案例一西门子确立以久的德国事业部体制
企业组织结构和法人治理结构
工商管理实务 对外经济贸易大学出版社
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随堂实训
【实训题二】
任课教师展示一些不同行业典 型的组织结构图，让学生们分 组进行讨论，分析不同的组织 结构图是否按照组织结构设计 原则进行设计，加深学生们对 组织结构设计原则的理解和认 识。
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四、组织结构设计的程序
西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发 挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期 历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司 是多国多分部管理最初的代表之一。
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导入案例续
战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是 为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组 织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年—1969年 ，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了 5个总部职能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD 和分配。这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电 气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修 正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意 的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部 大多数不具有独立的法律地位。
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随堂实训
【实训题四】
教师发动学生利用手机微信功能 开办微店并在朋友圈尝试营销。 一周后在课堂上讨论对虚拟企业 的认识和在企业管理中的启示。 如果已经有学生开办了淘宝店、 微店，请他们现身说法，介绍虚 拟企业的利弊以及个人在企业管 理中的见解。
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பைடு நூலகம்类型。
第四章案例(附答案)
1、乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。
乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。
乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。
大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。
乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。
乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。
近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。
由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。
经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。
最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。
要求：（1）简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。
（2）简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。
（3）简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。
【参考答案】（1）战略变革的时机选择主要有三种：①提前性变革。
指的是管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。
②反应性变革。
指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。
如利润率或市场份额下降等。
③危机性变革。
指的是企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。
例如，政府突然改变政策而对企业产生严重不利影响，这是一种被迫性的变革。
根据案例材料可知，由于某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。
MBA公司治理学案例
MBA/EMBA《公司治理学》 案 例 教 材新学科“公司治理学”的确立不仅需要填补在公司治理理论和公司治理实务方面的不足，也迫切需要建立起不同层次的教材体系，以满足人才培养等方面的需要。
