基于“正向激励”的绩效考核管理模式研究 谢鹏
绩效管理讲义(朋震)
是否有这样的文化价值引导，组织有切实的手段和制度 支持员工这样的思考。
正德公开课
是哪里出了问题？（续）
• 为什么我们不能完成更多的工作结果？ 管理者缺乏对这样做法的足够支持与鼓励。多一事不如 少一事是组织环境下的习惯反应。 • 为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接， 组织在鼓励什么。 • 为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接 承担下属的工作还是督导下属的工作？
• 对责任的逃避
–过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面 的责任（管理者与员工绩效分离） 。 –在工作结果不能确切衡量时，导致员工规避责任。
• 缺乏改善提升的组织保证
–员工改变绩效水平的努力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕
正德公开课
传统考核观念误区（续）
• 对员工职业发展不负责任
–这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能 力和经验的资浅员工。 –当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或 归因于外界、他人和其他因素。
正德公开课
员工绩效形成过程的控制
计划进度检查 绩效过程指导记录
正德公开课
绩效评价等级定义
1、勉强
在职时间应该有更好的表现。 由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。 对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。 拖累了其他人的工作。 很可能该员明知其工作做不好。 如果绩效停滞不进，该员应予替换。 不像是要把事情做完。 如果继续留他工作会一直落后，整个部门会受很大影响。 错误连续发生，有些一错再错。
绩效管理的理念与方法
论我国公务员绩效考核制度的完善【开题报告】
开题报告行政管理论我国公务员绩效考核制度现状及对策一、综述本课题国内外研究动态，说明选题的依据和意义国内研究动态：（1）关于公务员考核的法律政策以及理论研究从1994年的《国家公务员考核暂行规定》到2007年的《公务员考核规定（试行）》，我国公务员绩效考核制度在不断地进步和完善当中。
同时，公务员法的颁布更标志着此项工作向法制化迈进。
祝建兵、王春光指出考核制度存在的问题并提出解决方案。
黄娟指出我国考核制度职位分类不发达，主观色彩过浓。
谢炜分析了公务员法中的创新之处，如增加“廉”的考核指标。
刘昕介绍了《公务员考核规定(试行）》中的最新规定和创新之处，如对考核内容、标准、程序、结果分布等作了进一步调整或细化，为各地的实践预留了空间。
彭前旭指出《公务员考核规定(试行)》的八大看点。
夏燕、高鸿达介绍了《公务员考核规定(试行)》新增加的对特殊情况的考核规定。
（2）公务员绩效考核的应用性研究1991年杨占瑞、王建新主编的《干部年度考核工作指南》，详细介绍了干部年度考核的意义、原则、内容、标准、方法等。
2002年金太军主编的《公务员制度创新与实施》，介绍了公务员考核制度建立的历史沿革；公务员考核的功能、内容、形式、方法与程序等；分析了考核制度流于形式的原因；并提出了对策。
2003年谭融编著的《公共部门人力资源管理》，从绩效测评的角度具体介绍了公共部门人员考核测评的要素和方法。
孙彩红在《公务员考核的内容与标准》从历史、现状与未来3个纬度对我国公务员考核的内容与标准进行阐释。
2004年，朱玉知、乐治洲在《我国现行公务员考核制度存在的问题及改进思路》中提出建立具体的考核指标。
2005年赵曼主编的《公共部门人力资源》，从绩效管理思路出发，介绍了公共部门人员绩效管理和绩效考评的特点、模式和具体实施方法。
2005年姜晓萍、马凯利在《我国公务员绩效考核的困境及对策分析》中提出 “360度考核”模型，也被称为全方位考核或多重考核。
绩效考核制度的激励与约束机制建立
绩效考核制度的激励与约束机制建立绩效考核制度是一个组织内部用来衡量和评价员工绩效的重要工具。
良好的绩效考核制度不仅能够激励员工为了个人和组织的目标而努力工作，还能够帮助组织管理者更好地进行人员管理和资源配置。
在建立绩效考核制度时，激励和约束机制的设计至关重要，它们是推动员工进一步提升自身能力和推动组织发展的重要支撑。
本文将对绩效考核制度的激励与约束机制建立进行探讨。
一、绩效考核的正向激励正向激励是指通过奖励和激励机制，鼓励员工在工作中取得良好的绩效。
激励机制可以采用多种形式，例如：财务奖励、晋升机会、职业发展培训等。
这些激励机制能够让员工明确目标，提高工作积极性和主动性，进而推动组织的整体绩效提升。
二、绩效考核的负向约束负向约束是指通过处罚机制，对员工的低绩效行为进行惩罚，限制其工作范围和晋升机会等。
这样的约束机制能够让员工明确工作要求，减少出现低绩效现象，促进员工更加主动地改进和提升自身绩效。
三、激励与约束的平衡在建立绩效考核制度时，激励和约束机制的平衡是重要的。
