西门子财务公司的资金管理
案例18 西门子财务公司及其资金管理
（三）完善的信息系统是实现资金集中管理、 风险有效识别与控制、降低成本并提高效率 的基础，需要企业集团与财务公司高度重视。
西门子财务公司在其资金管理部设有两个专用机构负责其IT系统， 在企业集团普遍试试ERP系统的今天，如何整合财务公司与成员企 业的网络系统，以实现深入沟通，信息数据的快捷传递成为首要 课题。没有先进的系统支持，财务公司就无法充分发挥其优势， 也不可能优化其资源配置，不可能提高服务和管理水平，更难以 实现集团公司赋予的责任，从这个意义上讲，我们认为我国财务 公司在IT系统建设方面仍需不断改进完善，增进交流与学习。
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资本类业务 设备与销售 融资 西门子财务公司
费用类业务 司库及资金 管理
股权融资
项目融资 投资管理
保险管理
内部银行 项目融资 现金管理 新业务融资 基建融资 出口信贷 公司年金 风险顾问 应收账款 风险项目 融资咨询 年金顾问 风险管理 信贷组合 总规模3亿 担保 总规模193 资本市场 融资贷款 欧元 资产证券化 亿欧元 流动资产 总规模96亿 项目总数逾 总规模60亿 欧元 600个 欧元
启示及对我国同行的借鉴意义
（一）企业集团要实施资金集中管理，财务公司是最佳工具， 是唯一平台。
资金集中是现代企业集团最重要的战略管理手段之一，在绝大多 数企业内部，集团总部多以行政命令或者规定的方式将成员企业纳 入到统一集中的资金管理体系中，这一特点在西门子集团尤为明显。 作为集团内部专业金融机构，财务公司所具有的专业背景与内部优 势、特定的服务对象与清晰的业务目标，显然要比包罗万象，服务 对象与目标各异的商业银行更容易实现集团资金集中管理的目标。 再者，统一集中管理措施的执行需要集团总部的强力推动，财务公 司作为总部决策的具体执行单位，可以根据成员单位的实际经营情 况和环境慎选合作银行，充分借助一切外部支持力量，提高集团资 金的整体集中度，提高资金效益。
第六组西门子案例分析
第六小组
小组成员：
魏幼怡 2016257227 梁焕仪 2016257218 陈晓涵 2016257232 蓝洁 2016257222 黄哲淳 2016257223 赖艺 2016257240
目录
1. 概况 2. 特点 3. 启示
1. 概况
Байду номын сангаас
1.1 发展历程
西门子集团一般是指西门子股份公司，创立于1847年，全球电子电气工程领域 的领先企业，总部设立在德国柏林和慕尼黑。西门子自1872年进入中国，140余年来 以创新的技术、卓越的解决方案和产品坚持不懈地对中国的发展提供全面支持，并以 出众的品质和令人信赖的可靠性、领先的技术成就、不懈的创新追求，确立了在中国 市场的领先地位。2015年，西门子在中国的总营业收入达到69.4亿欧元，已经发展成 为中国社会和经济不可分割的一部分，并竭诚与中国携手合作，共同致力于实现可持 续发展。
1.2 公司概况
西门子财务公司的正是称谓是“西门子金融服务公司（Siemens Financial Services Ltd.,SFS）”，是整个西门子集团的金融服务中心、金融营运中心和利润 中心，它最早是1997年从西门子集团财务部（又称为中央财务部，GF）分离出来，作 为负责集团具体金融业务运作的全职部门。2000年，该职能部门进一步发展成为集团 100%控股的独立法人。组织架构来看，作为西门子集团的全资子公司，SFS接受集团 CFO（集团公司董事会成员）的直接领导，主要负责政策执行和具体运作。另一个被 CFO直管的部门CF则是负责整个集团的金融战略和政策制定。
<2>内部运筹资金。
在风险顾问与融资业务的板块中，针对内部融资，SFS规定了 TFS的职责：吸收成员企业不超过3个月期的存款，并向成员企业提 供不超过1年期的贷款。TFS提供的内部贷款实行优惠利率，与银行 相比，贷款利率可下降15%-55%客。户服务部
西门子财务公司的资金管理特点与启示
西门子财务公司的资金管理特点与启示作者：郑晓锋钱伟来源：《商情》2016年第07期[摘要]：在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团内壁自己和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。
现我对西门子财务公司的有关自己管理经验进行分析，提出几点思考和建议。
[关键词]：管理特点启示1西门子财务公司概况西门子成立于1847年，总部设在德国柏林和慕尼黑，经过160多年的发展，业务已经遍及世界190多个国家，是世界上最大的电气工程和电子公司之一。
西门子将核心业务全面整合为工业、能源、医疗、权益投资、跨部门经营和跨部门服务六大板块。
其中，跨部门经营板块主要包括西门子财务公司（SFS）与IT解决方案和服务集团（SIS），跨部门服务板块主要由西门子房地产公司构成。
