近十二年中国汽车行业并购盘点

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汽车业八大失败并购案例

汽车业八大失败并购案例作者:ALEX TAYLOR III 时间:2012年09月14日来源: 财富中文网汽车行业向来不乏失败的并购案例。

现在，一位业界著名分析师表示通用汽车应该抛售欧宝。

我们不妨借此机会，顺便也看看其他7桩时运不济的收购实例。

摩根士丹利公司（Morgan Stanley）的资深汽车分析师亚当•乔纳斯近日抛出一段高论，引发业界一阵喧哗。

他建议，通用汽车（General Motors）应该改弦易辙，卖掉欧宝（Opel），而不要试图挽救它。

他的理由是：这家公司会给通用汽车其他业务板块带来潜在亏损。

在他看来，“欧洲汽车市场显著衰退，运营亏损不断增加，”因此他把欧宝称为“通用汽车长期财务健康和可持续发展能力最大的威胁”。

如此壮士断腕必然代价不菲。

乔纳斯估计，出售欧宝的现金成本将达到70亿美元到130亿美元，但他坚信，这一举动将使通用汽车的平均每股收益增长近1美元（或20%），最终将推动通用股价上涨超过50%。

卖掉欧宝当然是一剂猛药，但其他汽车厂商在甩掉亏损业务后都实现了复苏。

乔纳斯在报告里援引了两笔类似的交易，但实际上过去30年间这种案例已超过6件之多。

下面就是这些案例的概貌。

雷诺-美国汽车公司美国汽车公司（AMC）的财务状况始终岌岌可危，而雷诺公司（Renault）作为这家公司的法资老板，在改变这一局面上一直无所作为。

20世纪80年代中期，油价大幅走低，导致美国汽车公司的小型车一夜之间失去了市场。

而曾经主管美国汽车公司、尔后担任雷诺总裁的乔治•贝斯在1986年遭暗杀后，雷诺就将美国汽车公司作价15亿美元卖给了克莱斯勒公司（Chrysler）。

结局这桩交易对克莱斯勒来说却是一笔天降横财。

它充分发展了美国汽车公司的吉普（Jeep）车业务，把它打造成了一个巨大的赚钱机器。

1999年，雷诺做了一项长期并购投资，收购了当时境况不佳的日产汽车（Nissan）36.8%的股份。

此后，在首席执行官卡洛斯•戈恩的带领下，雷诺-日产合资公司开始了蒸蒸日上的发展历程。

中国汽车市场的并购案例

中国汽车市场的并购案例近年来，中国汽车市场持续增长，成为全球最大的汽车市场之一、面对市场激烈的竞争和日益增长的消费需求，中国汽车企业纷纷进行并购以扩大市场份额和提高竞争力。