如果只关注激励而忽视了约束，容易出现员工工作不规范和低绩效的问题；反之，如果只强调约束而缺乏激励机制，可能会导致员工的积极性丧失，影响整体绩效的提升。
因此，要在激励与约束之间寻找平衡点，使员工在积极竞争的环境中磨练自己，并实现个人与组织的共同目标。
四、考核标准的科学性绩效考核制度的科学性是激励与约束机制建立的基础。
考核标准应该具备客观、可量化、具体、可行性等特点，以确保评价结果的公正性和可信度。
只有科学、公正的考核标准才能够有效激发员工的工作动力，增强员工对绩效考核制度的认同感。
五、及时反馈与沟通绩效考核制度不仅需要定期评估员工的绩效，还需要及时给予员工反馈。
反馈可以包括表扬、建议和改进意见等。
及时的反馈有助于员工知道自己在工作中存在的问题，及时调整并提升个人绩效。
此外，良好的沟通还能够增强组织与员工之间的互动，提高工作效率和团队凝聚力。
论员工的绩效薪酬与正向激励
论员工的绩效薪酬与正向激励1 前言绩效薪酬问题是现代企业管理中的核心问题。
作为一项重要的激励因素，绩效薪酬在激发员工的积极性、主动性和创造性上发挥着重要作用。
“科学管理之父”泰勒认为，谋求最高劳动生产率是企业科学管理的根本目的，也是雇主和雇员达到共同富裕目标的基础。
绩效薪酬可以激发出员工最大程度的积极性。
研究发现，人在没有科学激励的前提下，只能发挥其能力的20% ～30%，而在合理、高效的激励后，则能发挥其能力的80% ～90%，是激励前的3～4倍。
目前企业管理过程中，都将绩效薪酬作为一项重要的成本内容考核实施，正是为了充分调动员工创造价值的主动性和积极性，旨在达到劳资双方向着一个方向并肩前进、共同努力创造盈利最大化的目的。
三是营造“鼓励创新、崇尚创业、宽容失败”的市场创新环境。
加强知识产权保护，完善大连科技局出台的“企业专利权质押贷款贴息管理办法”，借鉴青岛“科技型中小微企业专利权质押保险贷款和资助办法”，给予科技型中小微企业更大的信贷资助力度和更加宽松的融资条件。
借鉴推广深圳“以市场化方式探索设立中试创新基金”做法，帮助企业突破中等规模创新试验环节资金瓶颈。
依托国家自主创新示范区政策优势和东北亚创新创业创投中心建设，集聚大批量中小微科技型高成长性企业，鼓励发展生产性服务业，围绕企业生命周期提供管理咨询服务。
绩效考核不仅是一项简单的方案，更应上升为一种管理手段和管理模式，要通过建立科学的考核体系，发挥员工的正向激励作用。
但在相当多企业中，绩效考核并未到达预期效果，仅流于形式，不但没有达到激发员工积极性的目的，有时反而激发了劳资双方的对立关系或引发员工之间的不当竞争。
本文针对此类情况作出分析并提出改进建议。
2 绩效管理普遍存在的问题(1)绩效考核指标与公司战略契合度不高一是未结合公司的短期目标和长期规划，指标僵化，未按公司不同发展阶段的特点和需要及时调整考核内容；二是考核目的不明确，模糊了改进员工、团队工作效率的初衷实质，流于管理形式。
事业单位绩效工资正向激励路径探析
事业单位绩效工资正向激励路径探析作者：宋斌吴宏伟来源：《全国流通经济》2018年第29期摘要：随着我国事业单位以及相关公益性单位改革不断深化，对事业单位以往采取的同岗同酬以及按照工作年限发放工资的方法已经不能够满足当前我国经济发展的实际需要，设定系统科学的绩效考核体系成为当前我国事业单位管理效率提升以及公平管理的重要举措。
由于事业单位在我国的特殊地位，“编制”这一历史性经济产物的存在，导致事业单位工作人员在工作过程中并不能够真正的做到履行岗位职责，甚至出现消极怠工的现象，这一系列问题不合理现象的存在直接阻碍了事业单位管理效率的提升。
因此，通过完善事业单位的绩效考核体系并以此为基准设定相应的绩效工资激励成为事业单位发展的必然要求。
关键词：事业单位；绩效考核；绩效工资；正向激励中图分类号：F244 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2018）29 -0056-02当前，如何通过构建系统科学的绩效考核机制与相应的激励措施成为进一步提升事业单位管理水平和服务水平的关键因素之一。
随着我国事业单位以及相关公益性单位深化改革不断的向纵深方向发展，对事业单位以往采取的同岗同酬以及按照工作年限发放工资的方法已经不能够满足当前我国经济发展的实际需要，绩效考核作为检验事业单位工作人员的工作成果的重要方法之一，成为当前我国事业单位管理效率提升以及公平管理的重要举措[1]。
由于事业单位在我国的特殊地位，“编制”这一历史性经济产物的存在，导致事业单位工作人员在工作过程中并不能够真正的做到履行岗位职责，甚至出现消极怠工的现象，这一系列问题不合理现象的存在直接阻碍了事业单位管理效率的提升[2]。
由此可见，我国事业单位的绩效考核体系不完善以及工资绩效设置不合理成为事业单位员工工作积极性较低的主要原因，并且随着市场化水平的不断完善，事业单位在工资管理以及绩效考核这两个方面将市场化机制充分引入其中成为事业单位发展的必然趋势。
基于绩效的行政考核与激励机制
基于绩效的行政考核与激励机制绩效是组织能力提升的重要驱动力，对于行政考核与激励机制来说，基于绩效的方法可以帮助企业更有效地衡量和激励员工的工作表现。
本文将就基于绩效的行政考核与激励机制，从理论基础、设计原则和实施步骤等角度展开探讨。
基于绩效的行政考核与激励机制需要有明确的理论基础。
以目标管理理论为基础可以确保行政考核与激励机制与企业目标达成紧密相连。
目标管理理论强调制定清晰、可衡量的目标，并通过考核和激励机制来推动员工实现这些目标。