2西门子财务公司的管理经验2.1明确的定位自成立之初起，西门子集团就赋予了SFS明确的定位：作为集团的金融服务中心、金融营运中心和利润中心，负责集团金融政策的执行和金融业务运作。
我们可以这样理解SFS的“三个中心”定位：金融服务中心即西门子集团及成员单位所需的几乎所有金融服务都由SFS提供；金融运营中心即西门子集团及成员单位的资金运作，包括资本市场投资和基础设施投资等，都交由SFS进行；利润中心即利润是SFS的重要经营目标，正如SFS所宣称的，“成功意味着增长超过全球GDP，并且对西门子总体盈利做出重大贡献——权益回报率（ROE）达到20%-23%。
”“三个中心”地位的真正落实，一方面，得益于较为宽松的监管环境。
德国金融监管部门素以监管风格严谨、技术完备著称，但从不干涉或控制企业集团财务公司的发展。
他们认为财务公司提供的金融服务本质上是企业集团的内部管理，即使存在金融风险，也属于企业内部经营风险的一部分，企业集团自己完全可以承受，并可以通过内部机制规避这些风险，不会造成“实质性”的外部风险，所以并不需要接受与提供社会化服务的金融机构（如商业银行）相同的监管。
学生版：西门子财务公司及其资金管理
西门子财务公司及其资金管理一、引言在经济全球化和信息技术迅猛发展的宏观背景下，在集团的规模和地域跨度越来越大、组织结构和经营领域越来越复杂化和多元化的发展形势下，无论是从集团整体发展的战略高度考虑还是从集团财务管理的具体细节考虑，无论是从集团外部的适应能力和竞争能力考虑还是从集团内部的控制能力和管理能力考虑，随时掌握集团内部各成员企业的资金状况，并从将集团整体的利益出发在集团范围内对资金进行集中调度、合理配置、实时监控和有效管理，具有极其重要的意义。
西门子财务公司为西门子集团及其所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询服务和金融财务支持等，有效地控制了企业集团的金融风险，提升了资金管理的效率，取得了显著的经济效益。
西门子财务公司是如何开展财务运作的？西门子财务公司在运筹管理方面的那些经验值得我们借鉴？二、西门子财务公司概况年西门子财务（中国）公司获中国人民银行批准成立，成为国内第一家外资财务公司，年又被批准加入银行间同业拆借市场，成为一级会员。
西门子财务公司的正式名称是“西门子金融服务公司”（以下简称财务公司），是整个西门子集团的金融服务中心、金融营运中心和利润中心。
最初，西门子集团的金融业务全部集中在集团财务部，年，西门子集团将除集团财务政策制定和指导职能以外的全部金融业务职能完全完全从集团财务部分离出来，成立了财务公司，作为负责集团具体金融业务运作的全职部门。
年月，财务公司从职能部门进一步发展成为集团控股的独立法人，以适应金融市场及自身的发展需要。
从集团管理的构架上看，西门子集团的（集团公司董事会成员之一）主要负责两块业务，即中央财务部和财务公司。
其中，中央财务部负责整个集团的金融战略与政策制定，而财务公司则负责政策的执行和具体运作，不仅作为西门子集团的内部银行，管理集团流动性、集中现金流、优化资产负债结构、管理资金风险等，还承担着为西门子所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询服务和金融财务支持等，如资金管理、项目和贸易融资、内部结算、信贷、应收账款管理、票据清算、外汇买卖、年金管理等。
案例十一德国西门子现金池管理
集团内部资本市场运作的方式主要
有：1集团内部的借贷；2集团内部
属于资本配置，资金有偿调剂等服 务往来；3集团内资产、股权计价流 动；4集团内部但保；5集团内部委 托存款与投资；6集团内部票据贴现 融资；7集团内部的资产租赁；8代 垫款项；9以内部转移价格进行集团 内部之间的产品交易与有偿服务。
集团内部资本市场的形成与运行既有其必然 性，又有其必要性：1内部资本市场可以降低 交易成本。2内部资本市场能够部分替代外部 资本市场，它既有类似于外部资本市场的金 融功能。3实现集约化的集团财务管理。
成立SFS职能部门
•SFS按照业务分类可
分两大类、六大领域， 最重要的部门是TFS
•现金管理与支付业务 •风险顾问与融资业务 •资本市场业务 •IT部门
SFS有明确的市场定位
•从中央财务部脱离，
提高组织结构透明度
•业务拓展到金融领域
提高金融服务竞争优势
•培养金融领域专家 •几种集团金融业务，
实现规模经济
集团公司设置和运作现金池，需要配套的内 外部条件如下:第一，政府管制问题。第二集 团总部的管理能力，第三，技术条件及对银 行的选择。
这实际关系到对实施系统的选择：一种是集 团不建立实际现金池，通过银行实现对 资金
轨迹，调度管理，另一种是建立现金池，并 利用银行网银系统实现对资金的管理；最后 一种是银企直连，通过软件供应商对集团的 个性化服务，或直接通过银行与集团之恋， 满足集团不同需求。