李维安教师主持编写的研究生教材《公司治理教程》在国家教育部的推荐下得到广泛使用【案例1】 三井财阀源远流长的基石：分家不分业【案例2】 可口可乐的真实故事【案例3】 东北高速资金蒸发——股东结构的缺陷【案例4】 江苏阳光被攫取途径——金字塔股权结构【案例5】 新任董事长的问题【案例6】 公司安然：神话的破灭【案例7】 郑百文：独立董事在做什么？【案例8】 科龙电器：独董集体辞职【案例9】 GE公司选拔CEO接班人【案例10】 TCL：董事会的洋务运动【案例11】 大午集团：放大了权限的监事会【案例12】 三九集团的监事会缘何失效：赵新先获刑留下的问号【案例13】 德国西门子公司的监事会运作【案例14】 万科首期限制性股票激励计划的设计【案例15】 储时健与“59岁现象”引起的余波【案例16】 东风：尊重投资者 回报投资者【案例17】 青岛啤酒百年老店的IR管理【案例18】 新浪反击盛大：毒丸战略案例【案例19】 丽珠股份控制权争夺：代理权征集案例【案例20】 万科的公司治理溢价：好的公司治理带来的投资收益【案例1-1】三井财阀源远流长的基石：分家不分业（1）三井财阀的创业及形成三井的创业可以追溯到日本元和年间（1615-1623），当时越后的地方官三井高安之子三井高俊，在伊势松坂地方开设当铺，并兼营酒以及酱类商品，标志着三井家族作为商人起家的初步。
1622年三井财阀、三井集团的始祖三井八郎兵卫高利在伊势松坂诞生了。
高利十四岁时就开始在父亲的安排下，来打理江户的店铺，并于1673年与曾经在后次的店帮忙的长子高平、次子高富、三子高治一起在江户本町一丁目开设了“越后屋吴服（和服）店”，同时在京都开设了吴服的采购店。
之后由于采取了被称为“越后屋商法”的独特的销售、贩卖与采购技巧，到1683年，不仅营业额在十年间增长了五倍之多，而且开设了分店和扩大了采购店的规模。
管理学案例 西门子股份公司
• 西门子透明、负责的管理和监控体系是公 西门子透明、 司实现持续性增长的保证， 司实现持续性增长的保证，同时也是西门 子及其业务政策赢得和保持信誉的必不可 少的条件。 少的条件。西门子一直非常重视尊重和保 护股东的权利，总是及时、 护股东的权利，总是及时、毫无隐瞒地向 他们提供公司的信息， 他们提供公司的信息，以确保公司管理委 员会和监事会之间的密切合作， 员会和监事会之间的密切合作，并且西门 子还始终坚持遵守国际和各国的法规法则。 子还始终坚持遵守国际和各国的法规法则。
发展历史
• 1847年10月1日，维尔纳 冯·西门子（Werner 年 月 日 维尔纳·冯 西门子 西门子（ von Siemens）在其发明的使用指针来指出字母 ） 顺序 • 而不是摩尔斯电码的电报技术基础上建立了 公司。公司随后被称为Telegraphen-Bauanstalt 公司。公司随后被称为 von Siemens & Halske。 。 • 1848年，公司建造了欧洲第一条远距离电报 年 从柏林到法兰克福跨度为500公里。 公里。 线，从柏林到法兰克福跨度为 公里 • 1850年，创始人的弟弟，卡尔 威廉 西门子 威廉·西门子 年 创始人的弟弟，卡尔·威廉 (Carl Wilhelm Siemens)在伦敦设立代表处。 在伦敦设立代表处。 在伦敦设立代表处
• 1919年，S&H和其它两 家公司共同成立了欧司朗灯泡 公司(Osram Lightbulb Company)。 • 1923年，成立了日本分公司。
• 公司成立以来，可持续性就一直是西 公司成立以来， 门子公司的显著特征。在西门子， 门子公司的显著特征。在西门子，可 持续性意味着长期的经济成功以及一 个好的企业公民所应具备的环境意识 和社会责任感。 财年（ 和社会责任感。2005财年（截止于 月 财年 截止于9月 30日），公司在全球拥有大约 公司在全球拥有大约461,000 日），公司在全球拥有大约 名雇员，实现销售额754.45亿欧元， 亿欧元， 名雇员，实现销售额 亿欧元 净收入30.58亿欧元。其中 亿欧元。 净收入 亿欧元 其中80%的销售 的销售 额来自德国境外。 额来自德国境外。
对事业部体制下企业核心能力管理问题的探讨
第卷第期科研管理，年月，!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!文章编号：（）对事业部体制下企业核心能力管理问题的探讨郭斌（浙江大学管理学院，杭州）摘要：事业部制自产生以来就日益在产业界得到了广泛的应用，并成为企业组织结构的标准模式之一。
然而欧美、日本等国家的一些大企业在其事业部制实践中逐渐认识到传统事业部制在核心能力管理上存在着一定的缺陷，并通过一些探索性的实践对事业部制的修正与发展进行了努力。
本文对事业部制下企业核心能力管理问题进行了进一步的分析和探讨，以期为我国事业部体制的发展和完善提供借鉴与参考。
关键词：事业部制；核心能力管理中图分类号：；文献标识码：引言“许多年来已经被认为是组织原理了”［］，这就是分别以亨正如··德鲁克所言，有两种传统组织结构，利·法约尔的职能结构为基础的型企业组织形式以及以阿尔弗雷德·斯隆的联合分权制为基础的型企业组织形式。
作为型企业组织形式的所谓”事业部制”，就是采取大幅度地向各事业部委让决策权限，在企业边界内引进市场价格体系，通过市场价格的自动调节，谋求事业部之间的调节这样一种组织形态。
［］它可以较好地在部分保持小企业柔性的同时，获得规模经济与范围经济所带来的优势。
这种体制在工业中的完整实践最早可追溯到阿尔弗雷德·斯隆（）于本世纪年代为通用汽车公司设计的组织结构，即在集中控制下分权的基础上建立起来的事业部体制。
八十年代末之前，西方发达国家的大企业已经普遍采用了事业部制，而当时在事业部制的构建和管理上，主要是出于组织集权与分权问题的考虑，企业被视为产品市场关系的组合，而每个事业部则定位于特定的产品市场组合，对事业部的管理也主要基于利润和成本等财务因素。
然而随着市场竞争与技术竞争的加剧，人们发现传统事业部制暴露出一些弱点，影响企业长期增长和持续竞争优势的取得，必须对传统事业部制进行重新调整和修正。
公司治理不同模式比较(案例)
了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长由别人担任，自己专