心理学中的动机理论也可以为基于绩效的行政考核与激励机制提供理论指导，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的动机-卫生理论等，这些理论可以帮助企业了解员工的动机和激励机制。
基于绩效的行政考核与激励机制的设计需要遵循一些原则。
第一，公平原则。
行政考核与激励机制应该公正、公平地对待员工，避免偏袒或歧视。
第二，可衡量原则。
绩效指标应该是可衡量的，这样才能确保考核的公正性和客观性。
第三，动态性原则。
行政考核与激励机制应该具有动态性，能够根据不同阶段的目标和需要进行调整和优化。
第四，有效性和可操作性原则。
行政考核与激励机制应该具备实施的可行性和有效性，能够帮助企业实现全面发展和员工个人成长。
基于绩效的行政考核与激励机制的实施可以按照以下步骤进行。
明确考核目标和指标。
企业需要制定明确的考核目标和指标，与员工共同商定，并确保目标与企业整体战略和发展需求相一致。
建立绩效评估体系。
企业可以通过制定绩效评估表或问卷来评估员工在不同指标上的表现。
第三，进行绩效考核和评估。
企业可以通过定期或不定期的考核来评估员工的绩效，如年度考核、季度考核等。
考核结果可以与员工进行反馈和讨论，为进一步改进和提升提供指导。
第四，激励和奖励措施。
企业可以根据绩效评估结果制定相应的激励和奖励机制，如晋升加薪、奖金、培训机会等。
第五，持续改进和优化。
行政考核与激励机制是一个持续改进的过程，企业需要根据实施效果和员工反馈不断进行优化和调整。
智鹏读书笔记：关键成功因素（KSF）在薪酬激励体系中的应用
智鹏读书笔记：关键成功因素（KSF）在薪酬激励体系中的应用解读《关键成功因素分析法确定企业KPI的方法和步骤》时，对照《绩效核能》一书，发现作者把KSF（Key Successful Factors）等同于与KPI绩效考核一样的工具，并且用KSF与KPI进行区别对比，我认为是不对的，因为KSF就是关键成功因素，而KPI是关键绩效指标，我们可以用KSF来寻找并确定KPI，二者不是对立的东西。
KSF（Key Successful Factors）本身并不是一个绩效考核工具，根据关键成功因素设计KSF绩效薪酬体系，是KSF在企业绩效考核上的微观应用。
之前解读过关键成功因素分析法最早是用于信息系统的开发，如果运用到企业管理中，其实就是帮助企业找到起关键作用的成功因素，来构建企业的战略方向和具体实施目标。
一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、明确公司战略目标；2、识别KSF关键成功因素；3、收集KSF信息；4、比较评估KSF，明确KPI；5、制定行动计划。
同样，如果把KSF用于寻找企业关键岗位的价值，根据这些决定岗位价值的少数关键成功因素，找出具有代表性和影响力的关键性指标，并与员工的薪酬晋升和奖励挂钩，就是KSF薪酬绩效考核办法。
所以我们说KSF不等同于薪酬绩效考核办法，KSF就是关键成功因素法，KSF在薪酬体系中的应用就叫关键成功因素薪酬绩效考核办法，简称KSF薪酬绩效法。
KSF薪酬绩效法，聚焦在企业各个岗位的关键成功因素，为员工制定一个通过增量分配，提升收入的办法，也为企业提出一套改善业绩的方案。
员工被激励的原因在于他是为自己工作，不仅是为公司工作，但是他追求自己利益的同时，其实与企业的利益高的融合，实现了目标一致，利益一致，也就是员工在追求自己的利益、提升自己的收入的同时，创造出了企业的价值。
KSF薪酬绩效法，是如何实现它独特的价值呢？成功的薪酬绩效法在一个企业会达到的效果如下：1、企业目标必须转化为员工的个人目标和行为；2、把岗位笼统的职责转化为可衡量的价值；3、把对立的利益冲突转化为协作协作共赢，共担责任；4、将员工为企业做转化为员工为自己做。
绩效考核结果的正向激励与引导
绩效考核结果的正向激励与引导绩效考核在现代组织中被广泛应用，可以帮助企业评估员工的工作表现、发现问题、改进绩效。
然而，如果仅仅将绩效考核作为一种评价工具，很可能会导致负面影响，员工的积极性和工作动力可能会受到损害。
因此，正向激励与引导成为有效的绩效考核结果应用的关键。
一、建立明确的目标与期望在绩效考核之前，必须制定明确的目标与期望。
明确的目标能够帮助员工了解他们被期望达到的标准，并明确表达公司对其工作的重要性。
这样一来，在考核结果出来之前，员工已经具备了正确的方向和意识，从而能够更加积极主动地提升自己的工作表现。
二、及时而具体的反馈绩效考核结果的正向激励与引导的一个重要环节是及时而具体的反馈。
在获得绩效考核结果后，领导应该及时向员工反馈他们的工作表现。
反馈应该具体，并且能够准确传达员工的优点和改进空间。
例如，可以表扬员工在某个项目中的出色表现，同时提醒他们在另一个项目中仍然存在待改进的地方。
这样做可以帮助员工更好地理解他们的工作成果，激发他们的工作动力。
三、奖励与公正的分配绩效考核结果的正向激励与引导也需要考虑奖励与公正的分配。
员工在绩效表现上的优秀表现应该得到公正的认可和回报。
比如，可以通过工资调整、奖金、晋升等方式来奖励那些表现突出的员工。
这种奖励机制不仅可以激励员工更加努力地工作，也能够树立企业公正的形象，提高员工的满意度和忠诚度。
四、培养和发展机会除了奖励以外，为员工提供培养和发展机会也是正向激励与引导的重要手段。