作用：
1.把财务控制战略、产业选择等进行有效地 结合，对于实施多元化战略的公司来说，能 够实现经营上的分权与财务上的集权相统一。 德国西门子的现金池管理集合了全球子公司 93%的现金流量，但在经营上又实行全球战略。
西门子财务指标分析报告(3篇)
第1篇一、前言西门子（Siemens AG）是全球最大的工业制造和电气工程集团之一，成立于1847年，总部位于德国慕尼黑。
作为全球领先的电气和电子公司，西门子在能源、工业、医疗、基础设施和城市领域拥有广泛的市场份额。
本报告通过对西门子近三年的财务报表进行分析，评估其财务状况、盈利能力、偿债能力和营运能力，为投资者和分析师提供决策依据。
二、财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据西门子近三年的资产负债表，我们可以看到，其资产主要由流动资产和非流动资产组成。
流动资产主要包括现金及现金等价物、应收账款、存货等，非流动资产主要包括固定资产、无形资产、长期投资等。
从资产结构来看，西门子的流动资产占比相对较高，说明公司具有较强的短期偿债能力。
同时，非流动资产占比也较高，表明公司在长期投资方面具有较强的实力。
（2）负债结构分析西门子的负债主要由流动负债和非流动负债组成。
流动负债主要包括应付账款、短期借款等，非流动负债主要包括长期借款、应付债券等。
从负债结构来看，西门子的流动负债占比相对较高，说明公司在短期债务方面存在一定的压力。
但非流动负债占比相对较低，表明公司在长期债务方面风险较小。
2. 盈利能力分析（1）营业收入分析近三年，西门子的营业收入呈现出稳步增长的趋势。
2018年营业收入为824.89亿欧元，2019年营业收入为838.58亿欧元，2020年营业收入为815.78亿欧元。
（2）毛利率分析西门子的毛利率在近三年保持在较高的水平，2018年为15.89%，2019年为16.05%，2020年为16.32%。
这表明公司在产品定价和成本控制方面具有优势。
（3）净利率分析西门子的净利率在近三年也呈现出上升趋势。
2018年净利率为7.89%，2019年净利率为8.18%，2020年净利率为8.28%。
这表明公司在盈利能力方面具有较强实力。
三、偿债能力分析1. 流动比率分析西门子的流动比率在近三年保持在较高的水平，2018年为1.46，2019年为1.52，2020年为1.57。
财务管理案例(第4版)案例18
（第四版）
西门子财务公司及其资金管理
目录
1.背景介绍 2.主题内容 3.关键要点 4.分析思路及理论依据 5.思考
背景介绍
西门子财务公司的正式名称是“西门子金融服务 公司”，是整个西门子集团的金融服务中心、金 融营运中心和利润中心。
西门子财务公司的资产状况
净资产收益率（税前） 总资产（亿欧元）
主题内容
西门子财务公司的职能定位及业务分类 司库及资金管理部 财务公司的资金集中和资金池管理
职能定位及业务分类
财务公司的业务类型
西门子财务公司
资本类业务
费用类业务
设 备 与 销 股权融资 售融资
·新 业 务 融 资 ·应收账款 ·信贷组合 ·融资用贷
·总 规 模 96 亿欧元
·基建融资 ·风险项目
既满足不同地区成员企业资金支付结算的需要， 又将集团资金余额控制在较低水平，最大限度 地利用资金，避免闲置。
分析思路
1．西门子集团单独设立财务公司的原因。 2．西门子财务公司主要进行两大类别（资本类和费用类
业务），六大领域（设备与销售融资、股权融资、项 目融资、投资管理、司库及资金管理、保险管理）的 业务。 3．西门子财务公司在管理集团资金时，主要通过司库及 资金管理部来组织全集团的资金运作，相当于集团的 “内部银行”。 4．两者的主要区别在于财务公司是独立法人，而财务中 心是集团内部的职能机构，两者的法律地位和权限不 同，对外承担的责权也不一样，管控的成本和风险也 不同。
2002 年 23.2%
87
2003 年 24.9%
84
2004 年 24.6%
94
2005 年 32.4% 101
从集团管理的构架上看，西门子集团的CFO （集团公司董事会成员）主要负责两块业务： 中央财务部和财务公司。
公司理财案例10-现金管理—西门子金融服务集团
A
• 德国工业巨头西门子公司的发展历史已达150余年， 在中国的历史也逾120年。其业务领域涉及家电、电 子、电力、信息与通讯网络等。目前在世界190个国 家和地区拥有约550个制造厂商，可以说是遍布全球。 在世界电器行业排名第三，仅次于通用电器（GE）、 IBM。在中国17个城市有办事机构，39个合资企业， 约15 000名员工。 • 为了满足其不断扩张的业务需要，加强企业集团的 资金管理，1997年底，西门子公司把整个集团的金 融业务从原来的集团中央财经部分离出来成立了西 门子金融服务集团（Siemens Financial Services,SFS）,作为其诸多营运集团（包括能源、 工业、信息和通讯、运输、健康医疗、照明、元件 制造）中的一个新的业务集团。2000年4月，SFS从 职能部门发展成为一个独立法人。