事董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。1971
年，又让出了董事长的职务。这一变革对于美国典型的家族公
司而言，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司仍由家族
力量所控制，但是董事会中家族比例越来越小。在庞大的管理
等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，那么就
于松下电器公司一般也拥有银行、保险公司的股份，这种交叉持股 使得股东的影响程度很小，因而松下公司的董事基本上来自于公司
内部。同时由于松下公司一贯强调依靠自身力量加强财务实力，其
资金流稳定而充足，使松下公司对银行资本能保持一定的独立性， 因此银行对松下公司的经营活动基本不具有监控能力。
2.松下电器公司的组织结构
1966年正式取名为西门子股份公司，西门子家族拥有西门子
股份公司约10%的股份，但自1897年西门子公司由家族公司转
变为股份公司以来，一直规定其家族的股票按“一股六票”
行使表决权。1981年彼得·冯·西门子退休，伯恩哈德·普莱
特纳接班，这是新门子家族在掌管公司近140年来第一次将管
理权交给非家族成员。西门子股份公司是德意志银行财团的
单枪匹马式的管理方式，精心设计了一个集团经营的管理体
制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营
公司，曾成为美国各公司特别是著名大公司的模式，并反映
了企业组织结构发展演变的一般特点。集团式经营最主要的
特点是建立执行委员会，隶属于最高决策机构董事会之下，
是公司的最高管理机构。
1967年，科普兰把杜邦公司总经理一职史无前例地让给
职工中提升的专职经营管理人员，经营者在公司中居主导地位，公
司的内部决策权与执行权统一。
第四章附件2：阅读案例—《西门子：四次改革与重组》
西门子：四次改革与重组
德国西门子公司迄今已有167年的历史，是世界上最大的电气工程和电子公司之一。其成长过程中发生过多次重组，公司曾在20世纪八九十年代进行过四次变革与重组。西门子公司的重组战略既有扩展、维持又有收缩等多种战略。
20世纪80年代初期，西门子将总公司十几个部门削减为6个部门，业务重新集中在电信、能源、电子元件、计算机、医疗技术和运输系统；同时增加分公司的权利，增加多种新产品。这一变革使公司销售额上升20%。西门子从20世纪90年代开始在五大洲普设办事处和销售网，并在员工中倡93年西门子在全公司发起“最佳时效运作”活动，包括提高生产力、工艺革新、财务增长和重塑企业形象。其劳动生产率甚至达到9%-10%的年增长率。
资料来源：毛蕴诗.并购与重组：跨世纪十大经典重组.北京：机械工业出版社.2011.P：95-104页，有改动
1997年5月，西门子关闭了英国泰恩塞德计算机芯片厂。这意味着新的对外直接投资“失败”。1998年，西门子公司开始了更为彻底的重构。其主要内容包括放弃或剥离一部分业务，转移一部分业务到海外生产，加强在欧洲本地的核心业务，形成新的业务组合与全球布局。
1998年11月4日，总裁皮勒又宣布了对公司进行结构大调整的计划。50个业务部门将脱离西门子公司主体，与此相关的6万名员工也将同时分离出去。这项计划涉及到170亿马克营业额。西门子公司首先将全部放弃高亏损的计算机芯片开发和制造业务，其中包括欧洲最先进的德累斯顿微电子芯片企业。另一方面，西门子则进一步加强其在欧洲的核心业务，同时将一部分业务转移的亚洲。西门子结构大调整是在公司股东、金融市场和国际激烈竞争的巨大压力下不得不采取的措施。
第六章 跨国公司的组织结构及其战略
2013年7月5日星期五
第五章 跨国公司的组织结构
各级管理人员的权力和责任：明确各部门的管理职责， 保证整个组织系统中职能部门的有效发挥。 跨国公司组织结构设计中最棘手的问题：集权和分权 的程度问题。
2013年7月5日星期五
第五章 跨国公司的组织结构
3. 全 球 性 产 品 组 织 结 构 (Global Product Structure)
总经理 母公司职能部门
副总经理 产品1
副总经理 产品2
副总经理 产品3
经理 海外子公司1
2013年7月5日星期五
经理 海外子公司2
第五章 跨国公司的组织结构
2013年7月5日星期五
第五章 跨国公司的组织结构
9.全球混合式结构
企业总部 总经理
产品分部 副总经理
地区分部
副总经理
职能分部 副总经理
国内子公司 经 理
国外子公司 经 理
国内子公司 经 理
国外子公司 经 理
国内子公司 经 理
国外子公司
经 理
地区——产品 组合型子公司 副总经理
全球混合结构是把全球产 品结构、全球地区结构和 全球职能结构加以组合的 又一种组织结构类型。
2013年7月5日星期五
第五章 跨国公司的组织结构
7.矩阵式组织结构(Matrix Structure)
总经理 母公司职能部门
副总经理 产品1
经理 国内企业
经理 国外子公司1
副总经理 产品2
副总经理 产品3
生产 销售
经理 国外子公司2
西门子组织机构分析
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4、有利于培养更高水平的分支机构的管理人才，独立成长。 有利于形成有效地竞争和激励机制。
5、重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了总部协 调的工作。
6、有利于国外子公司根据区域内环境的条件与优势，发挥 自己的优势
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四、缺点
1、容易导致机构重叠，增加管理成本。
2、各分区独立经营容易导致无效沟通，各自为战，争 夺资源，不利于整体利益的最大化。
融、物流、组织协凋等功能的综合性产业集团。 （6）将大型工业企业集团发展成兼营贸易的综合商社。 （7）采用战略联盟的方式，通过自愿互利的企业联合或合
并，组建一个集贸、工、商、金融、物流服务等多功 能于一体的跨行业、跨所有制的多元资产结构的大型 跨国企业集团。