下面将介绍几个中国汽车市场的并购案例。

第一个案例是吉利汽车收购沃尔沃汽车。

2024年，中国汽车制造商吉利汽车公司宣布以18亿美元的价格收购沃尔沃汽车公司的核心资产，这是当时中国汽车企业最大的海外并购交易。

通过这次收购，吉利汽车获得了先进的技术和管理经验，成功进军欧洲市场，扩大了海外销售网络，并且沃尔沃的高端品牌形象也提升了吉利汽车的形象和市场地位。

第二个案例是上汽集团收购通用汽车中国。

2024年，中国最大的汽车制造商之一上汽集团以12.3亿美元的价格收购了通用汽车在中国的50%股权。

通过这次收购，上汽集团获得了通用汽车在中国的生产技术和销售渠道，进一步巩固了在中国汽车市场的领先地位，并且提高了其自主品牌的竞争力。

第三个案例是比亚迪收购瑞典夏普公司。

2024年，中国电动汽车制造商比亚迪以75亿美元的价格收购了瑞典夏普公司，这是中国汽车企业迄今为止最大的海外并购交易。

通过这次收购，比亚迪进一步拓展了其电动汽车技术和产品线，加强了在全球市场的竞争力，同时也推动了中国在电动汽车领域的发展。

第四个案例是长城汽车收购戴姆勒AMG部门。

2024年，中国SUV制造商长城汽车以约17亿美元的价格收购了戴姆勒集团旗下的AMG部门的股权。

通过这次收购，长城汽车获得了戴姆勒集团在豪华汽车领域的技术和品牌影响力，进一步提升了自身在高端市场的竞争力。

以上便是几个中国汽车市场的并购案例。

这些并购交易不仅有助于中国汽车企业提升技术和品牌影响力，还加快了中国汽车产业的国际化进程，推动了中国汽车市场的发展。

随着中国汽车市场的进一步壮大，相信未来还会有更多有影响力的并购案例出现。

【推荐下载】我国汽车经销商集团并购案例分析

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我国汽车经销商集团并购案例分析
2012年我国汽车市场增长放缓，汽车流通领域陷入了盈利低谷，今年各大经销商集团开始纷纷谋求转型，涌入到资本和服务市场，下面是编辑老师为大家准备的我国汽车经销商集团并购案例。

产能过剩，经销商网络扩张，促使了汽车流通领域陷入盈利低谷。

由于欧债危机部分豪华品牌将中国以外的过剩产品大规模转嫁中国市场，导致价格战爆发，直接压缩了经销商的利润空间。

产能过剩引发汽车行业的销售价格继续下跌，2011年中国的汽车经销商网点数量增长21%，达16300家，其中本土整车厂商的经销商网点数量在两年内增长36%，竞争的日益激烈，产能严重过剩的车企不得不把零售价格折扣维持在5%到15%甚至更高水平。

加上目前我国的经销商集中度不够高，截止，到2011年，在国家工商局注册的汽车经销商超过6万家，其中75%是非集团性质的单店经营，经销商的单店经营管理也使盈利受限。

政策鼓励下，规模化发展的时代即将到来，经销商集团优势日渐凸显。

2011年12
月17日，商务部公布了《关于促进汽车流通业十二五发展的指导意见》(下称《意见》)。

《意见》明确了汽车流通业发展的指导思想、发展目标、主要任务和保障措施，是十二五期间我国汽车流通业发展的指导性文件。

根据规划，汽车流通行业将出现收入超过千亿的经销商集团。

《意见》称，十二五期间，零售百强企业营业额占行业营业总量的比重要超过30%，同时培育30家主营业务超过100亿元的区域性汽车流通企业，3-5家超过1000亿元的大型汽车流通企业。

1。

中国汽车企业海外并购现实与差距分析)

中国汽车企业海外并购现实与差距分析)2009年，中国车市的逆市井喷，使国内众多车企在市场驱动下开始了产能扩军竞赛，并逐渐进入白热化状态。

梳理2009年销量翻番的车企，没有一家合资品牌，全部都是国内自主品牌，包括比亚迪、奇瑞、上海汽车自主品牌、福田汽车、江淮汽车、力帆汽车、长安汽车等等。

其中，绝大部分汽车厂家都在酝酿着产能扩张的计划，或者早已付诸实施。

公开的数据显示，国内14家主要汽车公司2010年产能接近1800万辆，而这14家汽车公司2010年汽车销量预计为1300万辆左右，产能闲置率将接近30%。

在产量上，比亚迪2009年增长156%，吉利增长70%，而奇瑞增幅也达到106%。

作为自主品牌的代表，上述三家企业均挤入乘用车企销售前十强。

我国自主品牌汽车公司产能结构性过剩确成为不争的事实。

上汽集团副总裁、上海通用汽车总经理丁磊在接受新华社记者专访时表示，去年全国乘用车销量增加了近300万辆，其中200万辆是正常增长，100万辆是刺激因素。

中国汽车消费潜力巨大，各类型企业之间是开放性竞争。

在一个开放的市场中，产能过剩始终是存在的。

在产能与需求难以匹配、产能结构性过剩的现实与扩大产能的市场预期形成冲突的情况下，部分自主品牌汽车企业开始将眼光放在对整个世界汽车市场这一“大蛋糕”的争夺与分享中，试图通过“走出去”战略，实施海外并购提升品牌内在品质。

加速海外并购：中国汽车企业寻找做强做大捷径从上汽收购双龙，到南汽收购罗孚，再到北汽收购萨博，及至吉利收购沃尔沃，中国汽车企业海外并购行动不断升级，收购品牌价值越来越大。

博鳌亚洲论坛专家分析认为，中国企业通过兼并收购海外资产，能实现快速扩大销量规模，从而缩小与世界级汽车集团的差距；降低进入海外市场的门槛和难度，同时利用被并购对象已建立的海外销售渠道和客户群体，获得更多海外市场份额；获得知名度更高的品牌，更先进的技术。