2如何看待西门子金融服务集团的作用？
作为SFS“内部银行”职能的具体执行者， TFS(Treasury & Financial Services)部门不仅对内部提 供诸如头寸管理、资金集中、内部结算及对外支付、风 险管理与外汇交易等功能，同时也参与资本市场交易， 向集团和成员单位提供决策支持。另外，也向外部(第 三方)提供如咨询、技术培训、顾问等服务。TFS部门是 连接西门子集团业务部门(operations)和外部金融市场 (如银行等)的唯一中介。SFS最具特色和最为成功的地 方在于其：司库业务，即内部银行业务。 • SFS在资本市场上的交易遵循严格的风险控制程序 和管理规定，不仅要实行严格的交易/避险分离原则， 还要根据风险状况配置资本或资源，以保证全球性风险 均可得到规避(global coverage)，在严格限定交易条 件、交易对手和交易品种的情况下，还必须取得最小15 ％的风险资本收益率。 •
现金管理—西门子现金管理
课题名称：现金管理案例分析——西门子公司系：专业班级：学生姓名：学号：现金管理案例分析——西门子公司德国工业巨头西门子公司的发展历史已达150余年，在中国的历史也逾120年。
其业务领域涉及家电、电子、电力、信息与通讯网络等。
目前在世界190个国家和地区拥有约550个制造商，可以说是遍布全球。
在世界电器行业中排名第三，仅次于通用电器、IBM。
在中国17个城市有办事机构，39个合资企业，15000名员工。
为满足其不断扩张的业务需要，加强企业集团的资金管理，1997年底，西门子公司把整个集团的金融业务从原来的集团中央财经部分分离出来成立了西门子金融服务集团。
作为其诸多营运集团中的一个新的业务集团。
2000年4月，SFS 从智能部门发展为一个独立法人。
西门子金融服务集团对跨国资金管理有何启示？现金管理是对通货和银行贷款的管理。
现金管理师流动性管理的核心。
对现金进行合理、有效地利用就是现金管理。
根据现金在商务流通中的运动过程，现金管理可以分为现金流入管理、现金流出管理和流动性管理。
从这个角度讲，现金管理的原则就是：尽可能快的回收现金、尽可能晚的支付现金、尽可能高回报的投资闲置资金、尽可能低成本的融入资金。
现金是最具有流动性的资产，现金是最普遍的公众接受的支付工具。
现金管理有两个基本目的。
1、保证现金的顺利周转，满足企业各项活动的需要。
在实行单一企业制的公司里，企业与现金相关的活动可以分为四类：经营性活动、融资活动、投资活动和纳税。
2、降低现金周转的成本现金的周转是有成本的。
当现金通过银行体系向外支付时，银行要收取各种手续费。
当对国外支付时，本币转换成外币会带来汇兑损失。
另外，银行账户一旦发生透支，企业还要支付罚息。
现金周转的成本还在于周转需要一定时间，创造更多利息。
集中闲散现金，投放到货币市场，也可以创造更多收入。
对西门子而言，在公司组织结构的不同层次上，现金管理的职能也不同。
西门子公司分为几个相关性不很强的行业集团，如交通、医疗器械等。
[实用参考]案例-西门子财务公司及其资金管理
![[实用参考]案例-西门子财务公司及其资金管理](https://img.taocdn.com/s3/m/ed8cc335cc175527072208a6.png)
组建独立的公司对集团内部的金融业务进行经营，利于专业 化推进பைடு நூலகம்便于控制业务风险，将金融风险与集团经营风险分割管理
过去五年，SFS为西门子集团贡献了大量资产和稳 定的高盈利：运作的资产平均在100亿欧元，2008 年达到113.3亿欧元，占西门子集团总资产的12%； 税前收益保持在3亿欧元左右，2008年为2.9亿元， 占西门子集团全部税前收益的10%；ROE平均 29.4%（如图），2008年达到31.4%。
SFS在管理集团资金时，主要通过司库及资金管理部来组织全集 团的资金运作，相当于集团的“内部银行”。不仅对内提供诸如 头寸管理、资金集中、内部结算及对外支付、风险管理与外汇交 易等功能，而且也参与资本市场交易，向集团和成员企业提供决 策支持。同时，还向第三方提供咨询、技术培训、顾问等服务。 该部门内部分为四个业务板块：现金管理与支付业务、风险顾问 与融资业务、资本市场业务，以及负责信息交换的IT部门。此外， 西门子集团为加强资金管理，强制成员企业进行资金集中管理， 并在全球建立了60个资金池，与60家银行进行合作，签订“资金 池协议”，建立零余额账户(ZBA)，既满足不同地区成员企业资金 支付结算的需要，又将集团资金余额控制在较低水平，最大限度 地利用资金，避免闲置。
案例18 西门子 财务公司及其
资金管理
成员：岳欣 梁霞 徐玉丹 刘敏 宋玉茹
关键概念
财务公司，又称金融公司，是指为企业 技术改造、新产品开发及产品销售提供 金融服务，以中长期金融业务为主的非 银行机构。