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End…
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西门子组织结构
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西门子组织结构
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组织结构的基本形式
» 出口部结构 » 母子公司结构 » 国际部结构 » 全球性结构
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全球性结构
»全球性职能分部结构 全球性地区分部结构 全球性产品分部结构 矩阵结构
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一、综述
上图跨国组织结构属于我们课程中所学的却按区域 划分的地区组织结构。西门子公司按其业务需要在全球 各个地区设立地区分部，如：东亚部，西亚部，欧洲部， 非洲部，北美部五个地区分部，几乎涵盖了全球各个地 区。西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上 发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其 早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门 子公司是多国多分部管理最初的代表之一。
3、各分区之间不同的具体情况容易导致不同的经营策 略，致使公司对外形象不统一，影响公司的整体形 象。
管理学原理西门子
答案，跑在问题前面——关于西门子股份有限公司环境分析的报告组长：万海星组员：许文凤陈二玲陈影夏雪王维杰班级：物流管理1202时间：2013年4月目录第一章西门子股份有限公司的经营背景 (3)第二章西门子股份有限公司的外部环境分析 (8)第三章西门子股份有限公司的内部环境分析 (11)第四章西门子股份有限公司的竞争态势分析 (24)第五章西门子股份有限公司的市场定位分析 (31)第六章西门子股份有限公司的发展趋势研制 (36)参考文献 (39)附录一西门子年表 (7)附录二西门子通信公司2008年度第一季度财务报表 (23)附录三海尔与西门子家电企业2007年度到2009年度的财产及股份结构比例对比表 (25)第一章西门子股份有限公司的经营背景1.1绪论西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。
西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。
西门子公司在跨越两个世纪的漫漫历程中，秉承创始人维尔纳?冯?西门子“一年两万项发明革新”的成功秘诀，系统建立了创新技术管理、创新组织管理、创新人才管理的完善管理机制，不断提升企业核心竞争力，促使企业的知识资本含量和运作能力日益增强。
西门子的实践再次向世人昭示：创新是企业的生命，唯有创新才能使企业永葆青春。
2004年，西门子公司在《财富》世界“500强”企业中名列第21位，年度营业总收入为805.01亿美元。
那么，西门子公司是怎样一步一步成为了电气界的“霸主”的？1.2 西门子简史1.2.1 西门子发展历史西门子创建于1847年，从19世纪中叶出发，带着一路辉煌跨越整个20世纪，以生机勃发的英姿走进了21世纪。
西门子的前身是西门子－—哈尔斯克电报机制造公司，是由号称“西门子之父”的维尔纳?冯?西门子和他的合作伙伴约翰?乔治?哈尔斯克创办的只有10个人的小企业。
案例一西门子确立以久的德国事业部体制
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型U 型组织也称为“一元结构，” 是指按商业功能（如营销、制造等）对组织进行单元的划分。
它的明显特征是集中控制，其所有的决策均来自于企业的最高领导，有利于企业集中有限的资源投资到最有效的方向上去；有利于产供销各环节的紧密协调，从而克服市场交易的高额费用。
缺陷在于高层经理们过多陷于日常经营活动之中，无法做好长远的战略规划，并且高层经理往往只是从各自负责的部门的立场而不是通盘地评价企业的总体政策。
这种结构一般适用于单一产品系列或一个地区的市场及小规模、经营环境稳定简单的企业。
H 型组织结构H型结构（Holding company , H-form ）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H 型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company 和混合控股公司（Mixed holding company ）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
M型组织结构M型结构（Multidivisional structure ）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。
M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层，这是M型公司的核心。
西门子组织机构分析
四、缺点
1、容易导致机构重叠，增加管理成本。 容易导致机构重叠，增加管理成本。 2、各分区独立经营容易导致无效沟通，各自为战，争 各分区独立经营容易导致无效沟通，各自为战， 夺资源，不利于整体利益的最大化。 夺资源，不利于整体利益的最大化。 3、各分区之间不同的具体情况容易导致不同的经营策 致使公司对外形象不统一， 略，致使公司对外形象不统一，影响公司的整体形 象。
TCL在跨国经营的道路上预计还会遇 TCL在跨国经营的道路上预计还会遇 到的困难和阻力