因此对中国汽车企业而言，跨过“百万辆”销售关口后，企业的抗风险能力和市场竞争力都将进一步提升。

汽车企业的并购

汽车案例的并购首先对并购的动因、手段、设计等进行介绍，接下来主要结合近两年国内外发生的著名的公司并购案例进行探讨。

一、公司并购的动机 1.增强效率效率的理论认为购并活动能提高企业经营绩效，增加社会福利：第一，规模经济。

一般认为扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润。

该理论认为，并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。

第二，协同效益，即所谓的“1+1>2”效益。

这种合并使合并后企业所增强的效率超过了其各个组成部分增加效率的总和。

协同效益可从互补性活动的联合中产生。

如一家拥有雄厚的资金实力的企业和一家拥有一批优秀管理人员的企业合并，就会产生协同效益。

第三，管理。

有的经济学家认为企业间管理效率的高低成为并购的主要动力。

当A公司的管理效率优于B公司时，A、B两公司合并能提高B公司效率。

这一命题隐含的前提是并购公司确能改善目标公司的效率，即并购公司有多余的资源和能力，投入到对目标公司的管理中。

2、多角经营的动因理论上认为，一个企业处在某一行业的时间越长，其承受的风险压力越大。

实施多角化经营可以采取以下两种途径：一是通过新建项目来进行多角化经营；二是通过并购的途径进入其他行业和市场。

3．代理问题及管理主义的动因代理问题是詹森和梅克林在1976年提出的，认为在代理过程中由于存在道德风险、逆向选择、不确定性等因素的作用而产生代理成本。

并购在代理问题存在的情况下，有以下几种动因：⑴并购是为了降低代理成本。

在公司所有权与经营权分离的情况下，决策的拟定与执行是经营者的职权，而决策的评估和控制有所有者管理，这种互相分离的内部机制设计可解决代理问题，而并购则提供了解决代理问题的一个外部机制。