资金管理：是国家对企业集团资金来源 和资金使用进行计划、控制、监督、考 核等项工作的总称。
全球资金管理经典案例！看西门子、GE如何玩转资金池模式
全球资金管理经典案例！看西门子、GE如何玩转资金池模式文 | 董兴荣、陈莉来源| 《财资中国|财富风尚》2017年2月刊首发于财资一家微信公众号（TreasuryChina）随着企业财资管理的全球变革，财资模式和职能在实践中不断地演进。
从全球财资管理模式变革的视角来看，企业经历了从财务部的资金管理职能到区域财资中心、全球财资中心，支付工厂到全球财务共享服务中心、全球业务服务中心。
经济全球化背景下，随着贸易便利化和金融自由化的发展，越来越多的中国企业也选择走出国门，进行跨国经营，参与国际竞争合作，以谋求全球范围内的价值最大化。
大部分企业，尤其是跨国公司都采用了不同集中程度和集中策略的财资管理模式，并且实施集中模式后从中获益颇丰。
今天，财资君（个人微信：treasury-westlake）就带大家来看看两个知名跨国企业的资金池模式实践案例。
西门子：有限资源，更优效益在建立“资金池”之前，西门子同样存在着常年高闲置资金沉淀银行、高额借入短期贷款、财务费用的状况。
为使资金得到有效利用，西门子建立了“资金池”这种资金集中模式，用以规范集团内部各子公司的投资、筹资决策行为。
为了适应不同国家和地区的金融监管体制，西门子资金池的类型比较灵活，分为三种：第一种是分账户零余额，总账户与分账户是一级与二级的关系；第二种是实体现金池，总账户与分账户级别相同；第三种是名义现金池，账户结构与第二种相同。
具体而言，西门子会与合作银行签订“资金池协议”，该协议通常是以零余额账户为基础的。
西门子对每个子公司都有一个统一的透支额，在每天交易即将结束之时，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零。
当子公司有透支时，从集团资金池里划拨归还，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，向集团收取利息。
西门子在全球有60个资金池，开户银行都是经 SFS 认可的，并且开户权也集中在SFS。
在每个资金池内部，资金的归集是自动上收的，但是在不同资金池之间进行资金划拨，则需要上一级的指令。
德国西门子集团“现金池”的运作与管理
金融风险管理中心
100％控股的独立法人
1997 年
2000年
SFS组织机构
执行董事会
设备﹠销售融 资部
（项目）融资 组合部
信贷组合管理
项目及 出口融资
资本部
西门子风险 项目投资
投资管理
资金管理与司 库TFS
退休金 顾问小组
现金管理
保险 保险代理
租赁
资产抵押证券
退休金管理
SFS Munich
财务公司是由人民银行批准，在集团 下设立并为本集团成员企业提供发展 配套金融服务的非银行金融机构
收支两条线下，资金头寸集中于集团公 司账户，实现资金的统一管理；子公司 账户受集团公司控制，子公司对账户无 支付权；分子公司、办事处货款回笼和 费用支出账户相分离。
美国GE公司、德国西门子公司每天都将全球销售收入 收回到公司统一的银行账上，资金通常有数亿美元。 他们主要是通过其财务金融公司运作的。
这种模式的巨大风险：一个或几个公司的经营失败， 会对其他公司产生连锁反应，可能造成整个系统崩盘
集团资金集中模式
现金池：集团资金管理模式之一
集团资金内部流动与循环
商业方式 转移价格 应收应付 资本公积
财务方式 收支两条线
内部结算中心 财务公司 现金池
资金集中模式分析
资金结算中心通常是在 企业集团内部设立的、 办理集团内部各成员现 金收付和往来结算业务 的专门机构，它通常设 立于财务部门内，是一 个进行独立资金运作运 行的职能部门。
西门子财务服务 有限公司
西门子金融与租 赁德国公司
西门子金融与租 赁欧洲公司
SCC New York
SFS Hong Kong
西门子财务公司的资金管理
为实现TFS现金 管理、账户管理 财务咨询和风险 管理职能提供解 决方案,开发系 统
四，SFS的资金集中和资金池管理
• 西门子集团只对控股公司(50％以上)进行资 金集中
– SFS目前共有60个资金池(cash pool)，与之合作的银行有60家。 – 相关银行账户用西门子总部(Siemens AG)名义的共有100个，其
“很抱歉……”白术真心诚意地向阿元致歉。 阿元摇摇头，道：“不……也许也是好事，因为那个医生的名字也差点被我忘了。”
“名字？”
“嗯，那个恩人的名字，”阿元稍稍露出微笑，道：“我没有见过他。醒来之后，一直照顾我的邻居说 ，那个大夫的名字叫‘厚朴’。”
“什么？”惊诧同难以言表的微喜混合着一道向白术袭来。他顿时觉得逝去的时间在他的面前急速倒流 ，一个模糊而熟悉的身影在远处微微转身。一切似乎触手可及。 “是啊，听说大夫姓‘白’……那么全名就叫‘白厚朴’了。”