通过培训、培养项目以及指导，公司可以帮助员工发展他们的职业技能和能力。
员工可以获得新的知识和技能，提高自己在组织中的作用和价值。
这种正向激励可以激发员工的工作热情，使他们更有动力去应对挑战和改进自己的绩效。
五、建立良好的沟通和合作氛围绩效考核结果的正向激励与引导需要建立良好的沟通和合作氛围。
领导和员工之间应该保持良好的沟通，能够随时交流想法、吐露心声。
同时，鼓励员工之间的合作和互助，打破部门之间的壁垒，促进信息共享和团队合作。
如何让绩效考核回归正向激励
如何让绩效考核回归正向激励既然之前用的KPI考核不错，为什么放弃之前的方案，用员工的15%来做考核，这是搬起石头砸自己的脚。
就因为效益不好，而让员工为此买单，显然是不合理的。
绩效管理是为了解决问题的，不是增加问题的。
既然绩效考核成了负激励，那就没必要做下去，需要做以下五个方面的工作：一、恢复绩效考核正向激励的机制。
传统的绩效考核更多是以负激励为主，简单来说就是对于不达标的，或未完成工作要求的，进行扣分，并相应扣工资。
这种绩效考核，只是对完成工作提出要求，达不到就扣分、扣工资，员工就按绩效考核的内容完成就会，不在绩效考核范围内的，能不做就不做，各种推诿。
既然负激励的绩效考核是失败的，也不受员工欢迎，甚至受到员工的反对，那么为什么不恢复之前的正激励绩效考核机制。
绩效考核就应以正激励为主，这样员工积极性才能调动起来，也才能发掘员工的工作潜力。
正向激励的绩效考核，要重点解决效益不好的问题，着重找出效益不好的原因，科学制定具体的绩效考核方案，或根据之前的KPI考核方案，进行优化调整，并多方征求意见，完善绩效考核方案。
二、按季度或年度进行考核。
之前KPI如果是经常进行考核，以月度来进行考核，对于企业来说，有点成本过高。
在效益不好的情况下，一方面既要坚持正向绩效考核不变，另一方面又要为企业降低成本，那么最好的办法就是以季度或者年度来进行绩效考核，这样一来，钱可以用在刀刃上，也能发挥绩效考核的作用。
月月进行绩效考核，从频率上是比较多了，也能做到月月跟踪，而绩效考核是一个很好的管理工具，不能轻易放弃。
如果要两者兼顾，最好的办法就是改变绩效考核的频率，以季度或者年度来进行考核，月月进行跟踪汇总数据，分析数据，公示结果，然后到了季度或者年度的时候进行统一考核。
以季度或者年度来进行考核，奖金可以设丰厚些，但不要超过以往月度绩效考核的奖金，比如月度绩效奖金是2万，12个月是26万，以季度或者年度绩效考核，可以按月度绩效考核总奖金的80%部分来作为季度或者年度绩效考核奖金。
论绩效考核和激励机制的有效调和
２８４《商场现代化》２００８年１０月（中旬刊）总第５５４期一、引言古人曾说：“矢不激不远，人不励不奋”。
如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。
管理学的行为学派认为，要搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。
一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。
但在现今知识经济时代，采用何种激励措施最为有效，是我们需要研究的一个重点。
本文通过对现行管理体制的研究，提出了绩效考核与激励机制有效调和的方法。
二、激励理论内容比较１．内容型激励理论内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发，分折、揭示人们的内在需要的内容与结构，以及内在需要如何推动行为。
其主要代表有马斯洛（Ａｂｒａｈａｍ Ｈａｒｏｌｄ Ｍａｓｌｏｗ）的需要层次理论（见图）、赫茨伯格（Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋ Ｈｅｒｘｂｅｒｇ）的双因素理论以及大卫・麦克利兰（Ｄａｖｉｄ ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ）的成就需要理论。
２．过程型激励理论过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正，主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人的行为以达到组织预定的目标。
其主要代表有弗洛姆（Ｖ．Ｈ Ｖｒｏｏｍ）期望理论、洛克（Ｅ．Ａ．Ｌｏｃｋ）的目标理论和斯金纳（Ｂｕｒｒｂｕｓ Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋ Ｓｋｉｎｎｅｒ）的强化理论。
３．状态型激励理论状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对人的行为的影响，目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的行为的消极影响，最大限度地保证人的积极性得到充分发挥。
其主要代表有亚当斯（Ａｄａｍｓ）的公平理论和杜拉德（Ｊ・Ｄｏｌｌａｒｄ）的挫折理论。
绩效考核制度的奖惩机制与激励方法
绩效考核制度的奖惩机制与激励方法绩效考核制度是企业管理的重要组成部分，有助于提高员工的工作积极性和整体绩效水平。
而奖惩机制与激励方法是绩效考核制度的重要环节，能够有效地调动员工的积极性和创造力。