⑵经理论。

莫勒1969年提出假设，认为代理人的报酬由公司规模决定。

因此代理人有动机使公司规模扩大，而接受较低的投资利润率，并借并购来增加收入和提高职业保障程度。

⑶自由现金流量说。

自由现金流量指公司的现金在支付所有净现值为正的投资计划后所剩余的现金量，它有利于减少公司所有者与经营者之间的冲突。

中国汽车行业并购活动回顾及趋势展望

一、我国汽车行业并购活动回顾近年来，我国汽车行业并购活动频繁，产业链整合加速。

各大车企纷纷通过并购、合资等方式扩大规模，提高市场竞争力。

以下将对我国汽车行业的并购活动进行回顾。

1. 2017年，吉利拟斥资90亿美元收购戴姆勒5的股份，此举是继收购沃尔沃后，吉利再度向海外品牌发起并购。

2. 同年，长城汽车收购菲亚特克莱斯勒执行长途商用车业务及其全球化运营评台，迈出了国际化发展的重要一步。

3. 2018年，比亚迪收购电池厂商福田光伏100的股份，强化了其新能源汽车产业链的竞争力。

4. 2019年，宁德时代以23亿美元收购赫斯特公司，加速了宁德时代在动力电池领域的布局。

5. 2020年，吉利控股集团与沃尔沃汽车宣布成立全球性的合资公司，布局高端电动车市场。

二、我国汽车行业并购趋势展望基于对我国汽车行业并购活动的回顾，未来的并购趋势有望呈现以下发展方向。

1. 产业链整合：汽车企业将继续加强对上下游产业链的整合，以降低成本、提高效率和提升核心竞争力。

特别是新能源汽车领域的并购活动有望继续增多，各车企将积极布局电池、电机、电控等关键零部件领域。

2. 国际化并购：我国汽车企业将继续通过国际并购的方式实现全球化布局。

特别是在新兴市场和发达国家，我国汽车企业将寻求更多的合作机会，以加速国际化进程，提高全球影响力。

3. 技术创新并购：随着智能网联汽车、无人驾驶技术的不断发展，我国汽车企业将以技术创新为核心，积极寻求具有前瞻性技术的并购机会，以在行业竞争中占据先机。

4. 清洁能源并购：随着全球对环境保护和可持续发展的重视程度不断提高，新能源汽车市场潜力巨大。

我国汽车企业将通过并购的方式加速在清洁能源汽车领域的布局，以抢占市场先机。

总结：我国汽车行业并购活动在产业升级和市场竞争加剧的大背景下，将呈现出多元化、国际化、创新化、绿色化的发展趋势。

未来，随着政策环境的进一步优化和市场需求的不断演进，我国汽车行业并购活动有望迎来更加繁荣的发展局面，促进整个汽车行业的健康发展。

汽车行业并购分析

汽车行业并购分析目录1. 内容概览 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究目的 (3)1.3 研究方法 (4)2. 汽车行业并购概述 (5)2.1 并购的定义与分类 (7)2.2 汽车行业并购的特点 (7)2.3 汽车行业并购的影响因素 (9)3. 国内外汽车行业并购案例分析 (10)3.1 国内汽车行业并购案例分析 (13)3.1.1 A公司并购B公司 (14)3.1.2 C公司并购D公司 (16)3.2 国外汽车行业并购案例分析 (16)3.2.1 E公司并购F公司 (18)3.2.2 G公司并购H公司 (19)4. 汽车行业并购趋势分析 (21)4.1 并购规模的变化趋势 (22)4.2 并购领域的扩展趋势 (23)4.3 并购方式的创新趋势 (24)5. 汽车行业并购的风险与对策 (26)5.1 法律风险及防范措施 (27)5.2 财务风险及防范措施 (28)5.3 市场风险及防范措施 (30)6. 结论与建议 (31)6.1 主要研究结论 (31)6.2 对汽车行业的建议 (33)1. 内容概览本文档旨在深入剖析汽车行业近期的并购趋势、所涉及的战略动机、重要交易案例分析以及这对市场竞争格局产生的影响。

我们将首先概述汽车行业的关键特性与发展背景，接着详细介绍并购活动的宏观经济环境和驱动力量。

我们挑选了几项值得关注的并购案例，详细解析背后的交易细节、双方优势互补及其长远战略影响。

通过分析这些案例，我们能够洞察出全球汽车制造商如何通过并购优化资源配置、提升技术水平，以及加强市场控制力，进而在电动化、智能化和可持续发展的关键领域取得竞争优势。

这份文档还将讨论这些并购活动对消费者、投资者和监管机构的潜在影响，以及国际政策变化对这些并购行为可能产生的制约与促进作用。

总结我们的分析，汽车行业的并购浪潮不仅是资本运作和市场调整的表现，更是行业内企业适应技术变革和市场变化的重要手段。

通过深入了解并购背后的动机、策略和市场动态，可以更好地预测行业未来的发展趋势，为投资者、决策者和行业从业者提供宝贵的见解。

汽车行业间的并购案例解析

汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。

2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。

在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。

3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。

收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。

去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。

教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。

其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。

（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。

在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。

双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。

1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。

1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。

其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。

1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。

同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。

我国汽车产业跨国并购案例分析

我国汽车产业跨国并购案例分析作者：张林钢来源：《时代金融》2014年第32期【摘要】在金融危机后，欧洲和美国汽车市场大幅滑坡，各大国际汽车品牌身陷囹圄的今天，拥有全球最大汽车市场，享受了连续10年快速增长的中国自主汽车品牌，纷纷开始进行海外收购。

从刚开始的腾中重工收购悍马，北汽集团收购萨博，再到比亚迪意欲吞并顶级豪车品牌迈巴赫，而这过程中，吉利集团收购沃尔沃，是最引人注目的。

吉利集团成功收购沃尔沃成为国内汽车产业海外并购的关键性转折事件，颠覆了全球汽车业的传统秩序。

吉利收购沃尔沃，是充实自己，实现互利共赢。

本文分别从收购的背景、动因、整合及存在的风险进行分析。

【关键词】汽车产业跨国并购一、背景分析浙江吉利控股集团有限公司是一家生产经营汽车及汽车零部件为主要产业的大型民营企业集团，凭借民营企业的灵活机制和勇于创新的理念，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一。

沃尔沃汽车原是美国福特汽车公司旗下的品牌，2010年3月28日中国本土汽车制造商吉利集团正式宣布收购了沃尔沃100%的股权及相关的资产（包括知识产权），使其成为吉利集团旗下品牌。