（1）缺乏国际化经营能力的高素质人才 产品科技含量比较低， （2）产品科技含量比较低，缺少产品种类 （3）盲目追求走出去 （4）债务的问题 （5）缺乏境外市场的运作经验 （6）市场定位偏差
应采取的措施
1、力主创新并加快制度的调整 2、把扩大内需作为长期的发展战略 集中资源， 3、集中资源，寻求机会 4、充分吸收双方有事的管理经验，进行管理 充分吸收双方有事的管理经验， 制度整合。 制度整合。 5、我国企业应该通过整合上下游资源打通产 业链，实现“中国制造”的升级之路。 业链，实现“中国制造”的升级之路。
西门子组织结构 西门子组织结构 组织
西门子组织结构
组织结构的基本形式
» » » »
出口部结构 母子公司结构 国际部结构 全球性结构
全球性结构
»全球性职能分部结构 全球性地区分部结构 全球性产品分部结构 矩阵结构
Байду номын сангаас
一、综述
上图跨国组织结构属于我们课程中所学的却按区域 划分的地区组织结构。西门子公司按其业务需要在全球 划分的地区组织结构 各个地区设立地区分部，如：东亚部，西亚部，欧洲部， 非洲部，北美部五个地区分部，几乎涵盖了全球各个地 区。西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上 发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其 早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门 子公司是多国多分部管理最初的代表之一。
[经济管理]事业部制案例分析
![[经济管理]事业部制案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/81aadbfb112de2bd960590c69ec3d5bbfd0adae6.png)
西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。
其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。
战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。
第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。
公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、R&D和分配。
这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。
值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。
英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。
在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。
到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。
在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。
1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。
1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商Walker Group，随之组成了批发事业部。
1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。
该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。
其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。
这种结构以各项专业职能作为划分部门的基础，如生产、财务、会计、营销和人事等。
这类组织中，处于直线链条上的上级机构和管理人员可以指挥和命令其所属下级人员。
基于案例提供的信息请指出西门子公司至少需要达成的四项战略性组织成果以及对员
基于案例提供的信息请指出西门子公司至少需要达成的四项战略性组织成果以及对员西门子公司是一家有着150多年历史的德国公司。
如今，西门子公司已经进入软件、工程以及服务等多元化的业务领域。
它也是一家在190个国家中雇用了40多万名员工的全球性企业。
换言之，西门子公司通过在全球范围内实施一种以高科技产品和服务为中心的多元化战略，成为一个世界级的企业领袖。
在实施这一多元化公司战略的过程中，西门子公司的人力资源管理人员起到了重要的作用。
复杂的工程技术和服务，要求西门子公司比一般的企业更关注员工的甄选、培训和薪酬，而全球化则要求公司能够在全球各地提供这些服务。
西门子公司将其人力资源战略主题总结为以下几点：1.一家有生命力的公司是一个学习型的公司。
西门子公司经营的业务领域所具有的高科技性质就意味着，其员工必须能够持续学习。
为促进员工学习，西门子公司通过其内部系统，在全球范围内将课堂教学与实践操作型的学徒制两种培训方式结合起来。
它还为员工提供全面的继续教育和管理技能开发机会。
2.全球性团队合作是开发和利用公司人力资源全部潜力的关键。
西门子公司的全体员工都能感觉到，自己可以轻松地与同事合作进行沟通非常重要，员工应该有机会了解公司的整个工作流程，而不仅是了解其中的一小部分或某个片段。
为此，西门子公司为员工提供了全面的培训和开发。
公司还努力确保所有的员工都将自己视为一个坚强有力、完整一体的公司的一份子。
例如，公司的人力资源管理者将跨国和跨文化的管理经验作为晋升的一个先决条件。
3.相互尊重是公司内部一切关系的基石。
西门子公司认为，员工在国籍、文化、语言以及外表等方面的差异性，是公司最宝贵的财富之一。