本文将从多个角度探讨绩效考核制度的奖惩机制与激励方法，希望能为企业的绩效管理提供一些有益的思考和建议。
1. 奖励制度奖励制度是一种正向激励方法，可以通过给予员工奖励来激励他们更好地完成工作任务和达成绩效目标。
奖励可以是物质性的，如提供年终奖金、加薪或者奖品；也可以是非物质性的，比如表彰或荣誉证书。
奖励制度的设计应当公平、透明，让员工有明确的目标，并且能够看到努力和付出的回报。
2. 激励机制激励机制是通过一系列的激励手段来调动员工的积极性和创造力。
例如，可以设立绩效奖金，根据员工的绩效表现给予不同的奖金待遇，激发他们更好地工作。
此外，还可以组织员工培训和提升机会，让员工感到公司对他们的发展支持和关注，并激励他们不断提升能力。
3. 目标设置正确的目标设置是绩效考核制度中的重要一环。
目标应当明确、具体可行，并且与企业的战略目标保持一致。
同时，目标应当具有挑战性，能够激励员工超越自我、追求卓越，从而提高整体绩效水平。
4. 反馈机制有效的反馈机制可以让员工及时了解自己的工作表现，以便进行调整和改善。
管理者应当及时对员工的工作进行评估，并向他们提供积极的反馈和建议。
同时，员工之间也可以给予互相反馈，促进共同进步。
5. 不同绩效等级的差异化管理企业可以根据员工的绩效等级采取差异化的管理措施，给予不同的待遇和培养机会。
对于绩效优秀的员工，可以给予更多的培训和晋升机会，以激发他们的潜力。
而对于绩效较差的员工，则可以采取必要的改善措施，提供必要的帮助和指导。
6. 持续改进绩效考核制度的奖惩机制与激励方法需要与时俱进，不断进行改进和调整。
管理者应当定期评估与调整绩效考核制度，根据企业的实际情况和员工的反馈来完善制度。
同时，还可以借鉴其他企业的成功经验，积极引入新的激励方法和奖惩机制。
绩效考核制度改革的激励机制与绩效评估方法
绩效考核制度改革的激励机制与绩效评估方法绩效考核是对个体或组织在工作过程中所取得成绩的评估和分析。
针对现有绩效考核制度的问题，改革绩效考核制度已成为现实需求。
而在绩效考核制度改革中，激励机制和评估方法是关键环节。
本文将从不同角度分析绩效考核制度改革的激励机制和绩效评估方法。
一、激励机制1.1 个体激励个体绩效考核是激励的基础。
应建立起多元化的个体激励机制，如奖金、晋升、培训等激励手段。
奖金制度应考虑绩效高低，以更公平地分配激励资金。
晋升机制应依据绩效考核结果，鼓励优秀人才获得更高的晋升机会。
此外，培训机制应根据绩效考核结果，提供个性化培训计划，以帮助个体发展潜力。
1.2 团队激励团队激励对于绩效考核制度改革同样重要。
建立奖励机制，将团队绩效结果与奖励直接挂钩，激发团队成员热情和合作。
同时，加强团队共享和团队精神的培养，提高团队整体绩效。
1.3 创新激励为了鼓励创新和探索，创新激励机制也应成为绩效考核改革中的重要环节。
建立创新激励基金，鼓励员工提出创新点子并积极实践，获得激励奖励。
此外，还可以引入研发成果权益分配制度，让员工分享创新成果带来的经济效益。
二、绩效评估方法2.1 层级评估绩效评估中，层级评估是常见方法之一。
将绩效评估分成多个层级，各个层级相互关联，并据此制定激励机制。
通过层级评估，可以准确评估个人和团队在整个组织中的绩效表现，为激励措施提供依据。
2.2 360度评估360度评估是一种全方位、多角度的评估方法。
通过自评、上级评估、同事评估和下属评估，全面了解个人在工作中的表现。
这种评估方法有助于揭示个人的优势和不足，促进个人全面发展。
2.3 KPI评估KPI（关键绩效指标）评估常用于对员工的工作目标和任务完成情况进行评估。
通过设定清晰的KPI和量化指标，可以明确员工工作重点，提高工作效率。
三、激励机制与评估方法的结合3.1 连接激励机制与评估方法在制定激励机制时，应与绩效评估方法相结合，确保激励结果与个体或团队的绩效评估相匹配。
绩效考核制度的正向激励与负向约束
绩效考核制度的正向激励与负向约束绩效考核制度是一种评估和激励员工绩效的管理工具，对于企业来说具有重要的作用。
在实践中，绩效考核既能够激励员工取得良好的绩效，也能够对员工进行约束。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的正向激励和负向约束。
一、目标导向的正向激励绩效考核制度通过明确目标和评估标准，为员工提供了明确的方向，激励他们全力以赴地为实现目标而努力。
制定明确的目标可以让员工更加专注和投入，提高工作效率。
通过绩效考核制度，员工可以清晰地了解自己的工作重点和评价标准，从而能够更好地规划和安排工作，以实现绩效目标。
正向激励激发了员工的工作动力和积极性，从而提高了整体绩效水平。
二、奖惩机制的正向激励绩效考核制度中包含的奖惩机制是一种正向激励手段。
通过给予绩效优秀者一定的奖励，如薪资增加、晋升机会等，可以激发员工的努力和积极性。
奖励是对员工努力和贡献的认可和鼓励，有助于增强员工的归属感和忠诚度。
同时，奖励机制也能够树立良好的榜样，鼓励其他员工向优秀员工看齐，形成工作上的竞争关系，促进整体绩效的提升。
三、个人发展的正向激励绩效考核制度还能够激励员工在个人发展方面不断提升。
通过对员工业绩和能力进行评估，可以给予有针对性的培训和发展机会。
这种正向激励有助于员工不断完善自己的知识和技能，提高专业能力，从而为个人的发展打下坚实的基础。
同时，个人的发展也将对企业的发展产生积极的影响，形成良性循环。