2010年8月2日，吉利集团收购沃尔沃的交割仪式在伦敦举行，吉利集团完成了对沃尔沃轿车公司的全部股权收购。

二、并购动因分析（一）外部动因分析吉利的汽车品牌受制于技术水平，一直专注于中低端领域，仅靠自主研发想进入高端市场必定困难较大。

而收购沃尔沃这样一个享誉世界的高端汽车品牌及其各项专利技术，能快速的帮助吉利提高技术水平，从而进军高端市场，同时也能快速提升吉利汽车的品牌形象、技术水平和优势，进而更好地把握国内外市场。

同时，吉利在实施国际化战略的同时肯定也不会忽视国内这个全球最大、发展最快速的市场，国内和国际市场会相辅相成的发展。

（二）内部动因国内汽车相关技术仍然处于比较落后的阶段，这个缺陷来源于国内厂商对创新的不够重视以及对国内法律体系对知识产权的保护模式，想要彻底改变这种状况需要很长的时间以及很大的努力。

几大汽车整合案例

中国汽车业并购经典案例2013年1月，工信部、发改委等12个部委发布的《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》中明确提出，要以汽车、钢铁、水泥等行业为重点，推进企业兼并重组。

到2015年，前10家整车企业产业集中度达到90%，形成3－5家具有核心竞争力的大型汽车企业集团。

但截至2012年底，我国汽车产业集中度为87.3%，离预定目标仍有距离。

在汽车业整合的大背景下，业内一系列大手笔的并购、整合拉开大幕。

上汽集团一、上汽VS韩国双龙收购时间：2004年7月收购方式：现金5亿美元收购资产：韩国双龙汽车48.92%的股份案例始末：双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。

2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。

2005年1月27日，上汽集团完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车51.33％的股份，正式成为其第一大股东。