因此，西门子公司开展了很多活动来培养一种公开、透明、公平、公正以及支持多元化的氛围。
思考题：1.基于案例提供的信息，请指出西门子公司至少需要达成的四项战略性组织成果，以及对员工的胜任素质和行为提出的四个方面的基本要求。
2.请说明为了使人力资源管理发挥作用，推动公司战略目标的实现，西门子公司至少实施了哪四项与战略相关的人力资源管理政策和活动。
跨国公司内部交易案例
案例：大型跨国公司组织结构设计与变革2007/1/19/8:35 来源：慧聪网企业管理频道作者：白万纲案例一：西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。
其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。
战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。
第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。
公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。
这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。
值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。
案例二：联合利华公司组织结构英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。
该集团在1990年代经过了彻底重组。
在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。
在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。
然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。
指导1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。
责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。
”杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。
初级工商管理-案例分析题_3
初级工商管理-案例分析题1、20世纪20年代事业部制结构由美国通用汽车公司首创后，在50年代后得到迅速推广。
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
它表现为在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权结构，如某跨国家电企业将其生产经营分为冰箱事业部制、彩电事业部制、洗衣机事业部制等等，每个事业部实行分权管理。
日本电气公司按产品分为半导体事业部、交换事业部、传输终端事业部、电子器件事业部等，这是采用了（）组织结构。
A.直线制B.矩阵制C.产品事业部制D.顾客事业部制2、20世纪20年代事业部制结构由美国通用汽车公司首创后，在50年代后得到迅速推广。
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
它表现为在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权结构，如某跨国家电企业将其生产经营分为冰箱事业部制、彩电事业部制、洗衣机事业部制等等，每个事业部实行分权管理。
每一个事业部都是总公司的（）。
A.成本中心B.决策中心C.利润中心D.指挥中心3、20世纪20年代事业部制结构由美国通用汽车公司首创后，在50年代后得到迅速推广。
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
它表现为在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权结构，如某跨国家电企业将其生产经营分为冰箱事业部制、彩电事业部制、洗衣机事业部制等等，每个事业部实行分权管理。
该公司经营管理中可能会出现的问题有（）。
A.部门经理的权力受到限制B.管理易失控C.机构重叠，管理费用高D.滋长本位主义4、20世纪20年代事业部制结构由美国通用汽车公司首创后，在50年代后得到迅速推广。
管理学案例分析及答案
案例1 通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的.他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立,各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”.这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门.第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标,其中,两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的,是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了.第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为,能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此,作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练.一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样,通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权.该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营.由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。