四、正向激励的局限性尽管绩效考核制度具有正向激励的优点，但也存在一定的局限性。
首先，正向激励可能会导致员工工作目标的机械执行，降低员工的创新能力和主动性。
其次，正向激励容易出现激励不公平的情况，可能导致员工的不满和不稳定。
此外，正向激励也会忽视员工的非工作需求，只关注绩效成绩，从而忽视员工的整体幸福感和工作满意度。
五、规则约束的负向约束绩效考核制度对员工的工作行为和绩效进行了明确的规定和约束。
通过设定工作目标和评价标准，绩效考核制度对员工的工作质量、效率和创新能力形成了一定的约束。
绩效考核结果的正向激励与引导
通过颁发奖状、奖杯等形式对优秀员工进行表彰，并给予相 应的奖励和福利。
职业发展与晋升机会
职业规划
根据员工的绩效考核结果和职业发展规划，为员工提供相应的培训和学习机会， 帮助员工提升技能和能力。
晋升机会
将绩效考核结果作为晋升的重要参考依据，给予优秀员工更多的晋升机会和职业 发展空间。
培训与学习资源支持
奖金发放
根据绩效考核结果，给予表现优秀的员工一定的奖金，以激励其继续保持优秀表现。
人力资源规划与招聘
人力资源规划
根据绩效考核结果，对人力资源进行规 划，包括培训计划、职业发展路径等。
VS
招聘参考
在招聘过程中，可以将绩效考核结果作为 参考，以更准确地评估应聘者的能力和潜 力。
员工关系管理与团队建设
调整工作计划
根据员工的绩效表现和反 馈，适时调整工作计划和 任务分配，确保工作重点 与员工能力相匹配。
持续跟进与调整
在实施过程中持续跟进， 根据实际情况及时调整目 标和工作计划，以确保达 成预期效果。
技能提升与培训计划
分析技能差距
跟踪培训效果
通过对员工的绩效评估，分析员工在 技能方面的不足和差距。
对培训计划的实施效果进行跟踪和评 估，确保培训成果转化为实际工作能 力的提升。
制定培训计划
根据员工的技能差距，制定针对性的 培训计划，包括内部培训、外部培训 和自我学习等。
跨部门合作与知识分享
促进跨部门交流
通过组织跨部门会议、团队建设 等活动，促进不同部门之间的交
流与合作。
分享最佳实践
鼓励员工分享各自领域内的最佳实 践和成功经验，以促进知识的传播 和应用。
REPORT
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事业单位人力资源管理中的绩效考核与激励机制
论坛FORUM事业单位人力资源管理中的绩效考核与激励机制 文/冷鸿滨随着时代的发展，我国当前大部分的事业单位都在积极的进行人力资源的相关管理，其主要的原因在于，当前的事业单位都在积极的进行内部的强化，人力资源管理能够从根本上解决人力资源存在的相关问题，从而确保事业单位的人员能够更好的发挥自身得到效能，促进事业单位内部运转速度的提升。
笔者就从事业单位人力资源管理中的绩效考核入手，全面的进行事业单位人力资源管理中的绩效考核与激励机制研究。
在当前时代中，我国的市场经济发展非常的完善，因此，大部分的事业单位都在积极的强化自身的建设，其主要的原因在于，事业单位自身的强化，可以从根本上解决相关的问题，这样能够保证事业单位的全面发展。
但是很多的事业单位在内部控制强化的过程中，往往忽略了人力资源方面的调整，导致人力资源方面的建设效果不佳，事业单位的改革效果也不明显。
这主要是因为事业单位没有充分的用好绩效考核和激励机制的相关内容导致的。
针对此类情况，笔者就从事业单位人力资源管理中的绩效考核入手，展开了如下内容的探究：事业单位人力资源管理中的绩效考核与激励机制中存在的问题（一）人力资源管理中绩效考核存在的问题1.考核的形式非常单一在当前来看，人力资源管理中绩效考核存在的第一个问题就是考核形式过于单一，这是一个非常核心的问题。
其主要的原因在于，我国大部分的事业单位中，人员都是编制人员，所以不会轻易的出现人员更改，在很多人力资源管理人员的理念中，无法改变的编制人员，对其进行严150格的绩效考核是不存在意义的。
因为这也意味着难以对其进行全面的惩罚，从而改变其绩效不合格的问题。
因此，当前的事业单位绩效考核一般只是象征性的以签到为主要形式，考察事业单位人员是否到达工作岗位而已，不具有实际效果。
2.缺乏明确的绩效考核目的就目前而言，绩效考核的目的不够明确也是一种常态。
如上文所述，当前的事业单位中，大部分的人员本身都是编制内人员，在很大程度上，这些人员都不会轻易离开事业单位，因此，工作人员与考核人员之间就是长期同事关系。
“绩效”考核，提升服务
“绩效”考核，提升服务
彭彬
【期刊名称】《中国老年》
【年(卷),期】2013(000)004
【摘要】完善刚性考核是提高服务老干部水平的必要手段。
莱州市干休所将绩效管理方法引入考核体系，具体做法是：一是细化任务目标，对服务老干部事项进行梳理分类，采取定职责、定目标、定责任的细化办法；二是量化考核指标，打破以往“个人述职、单位上报”的考核办法，对职责范围内的指标进行量化、数字化，明确绩效进度和目标值；
【总页数】1页(P64-64)
【作者】彭彬
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F407.367.2
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民航高校激励机制与绩效考核体系研究
民航高校激励机制与绩效考核体系研究高雨摘要激励是人力资源管理中的一个核心内容，是绩效管理四大原则之一。