2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。

2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国国内市场销量出现大幅下滑。

截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。

2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。

2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。

2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。

上汽集团失去了对双龙的控制权。

失利因素分析：1. 对双龙价值的错误估计上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。

中国企业并购经典案例——XXX收购天津汽车

中国企业并购经典案例——XXX收购天津汽车1、天津汽车市场份额下滑，面临巨额亏损，需要寻找合作伙伴来实现业务整合和转型升级。

2、XXX在家用小型车市场方面一直缺乏明确规划，收购天津汽车可以填补该领域的空白，进一步完善其产品线，提高市场竞争力。

3、中国加入XXX后，汽车行业并购、合资趋势明显，XXX通过收购天津汽车可以加强自身在国内汽车市场的地位，扩大市场份额。

三、收购效果分析：1、XXX通过收购天津汽车成功进入家用小型车市场，弥补了自身在该领域的不足，提高了市场竞争力。

2、天津汽车的夏利平台为XXX整合低端家轿市场提供了重要支持，夏利品牌也得到了进一步发展。

3、收购后的XXX成为中国最大的汽车生产企业，进一步加强了在国内汽车市场的地位和话语权。

四、启示：1、企业在面临市场竞争压力和转型升级时，可以通过并购、合作等方式来实现资源整合和优化配置。

2、企业在制定发展战略时，需要考虑市场需求和自身产品线的缺口，及时补足短板，提高市场竞争力。

3、企业在进行并购时，需要考虑双方的行业地位和业务互补性，避免盲目扩张和资源浪费。

一、XXX进军低端家庭轿车市场作为XXX之一的XXX，长期以来在经济型轿车生产上没有取得太多进展。

现在，中国的家庭轿车市场已成为汽车厂家必争之地。

在众多厂家高喊要“打造中国家轿第一品牌”的口号下，XXX却因为产业结构的不完善而丧失了低端家庭轿车市场。

这对XXX来说是一个损失。

即使是中国的另外两大汽车集团——XXX和XXX，也没有在中国低端家轿市场占有一席之地。

这个市场长期被核心三大汽车集团之外的XXX、天津汽车占据，甚至出身草莽的XXX等民营企业也成为低端家轿市场的后起之秀。

中国加入ＷＴＯ之后，这个市场更热闹了，新面孔不断出现。

但是，低端市场始终缺乏一个领军者，XXX技术相对成熟，但是奥拓车除了在西南地区游刃有余外，其它地区市场很难进入。

因此，XXX此次收购XXX的夏利股份和XXX就有着高瞻远瞩的意义。

汽车销售行业的并购重组趋势有哪些

汽车销售行业的并购重组趋势有哪些在当今的经济环境下，汽车销售行业正经历着深刻的变革，并购重组已成为行业发展的重要趋势。

这一趋势不仅反映了市场竞争的加剧，也受到了多种因素的驱动，包括技术创新、消费者需求变化、政策法规调整以及行业整合的内在需求等。

首先，技术创新是推动汽车销售行业并购重组的关键因素之一。

随着新能源汽车、自动驾驶技术和智能互联技术的快速发展，传统汽车销售企业面临着巨大的技术转型压力。

为了在新技术领域占据一席之地，企业纷纷通过并购重组来获取相关的技术和研发能力。

例如，一些传统汽车销售巨头收购了新兴的电动汽车制造商或科技公司，以加快自身在新能源和智能汽车领域的布局。

这种并购重组有助于企业整合资源，降低研发成本，提高技术创新的效率和竞争力。

其次，消费者需求的变化也在引导着汽车销售行业的并购重组。

如今的消费者对于汽车的需求不再仅仅局限于交通工具的属性，更注重个性化、智能化和共享化的体验。

为了满足这些多元化的需求，汽车销售企业需要不断拓展业务领域，提供更丰富的产品和服务。

通过并购重组，企业可以整合不同的业务板块，如汽车租赁、共享出行、售后服务等，打造一站式的汽车消费生态系统。

同时，并购重组还能够优化销售渠道，提高客户服务水平，增强品牌影响力，从而更好地适应消费者需求的变化。

再者，政策法规的调整对汽车销售行业的并购重组产生了重要影响。

为了应对环保压力和能源危机，各国政府纷纷出台了一系列鼓励新能源汽车发展的政策，同时对传统燃油汽车的生产和销售进行了严格的限制。

这些政策的出台促使汽车销售企业加快产业结构调整，通过并购重组来优化产品线，提高新能源汽车的销售比例。

此外，反垄断政策和贸易政策的变化也会影响企业的并购重组决策，企业需要在政策框架内合理规划并购重组战略，以规避风险并获得政策支持。

从行业整合的内在需求来看，汽车销售行业竞争激烈，市场集中度不断提高。

在这种情况下，规模较小、竞争力较弱的企业面临着被淘汰的风险。

我国汽车制造上市公司并购绩效评价——基于吉利并购沃尔沃案例分析

我国汽车制造上市公司并购绩效评价——基于吉利并购沃尔沃案例分析我国汽车制造上市公司并购绩效评价——基于吉利并购沃尔沃案例分析引言：近年来，随着我国汽车工业的迅猛发展，汽车制造上市公司之间的并购活动也日益频繁。

并购在一定程度上能够促进国内汽车产业升级和优化资源配置，具有一定的经济效益。

本文以吉利汽车并购沃尔沃为例，通过对此并购案例的分析，以期对我国汽车制造上市公司进行并购绩效评价提供一定的参考。

一、吉利汽车并购沃尔沃的背景与动机分析1.1 背景分析：2010年3月，吉利汽车宣布收购瑞典汽车制造商沃尔沃汽车公司，成为我国汽车制造上市公司中第一家海外豪华车品牌收购案。

这个案例被广泛关注，因为它标志着中国企业在全球汽车制造业中迈出了重要一步。

1.2 动机分析：吉利汽车并购沃尔沃的动机有以下几点：首先，吉利汽车希望通过并购沃尔沃快速提升自身的技术实力和品牌形象，进一步加强自主研发能力。

其次，沃尔沃作为一家具有百年历史的豪华车品牌，其品牌影响力和技术积累具有较大的潜力和吸引力。

再次，中国市场对豪华车的需求不断增长，吉利汽车希望通过收购沃尔沃来迅速进入高端市场，以满足国内消费者对豪华车的需求。

二、吉利汽车并购沃尔沃的收益与成本分析2.1 收益分析：吉利汽车并购沃尔沃收益主要体现在以下几个方面：首先，吉利汽车通过并购沃尔沃为自身带来了先进的技术与管理经验，提高了公司的核心竞争力。