余都以各自不同的名义开户，但必须是存SFS认可的银行。 – 开户权力集中在SFS。 – SFS的资金池也分层次管理，根据不同合作银行的分工不同，最
终合并到欧元、美元、英镑等几个主要的中心资金池。 – 中心资金池也管理着不同的账户 – 在同一银行内部，资金池之间可以直接流动，但在不同银行之间
，现金流动需要经过更高一层的资金池。
待情绪稍微冷静后，阿元才略带平稳的语气地说：“没错。他是个小有名气的铸剑师，也是个酒鬼，” 她说着解开头上的围巾，一条暗红色骇人的疤痕从脖颈根部一直延伸到锁骨中心，同阿元白皙的肌肤形 成对比，但她很快又把围巾重新围上，说：“那天晚上我和他发生了争执，酒气熏熏的他不知用什么东 西把我打昏。后来，虽然我被一个医生救活了，但是我的心却死了。那个男人不仅给我留下了这条疤痕
[实用参考]案例-西门子财务公司及其资金管理
启示及对我国同行的借鉴意义
（一）企业集团要实施资金集中管理，财务公司是最佳工具， 是唯一平台。
资金集中是现代企业集团最重要的战略管理手段之一，在绝大多 数企业内部，集团总部多以行政命令或者规定的方式将成员企业纳 入到统一集中的资金管理体系中，这一特点在西门子集团尤为明显。 作为集团内部专业金融机构，财务公司所具有的专业背景与内部优 势、特定的服务对象与清晰的业务目标，显然要比包罗万象，服务 对象与目标各异的商业银行更容易实现集团资金集中管理的目标。 再者，统一集中管理措施的执行需要集团总部的强力推动，财务公 司作为总部决策的具体执行单位，可以根据成员单位的实际经营情 况和环境慎选合作银行，充分借助一切外部支持力量，提高集团资 金的整体集中度，提高资金效益。
SFS在管理集团资金时，主要通过司库及资金管理部来组织全集 团的资金运作，相当于集团的“内部银行”。不仅对内提供诸如 头寸管理、资金集中、内部结算及对外支付、风险管理与外汇交 易等功能，而且也参与资本市场交易，向集团和成员企业提供决 策支持。同时，还向第三方提供咨询、技术培训、顾问等服务。 该部门内部分为四个业务板块：现金管理与支付业务、风险顾问 与融资业务、资本市场业务，以及负责信息交换的IT部门。此外， 西门子集团为加强资金管理，强制成员企业进行资金集中管理， 并在全球建立了60个资金池，与60家银行进行合作，签订“资金 池协议”，建立零余额账户(ZBA)，既满足不同地区成员企业资金 支付结算的需要，又将集团资金余额控制在较低水平，最大限度 地利用资金，避免闲置。
总规模60亿 欧元
学生版：西门子财务公司及其资金管理
西门子财务公司及其资金管理一、引言在经济全球化和信息技术迅猛开展的宏观背景下，在集团的规模和地域跨度越来越大、组织结构和经营领域越来越复杂化和多元化的开展形势下，无论是从集团整体开展的战略高度考虑还是从集团财务管理的具体细节考虑，无论是从集团外部的适应能力和竞争能力考虑还是从集团内部的控制能力和管理能力考虑，随时掌握集团内部各成员企业的资金状况，并从将集团整体的利益出发在集团范围内对资金进行集中调度、合理配置、实时监控和有效管理，具有极其重要的意义。
西门子财务公司为西门子集团及其所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询效劳和金融财务支持等，有效地控制了企业集团的金融风险，提升了资金管理的效率，取得了显著的经济效益。
西门子财务公司是如何开展财务运作的？西门子财务公司在运筹管理方面的那些经验值得我们借鉴？二、西门子财务公司概况1997年西门子财务〔中国〕公司获中国人民银行批准成立，成为国内第一家外资财务公司，2003年又被批准参加银行间同业拆借市场，成为一级会员。
西门子财务公司的正式名称是“西门子金融效劳公司〞〔以下简称财务公司〕，是整个西门子集团的金融效劳中心、金融营运中心和利润中心。
最初，西门子集团的金融业务全部集中在集团财务部，1997年，西门子集团将除集团财务政策制定和指导职能以外的全部金融业务职能完全完全从集团财务局部离出来，成立了财务公司，作为负责集团具体金融业务运作的全职部门。
2000年4月，财务公司从职能部门进一步开展成为集团100%控股的独立法人，以适应金融市场及自身的开展需要。
从集团管理的构架上看，西门子集团的CFO〔集团公司董事会成员之一〕主要负责两块业务，即中央财务部和财务公司。
其中，中央财务部负责整个集团的金融战略与政策制定，而财务公司那么负责政策的执行和具体运作，不仅作为西门子集团的内部银行，管理集团流动性、集中现金流、优化资产负债结构、管理资金风险等，还承当着为西门子所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询效劳和金融财务支持等，如资金管理、工程和贸易融资、内部结算、信贷、应收账款管理、票据清算、外汇买卖、年金管理等。
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西门子财务公司的资金管理2009-07-13 09:11:31| 分类:案例研究| 标签:|字号大中小订阅一、西门子财务公司的基本情况西门子成立于1847年，总部设在德国柏林和慕尼黑，经过160多年的发展，业务已经遍及世界190多个国家，是世界上最大的电气工程和电子公司之一。