激励机制与工作绩效之间呈正相关关系，建立完善的激励机制与绩效管理考核体系可以提高教职工的工作积极性，激发教职工的工作热情，帮助教职工明确工作目标、制定职业规划。
本文针对现有绩效管理考核和激励机制体系存在的问题，提出绩效管理考核改革的对策与措施。
通过完善教职工绩效评价体系，达到促进学校发展、消除绩效管理考核薄弱环节的目标。
关键词激励机制绩效考核建设策略随着经济的高速发展，全球经济一体化进程的加快，简单的人事管理已经不能满足新时代民航高校人事管理的需要。
为了促进民航高校发展，合理利用好人力资源，积极发挥出人才的创造性和积极性，需要制定相应的激励制度。
自国家实施岗位绩效工资制度以来，民航高校在实践中积极探索绩效管理和激励机制，经过十几年的不断改革，绩效考核和激励机制在稳步优化提升。
一、激励机制与绩效考核激励机制是指通过特定的方法和管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。
管理的深处是激励，激励涵盖了精神激励、荣誉激励、薪酬激励以及工作激励等方面。
激励机制旨在调动员工积极性，并且设置外在奖励和内在奖励来实现。
激励机制一旦形成，就会作用于组织本身，激励员工，使组织不断发展。
绩效考核主要是以绩效测评的方法對员工进行全面的评估，通过绩效管理考核可以评价员工的优缺点，了解员工的政治品德和政治素养，帮助获得员工的各种数据，为单位选人用人提供借鉴[1]。
与此同时，绩效考核还是单位为员工提供劳动报酬的重要标准，绩效考核与激励机制挂钩，可以提高员工的工作积极性，增加员工的工作热情。
根据弗罗姆期望理论：M=V*E，某一活动激发人力量的大小、激励（Motivation）的强度，取决于目标价值即效价（Valence）和期望值（Expectancy）的乘积。
基于激励机制，合理设置绩效考核指标，可以充分激发员工的内在潜能，通过个人努力达成工作目标，通过绩效考核，组织给予奖励（报酬）。
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基于“正向激励”的绩效考核管理模式研究谢鹏
发表时间：2018-04-08T16:15:11.343Z 来源：《基层建设》2017年第36期作者：谢鹏
[导读] 摘要：电力生产和管理的特点决定了电力企业的管理模式，也决定了绩效考核的内容、流程和重点与其他行业的绩效考核所不同的特殊性，呼和浩特供电局作为内蒙古电力（集团）有限责任公司直属的特大型供电企业，在绩效考核管理的探索实践中，以内蒙古电力公司业绩考核管理办法为蓝本，汲取国家电网公司绩效考核精华，紧密联系自身实际并进行了创新探索，形成了以绩效工作计划为龙头，正激励为主的绩效管理模式，大大激发了企业工作的积
内蒙古电力（集团）有限责任公司内蒙古呼和浩特 010020
摘要：电力生产和管理的特点决定了电力企业的管理模式，也决定了绩效考核的内容、流程和重点与其他行业的绩效考核所不同的特殊性，呼和浩特供电局作为内蒙古电力（集团）有限责任公司直属的特大型供电企业，在绩效考核管理的探索实践中，以内蒙古电力公司业绩考核管理办法为蓝本，汲取国家电网公司绩效考核精华，紧密联系自身实际并进行了创新探索，形成了以绩效工作计划为龙头，正激励为主的绩效管理模式，大大激发了企业工作的积极性与创造性，考核的导向作用得以充分发挥。
绩效是组织管理的永恒主题，任何组织的管理活动都是为了获得某种绩效，绩效考核体系建立的首要条件是它的有效性。
电力生产和管理的特点决定了绩效考核的内容、流程和重点与其他行业的绩效考核有所不同，绩效考核设计必须兼顾这些特点，才能确保考核体系能够有效实施，激励导向作用能够充分发挥。
1原绩效考核体系简介
呼和浩特供电局业绩考核体系是根据内蒙古电力公司相关要求建立起来的，采用“目标管理法”，重点是确保完成公司下达的各项生产经营目标，目的是引导和促进职能处室和二级单位完成年度重点工作任务。
绩效考核以月度和年度为周期，分为三级进行，一级考核为局绩效管理委员会对各处室、单位以及中层管理人员的考核；二级考核为各单位对班组、班组长及本部专责，各处室对专责的考核，单位对班组、班组长的考核由各单位绩效考核领导小组负责，处室负责人负责对本处室专责的考核。
三级考核为各班组对员工的考核，由班组长负责，一、二级考核采用“扣分制”，三级考核实行“加分制”。
2原绩效考核体系存在的问题
原有绩效考核体系中，一、二级考核采用“扣分制”，在受考核单位工作都按要求完成的基础上，无法对完成质量较好，效率高的部门进行加分，考核的公平性与导向作用未得以充分发挥，且在一定程度上影响了工作的积极性与创造性。
在对职能处室的考核中，采用自评为主，互评为辅，绩效管理委员会评价作为确定最终考核结果的方式，各处室在自评时，容易避重就轻，互评时又存在畏难情绪，绩效管理委员会对各处室工作完成情况缺乏有效监督与管控，使得对职能处室的考核无法真正落实，不能够合理拉开考核得分差距，不利于职能处室的工作效率，工作质量的提升，同时影响了工作作风与执行力。
3“新绩效考核体系”概述
为了解决绩效考核中存在的问题，增强考核的有效性。
2014年初，局里组织相关人员赴国家电网公司有关单位进行学习，在广泛调研和总结多年绩效管理经验，深度剖析绩效管理存在问题的基础上，结合内蒙古电力公司在业绩考核管理方面的要求，制定了新的绩效管理体系并于该年10月份试行。