第七章跨国公司组织管理案例案例
案例：壳牌的组织变革
壳牌公司是世界上最大的非国有石油公司。
1950－1994年，壳牌一直以矩阵结构运营。每个营运 公司的主管需要向两名上司汇报。一个上司负责营运 公司所在的地理区域或国家，另一个上司负责营运公 司所从事的经济业务（包括石油勘探和生产、石油产 品、化工、天然气和煤炭）。
效果较好。首先，营运公司要满足两个上司的要求， 因此决策通常要通过达成共识的方法。不同观点间的 辩论可以分清问题的正反面，而不是阻碍决策；其次， 只有最重要的决策才通过这种流程，这样各营运公司 的负责人享有充分的自主权。这种分权有助于应对当 地政府管制、竞争环境和消费偏好的不同。
案例：壳牌的组织变革
高管意识到，为降低营运成本需要大幅削减总部办公室的 间接费用，以及如果恰当的话，去除各国不必要的重复设 备。
1995年，高管决定按照产品大类进行重组，分为5个产品 分部——勘探与生产、石油产品、化工产品、天然气、煤 炭。每个营运公司向最相关的全部分部汇报。这样可以在 生产方面实现集中。
国外设立销售、服务机构和仓储设施。 优点 ➢ 有一个统一的对外机构来引导和协调企业的对外经营，
有利于了解国际市场行情，扩大企业产品的出口。 缺点 ➢ 受贸易壁垒的影响； ➢ 难以适应综合性业务的要求； ➢ 利益冲突。
（二）母子结构
直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司 的组织结构形式。
子公司具有较大的自主权； 母公司大多是控股公司，注重与国外子公司财
总部，便于协调各部门的利益关系，避免了产品分部 下以利润为中心的各分部间的冲突。 缺点 ➢ 不易管理，要求各职能部门中都应具有熟悉不同产品 的管理人员； ➢ 各职能分部的工作相互脱节。 适用情境 ➢ 规模较小、产品结构单一、市场相对集中、顾客需求 基本相同，销售限制较少，在国际市场没有强劲对手 的跨国公司。
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西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型 (一元结构 )、Ｈ型 (控股结构 )和Ｍ型 (多元结构 )三种基本类型
U型组织也称为“一元结构”，
是指按商业功能（如营销、制造等）对组织进行单元的划分。
它的明显特征是集中控制，其所有的决策均来自于企业的最高领导，有利于企业集中有限的资源投资到最有效的方向上去；有利于产供销各环节的紧密协调，从而克服市场交易的高额费用。
缺陷在于高层经理们过多陷于日常经营活动之中，无法做好长远的战略规划，并且高层经理往往只是从各自负责的部门的立场而不是通盘地评价企业的总体政策。
这种结构一般适用于单一产品系列或一个地区的市场及小规模、经营环境稳定简单的企业。
H型组织结构
H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
M型组织结构
M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。
M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。
它既不同于Ｈ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型结构那样基本上是一个空壳。
它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。
第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。
其中计划部门是公司战略研究的执行部门。
财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。
第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。
子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。
子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。
M型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。
它成为目前国际
上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。
从M型公司组织结构来看，它分为三层，如下图
第一层是核心层企业，它由三部分组成，即图中的A、B和C，其中A为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。
从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人（内部核算单位或虚拟法人），它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心；C为生产活动中心，是属于B的成本中心或费用中心。
第二层是核心层企业的控股企业，即图中的D，它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或其他产品购销网络。
第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。
M型公司使政策制定和行政管理两项职能实现了分离，高层经理因此得以摆脱日常经营活动，集中精力从事长远的战略决策。
型结构更具有生命力。
这一点，从我国目前集团公司的的管理模式上也得到了体现。