西门子将核心业务全面整合为工业、能源、医疗、权益投资、跨部门经营和跨部门服务六大板块。
其中，跨部门经营板块主要包括西门子财务公司(SFS)与IT解决方案和服务集团(SIS)，跨部门服务板块主要由西门子房地产公司构成。
西门子财务公司的正式称谓是“西门子金融服务公司(Siemens Financial Services Ltd., SFS)”，它最早是1997年从西门子集团财务部(又称中央财务部，GF)分离出来，全职负责西门子集团具体金融业务运作的一个职能部门。
2000年，该职能部门进一步发展成为集团100%控股的独立法人即SFS，为工业、能源和医疗三大业务提供跨部门金融服务，目前在全球雇员数已超过1900人。
组织架构上，作为西门子集团的全资子公司，SFS接受集团CFO(也是西门子集团公司董事会成员)的直接领导，主要负责集团金融政策的执行和金融业务运作，而西门子集团CFO直管的另一部门CF则负责整个集团的金融战略与政策制定(见图1)。
图1:西门子集团组织架构SFS主要履行两大职能:一是为集团成员单位提供专业化的融资服务与安排，即“内部银行”职能;二是以满足集团成员企业需求为导向，为他们提供全方位的财务管理咨询与金融支持。
概括起来，SFS业务可以分为四大类 (见表1)。
表1: SFS主要业务基本情况过去五年，SFS为西门子集团贡献了大量资产和稳定的高盈利:运作的资产平均在100亿欧元，2008年达到113.3亿欧元，占西门子集团总资产的12%;税前收益保持在3亿欧元左右，2008年为2.9亿元，占西门子集团全部税前收益的10%;ROE 平均29.4%(见图2)，2008年达到31.4%。
图2:2004-2008年SFS盈利情况二、西门子财务公司的资金管理经验(一)明确的定位自成立之初起，西门子集团就赋予了SFS明确的定位:作为集团的金融服务中心、金融营运中心和利润中心，负责集团金融政策的执行和金融业务运作。
我们可以这样理解SFS的“三个中心”定位:金融服务中心即西门子集团及成员单位所需的几乎所有金融服务都由SFS提供;金融运营中心即西门子集团及成员单位的资金运作，包括资本市场投资和基础设施投资等，都交由SFS进行;利润中心即利润是SFS的重要经营目标，正如SFS所宣称的，“成功意味着增长超过全球GDP，并且对西门子总体盈利做出重大贡献——权益回报率(ROE)达到20%-23% 。
”“三个中心”地位的真正落实，一方面，得益于较为宽松的监管环境。
德国金融监管部门素以监管风格严谨、技术完备著称，但从不干涉或控制企业集团财务公司的发展。
他们认为财务公司提供的金融服务本质上是企业集团的内部管理，即使存在金融风险，也属于企业内部经营风险的一部分，企业集团自己完全可以承受，并可以通过内部机制规避这些风险，不会造成“实质性”的外部风险，所以并不需要接受与提供社会化服务的金融机构(如商业银行)相同的监管。
因此，除了年金等涉及未来社会问题(如退休、养老)的业务受监管外，德国的企业集团财务公司不受任何金融法规的限制。
另一方面，得益于西门子集团的政策支持。
西门子集团规定，集团所有业务部门和成员单位与外部金融市场(如银行)的业务往来都必须通过SFS进行。
(二)强大的内部银行职能SFS最具特色和最为成功的地方在于其司库业务，即内部银行业务。
SFS的司库业务主要由以下几个部门负责:(1)现金管理和支付部。
负责西门子全球对内和对外所有支付的处理，以及现金池和银行关系的管理和安排;(2)资本市场部。
负责发行不同期限/不同种类的公司债券;(3)金融市场部。
负责西门子集团全球财务风险的统一运作和管理，包括货币风险管理、利率风险管理和流动性风险管理;(4)风险管理和融资部。
西门子集团成员单位有关外汇买卖业务和融资安排的唯一交易对手，提供融资业务咨询和解决方案;(5)司库方案和咨询部。
负责现金管理IT系统的开发和维护，并为西门子非控股企业及第三方客户提供司库IT咨询服务方案。
通过上述部门的运作，SFS为西门子集团进行资金集中管理和运作，集中范围覆盖集团持股50%以上的所有成员单位。
1、账户集中西门子集团要求所有成员企业都必须在SFS开立账户，并且账户结构应统一化。
同时，西门子集团还规定，成员企业的所有交易应尽最大可能通过内部账户进行，交易发生在“禁运”国家，或货币不可自由兑换的国家，或规定外国人不允许在当地开设本币账户的国家除外。
据了解，西门子集团共有下属企业1900家，银行账户5900多个，目前已经有1100多家企业的3900多个账户接受SFS直接管理。
此外，西门子集团成员企业银行账户的开户权集中在SFS，他们只能选择在经SFS认可的银行开立账户。
2、结算和支付集中要求在SFS开户的同时，西门子集团还要求所有成员企业之间的支付和结算必须通过SFS，成员单位之间不得直接结算，SFS基于成员单位的支付指令进行支付。
