制作的样 品，犯了个错，客户要求把识别条码打在标 贴的左下方，而你却打到右下方去了。这已 经是你这个月来发生的第二次错误了。 因为你的失误，我们为客户提供的样品被客 户认定为不合格，客户要求重新送样，同时 对我们发生的这种低级错误表示难以接受。 小陈，你怎么看待这个问题？准备采取什么 措施改进？ 小陈：我准备...... 好吧，我同意你的改进意见，我就看你的表 现了……