新体系按照公司业绩考核一体化的要求，将全局生产经营、党风廉政建设、党的组织干部队伍建设等纳入一体化管理，按照正激励为主，负激励为辅的原则，在组织绩效和员工绩效中全面推行加分制，将原考核体系中扣分为主，没有或很少加分的考核方式，变为以加分为主，扣分为辅的考核模式，更好地调动各级组织及各级人员的工作积极性，激活企业活力。
4主要做法及创新点
4.1实行加分制的考核模式，提升了工作的积极性
新的绩效考核体系以绩效工作计划为龙头。
将全部工作纳入绩效工作计划，通过对各项绩效工作计划制订、实施等的考核及考核结果应用的全过程管理，实现绩效管理的全部目标。
变“扣分”为“加分”，考核基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，高质高效完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分，绩效计划有明确的主管部门和主办部门，分为关键绩效计划、常规绩效计划、临时绩效计划三部分，充分发挥绩效计划对工作的指导意义。
每年年初，依据内蒙古电力公司年度考核指标、年度重点工作目标确定年度绩效工作计划，根据年度绩效计划分解确定各处室、单位月度绩效工作计划。
每月根据计划完成质量与进度，对各处室、单位进行“加分”。
通过强化计划管理，确保了企业各项工作的有序开展，提高了工作效率与执行力。
实行“加分制”为主的正向激励考核模式，更有利于使受考核单位及人员接受考核结果，查找工作上的不足与改进方法，有利于考核主体科学评价受考核单位的工作完成情况，合理拉开考核得分差距，有利于激发工作的积极性，为企业实现各项工作目标提供保障。
4.2设置管理水平得分，激发了工作的主动性
新的绩效考核体系，对处室和二级单位的考核模块进行了统一。
年度绩效考核得分均由月度绩效得分、年度绩效考核得分、创新激励得分、公司减项指标兑现分和公司综合评定兑现分五大部分组成。
其中在年度考核中引入专业奖项加分及创新激励加分，在月度考核中引入突出贡献加分及专业处室加分，根据定性指标完成工作质量，定量指标超额完成幅度，给予一定程度的管理水平“奖分”。
管理水平得分的设置，激发了受考核单位工作的主动性，形成了“赶超先进”的工作氛围，使得绩效考核导向激励作用的得以充分发挥。
4.3建立考核结果追溯制度，确保考核的公正性
强化考核结果分析制度，建立考核结果责任追溯制度。
将内蒙古电力公司公布的季度、年度考核结果按照各专业在系统内排名情况及扣分项目两部分在局内兑现考核，考核结果于下达后次月一次性兑现到当前考核月，其中扣分部分按照实际扣罚分数的6-20倍进行兑现，系统排名按照前三名奖励，后三名扣罚的原则，最多加6分，扣4分。
同时严格按照主管处室、主要责任单位、次要责任单位分解责任，并加大对主要责任单位的考核。
通过对考核结果的追溯，落实了责任，使得各处室、单位有针对性的查漏补缺，并积极进行整改落实，提升了考核的针对性。
4.4加强处室自评监管，提高考核的公平性
每月月初，绩效考核办公室常设成员部门（综合管理处、人力资源处及组织处、干部管理处）对上月各处室月度绩效工作计划的完成
情况进行抽查。
抽查内容主要为处室月度关键绩效指标、督办事项回复情况等，每月抽查处室个数不低于全部处室的30%，抽查结果在当月绩效考核会上进行通报。
若未按绩效工作计划要求完成工作或存在瑕疵时仍自评为满分，抽查到一项即按该项计划绩效分数的2倍在当月进行扣罚，同时在上、下半年度绩效考核中扣除一定的绩效得分。
对处室自评的监管，有效解决了“职能处室对本处室工作考评不严格，缺乏有效监控机制”的现象，促进了职能处室工作质量、效率的提高，对转变机关的工作作风起到了积极的促进作用。
4.5开展“行为评价”，增强考核结果的科学性
行为评价是对处室、全体员工的履职能力和工作作风的评价，分为部门行为评价和员工行为评价，每年开展两次。
其中对处室的行为评价，包含政策水平、业务能力、专业支持、工作作风、工作效率、廉洁公正、沟通协调等7个维度，分别由局领导、副总师、基层单位领导班子成员和各处室领导班子成员进行评价，按照局领导班子评价占40%，基层单位评价占30%，部门互评占30%的原则进行。
对员工行为评价包括能力考核（协调能力、专业知识技能、计划执行能力）和行为考核（工作协作性、工作有效性、工作主动性和沟通能力）两部分，员工行为评价按照直线负责制开展评价，实行两级负责人评价。
行为评价的开展，能够对考核结果中的“不尽合理”的地方进行一定的修正，使得考核体系更加的科学，考核结果更加的公正，同时，增强了职能处室之间协调配合以及与基层单位工作的关联度，形成了上下关联、目标一致的考核评价体系。
新的绩效考核体系经过一年多的试运行，实现了以绩效计划为龙头，绩效考核为基础、结果应用为重点、改善提升为目标的“正向激励”的绩效管理模式。
从应用效果来看，充分调动了职能处室和所属单位的工作主动性和创造性，对全局各项安全生产与经营管理工作起到了积极的促进作用。
作为内蒙古电力公司首家全面推行“加分制”考核的单位，在新体系试行中也遇到一些困难和问题，但体系得到了广大干部职工的认可和支持，总体试行情况良好，今后，将针对试行过程中发现的问题，不断对考核体系进行修订完善，使绩效考核工作更好地为企业经营管理服务。
参考文献：
[1]刘贵生.《电力企业绩效考核》上海财经大学出版社
[2]魏钧.《绩效考核指标设计》北京大学出版社。