对于在外汇管制或者税收限制国家的成员企业而言，原则上集团会要求选择在“避税天堂”等地进行纳税筹划，实在绕不过去时，才允许企业通过当地银行自行支付，但是资金仍必须在当地集中管理。
此外，SFS还强化了对外应收账款(A/R)和应付账款(A/P)的管理，虽然针对不同的收/付款方式，侧重点有所不同，但是目标一致，即最大程度地通过SFS实现交易自动化处理，降低交易成本。
3、负责建立资金池西门子集团的资金池由SFS的现金管理和支付部负责建立。
截至2007年底，西门子在全球共有55个资金池，其中，欧洲(德国除外)30个，德国12个，亚洲5个，美国3个，美洲(美国除外)3个，澳洲2个;共涉及17个币种，1160个账户。
一般情况下是一个国家一个资金池，或者是一种货币一个资金池。
在每一个资金池内部，资金的归集都是自动上收的，但是不同资金池之间的资金划拨则需要指令，例如电话、传真等。
各资金池最终合并到欧元、美元、英镑等几个主要的中心资金池。
西门子与合作银行之间的“资金池协议”以零余额账户(ZBA)为基础，通过实现成员单位与集团间资金的自动划转，对成员单位账户实行日终零余额管理。
合作银行如果因为客观原因无法提供零余额账户，那就需要提供虚拟资金池，即集团成员单位的银行账户资金没有被实际划转，而是由银行来冲销参与账户中的借贷方余额，以此确保轧差(netting)后的高度资金集中。
4、负责集团全球风险管理SFS对西门子集团全球的利率风险、货币风险和流动性风险进行统一运作和管理，由风险管理和融资部与金融市场部两个部门具体负责。
风险管理和融资部的风险管理职能类似于政策制定，它通过深入分析集团资产负债表、尚未完成的交易合同和未决交易，以及未来三个月的销售或交易计划等，计算外汇净头寸和货币敞口，并据此与相关企业签订合同。
按照西门子集团的规定，风险管理和融资部要求由成员企业自行计算风险敞口并自主决定是否进行避险，以及避险(hedging)的规模。
但是如果成员企业选择避险，则SFS必须对其风险敞口的75%进行避险管理(cover)，即敞口不超过25%。
金融市场部则是根据风险管理和融资部提出的要求，负责与外部银行及市场的具体操作。
具体内容包括:(1)利率管理。
管理由金融交易引起的利率风险，在预算范围内以减少集团外部融资成本为目标。
主要运用的工具和产品包括利率掉期、利率期货、远期利率协议(FRAs)、利率上限/下限(Caps/Floors)以及调期期权(swaptions)等;(2)汇率管理。
包括宏观管理和微观管理，目的是通过管理全球13种主要货币的外汇资金，实现外汇收益的最大化。
通过分析集团的债务结构、期限结构等，进行久期控制和利率结构优化。
主要运用的金融工具包括:货币即期(spot)、远期(forward)、调期(swaps)和较简单的大众型期权(plain vanilla option)等;(3)流动性管理。
主要功能是在充分保障公司正常支付的情况下，努力提高流动性及收益。
主要产品包括:短期贷款或投资;第三方回购;发行商业票据;资产证券化(ABS)票据;以及货币互换等。
SFS在资本市场上的交易遵循严格的风险控制程序和管理规定，不仅要实行严格的交易/避险分离原则，还要根据风险状况配置资本或资源，以保证全球性风险均可得到规避(global coverage)。
此外，即使在严格限定交易条件、交易对手和交易品种的情况下，西门子集团仍然要求SFS必须取得不低于15%的风险资本收益率。
5、发达的信息系统以满足资金集中管理需要和实现全球业务本地处理(Think globally, act locally)”为目标，SFS公司利用微软数据库系统，自主开发了Finavigate系统。
该系统充分利用了网络银行的信息平台，实现了与银行结算系统的对接，运用于集团的各成员企业，既满足了西门子全球流动性管理的要求，也发挥着全球支付中心的作用，更是整个西门子集团的全球数据中心。
Finavigate系统每年处理超过1000万笔的对外支付和超过1000万笔的内部结算，并动态管理着超过9万个账户。
需要指出的是，Finavigate系统基于银行网络，目的不是与银行竞争，而是充分利用内部专业化优势提供银行无法实现的服务。
注释:SFS披露的资料将商务融资业务分为商务融资欧洲/亚太(COFEA)和商务融资美洲(COFUS)两类。
鉴于这两类的主营业务基本一致，本文将其并作一类。
当然，SFS的金融服务范围还是限于监管当局的规定。
某些金融服务，例如养老金的管理和运作，SFS未获德国金融监管当局资格认可，目前由西门子养老基金公司负责。
作为利润中心，从税收角度考虑，SFS与集团之间采取了何种机制进行平衡，以实现集团整体利益最大化的共同目标,这一重要问题有待探讨。
为此，SFS制定了三个目标:ROE达到20%-30%;增长速度达到GDP的2倍;为西门子集团创造价值。
见《SFS事实和数据2009》。