其次，沃尔沃作为全球领先的豪华车品牌，为吉利汽车带来了高端市场份额，帮助其增强了品牌形象。

再次，收购沃尔沃为吉利汽车拓展了国际市场，增强了公司的全球化发展能力。

2.2 成本分析：吉利汽车并购沃尔沃所面临的成本主要包括以下几个方面：首先，吉利汽车需要支付高昂的收购价格，这对公司的财务状况造成了一定的压力。

其次，吉利汽车需要承担沃尔沃的债务，增加了公司的负债压力。

再次，吉利汽车需要进行技术和管理的整合，以实现资源的优化配置，这需要付出一定的时间和金钱成本。

案例：一汽并购

案例：多种形式兼并，走集团化道路——一汽的多种形式兼并的集团化发展道路80年代初，中国第-汽车集团公司还是一个单一工厂模式的企业，经过10余年走多种形式兼并的集团化发展道路，现已形成了跨地区、跨部门、多形式、多层次，具有科研、开发、生产、销售、金融、外贸等多功能的特大型汽车工业企业集团。

一汽的壮大经历了从生产技术协作、经营联合到以产权为纽带的资产联合三个阶段，特别是1986年以来，运用兼并手段，使集团公司的组建和发展驶上了快车道。

目前一汽集团拥有7个全资子公司、8个控股子公司、22个参股公司及一批生产协作企业，职工总数30万人，汽车产量占全国的1／4。

一汽集团探索出了一条具有中国特色的集团化发展道路。

1983年，一汽在生产技术协作的基础上开始尝试将企业联合扩展到经营领域，结合一汽的换型改造，实行专业化分工，用了约两年时间形成了集团发展的基础·一汽以产权为纽带，积极推进资产联合，先后兼并了14家企业，改变了计划经济下主要依靠增量投入的企业增长模式，用盘活存量资产的办法，使之产生可观效益，并以此促进集团的形成和发展。

对中央直属企业，一汽主要是争取国家批准，采取国家划拨的方式兼并。

如哈尔滨齿轮厂～无锡汽车厂就是按照这种方式并入一汽的。

对地方企业的兼并，一汽区别不同情况，选择了以下几种方式：(1)效益补偿式兼并。

即一汽在承担被兼并企业全部债权债务的同时，对地方政府给予被兼并企业的投入；由一汽用经营被兼并企业实现的利润，按双方商定的基数，逐年递增比例直到全部偿还。

按照这种方式，一汽兼并了吉林轻型车厂、、长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂，实现了资产经营一体化。

通过这种兼并，使企业原有的财政隶属关系被打破，进而得以在更大的范围配置资源；也使一汽与地方企业的联系，由产品、技术协作转向了资本重组。

通过注入资金和技术，4个厂分别生产新开发出来的轻型车系列产品；很快形成了专业化大批量生产格局，为一汽轻型车生产基地奠定了基础。

XXXX中国汽车业并购重组系列案

2010年8月2日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利合资子公司。吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，
3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系
收购成功分析
1、收购双方的销售市场互补，无重叠
沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成
广汽为何收购吉奥
广汽看重的是吉奥的微车和SUV资源。微车向来被看作车企扩大规模的法宝，特别是在汽车下乡政策的刺激下，其销量填充作用更加明显。此前，因缺少微车项目，广汽成为与上汽、一汽、东风相比盈利能力最强、市场份额最少的汽车集团。广汽真正觊觎的是浙江完善的零部件产业链。浙江提供的价格最低、质量可靠的整车零部件，对于即将涉足自主品牌的广汽而言，是相当诱人的战略资源。
收购过程
2008年1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向。 2008年12月1日，福特宣布考虑出售沃尔沃。
2009年1月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层。 2009年3月，国家发改委相继批准奇瑞、吉利参与收购沃尔沃。
2009年3月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃。 2009年12月23日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议。 2010
广汽选择杰奥的具体原因
1.填补微车市场空白
广汽集团旗下产品主要以中高档乘用车为主，自主品牌亦处于投入期，与微车市场的快速发展不相对应的是，广汽并没有自己的微车产品。今年以来，在做大做强汽车产业的背景下，作为“四小”之一的广汽凭借雄厚的资金实力，四面出击，成功收购主要依靠微车、SUV和皮卡“三条腿”走路的吉奥。

中国汽车市场的并购案例

中国汽车市场的并购案例1、中国北京太平洋世纪汽车有限公收购通用旗下全球转向与传动业务ＮＥＸＴＥＥＲ时间：2010年7月12日中国北京太平洋世纪汽车有限公司与美国通用汽车公司12日在底特律通用汽车总部正式签约，收购通用旗下全球转向与传动业务ＮＥＸＴＥＥＲ，这是迄今为止中国汽车零部件企业在海外最大的一项收购活动。

按照计划，收购将于今年第四季度完成。

届时，太平洋世纪汽车公司将拥有ＮＥＸＴＥＥＲ100％的股权，并获得其全球最先进的转向与传动技术、产业经验和客户资源，从而成为全球顶级转向与传动系统供应商。

这项收购尚需得到美国监管部门的批准，但由于美国政府拥有通用汽车公司61％的股权，此次签约意味着获得批准的可能性很大。

中国方面，北京市地方政府将提供服务和资金支持。

2、北京市政府促成了金融危机以来中国汽车零部件企业参与国际并购的最大案例。

3月30日，北京京西重工有限公司(简称“京西重工”)在底特律与美国最大的零部件企业德尔福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。

相关新闻：吉利汽车成功收购全球第二大自动变速器公司潍柴动力酝酿“抄底”收购通用法国车厂一汽集团:绝口不提产业振兴计划并购细则广汽目标全国第四曾庆洪默认欲并购长丰此次收购计划将耗资1亿美元，被收购的德尔福业务大约有3000名员工，分别位于波兰、印度、墨西哥、英国、美国、法国和中国等14个国家，业务范围则涉及到几十个国家。

德尔福公司是全球规模最大的汽车零部件供应商之一，2008年销售额约198亿美元，位列全球零部件企业前五位。

当地时间3月31日晚，德尔福已经发布声明宣布了与京西重工签署认购协议，目前该收购协议仍在等待美国纽约南部法院的最终审议。

如果审议被通过，距离天安门直线距离仅45公里的房山区，将成为德尔福汽车悬架和制动器系统的新家。

而北京汽车零部件产业“空心化”状态由此或许得到一定程度改观，且将直接参与国际分工，同时拥有奔驰、宝马、保时捷等几十个全球高端客户。

中国汽车业-酝酿第二次并购浪潮

精心整理中国汽车业:酝酿第二次并购浪潮在车市井喷的2002年，丰田、日产、PSA、宝马等跨国公司纷纷进入中国，至此，"6＋3"的国际巨头基本完成了在中国的战略布局，而国内三大集团2002年的一系列并购动作亦精彩纷呈。

由此有人断言，随着国际国内汽车巨头纷纷完成“圈地运-克、雷诺-“6+3”中国布局未完从进入中国汽车业的时间来看，习惯于通过并购、联盟扩展势力的六大汽车巨头（通用、戴-克、雷诺-日产、大众、福特、本田）普遍先于三家“独立军团”（标致雪铁龙、本田、宝马）。

从合作的广度和力度来看，“三小”也远不及“六大”，这与“三小”一向很少进行并购重组的独行侠风格完全切合。

但是，从并购的实际效果和并购潜力来看，则不能简单地一刀切。

近-克、90%购，无法降低交易成本，而在汽车销售及金融服务等领域的布局更是处于空白。

所以，戴-克及其旗下的三菱、现代接下来至少有两个方面的并购任务需要进一步完成。

一是整合其在中国的零部件供应商，最好将部分优秀企业收归旗下——由于运输成本在汽车零部件的总成本中占据比重往往较大，所以，地缘优势是不得不考虑的因素；二是统一销售服务网络以及提供全国性的汽车金融信贷服务，前者可以通过建立统一的汽车销售服务公司实现，后者在国内政策未完全放开之前，可以通过与国内商业银行进行全面业务合作的方式实现。

戴-克如此，目前仍属于单线作战的标致雪铁龙和本田汽车则更需进一步丰满羽翼，二者目前在中国的投资项目均只是一家汽车整车制造公司，即湖北神龙汽车元，雷诺-日产在中国内地的业务发展与福特有着相似之处，2001年之前一直不尽如人意。

1993年成立的三江雷诺、郑州日产股权几度易手，业绩平平，而1996年投资的东风日产柴油机前两年销量均只有几十台，连年亏损。

2001年，法国雷诺与日本日产正式以换股的方式结为战略联盟，其在中国的并购便焕然一新。

先是通过台湾裕隆联合东风汽车在原先已有的合作基础上，再度合资成立“广州风神汽车有限公司”，在短短的四个月时间内，即下线1万辆风神轿车。