央企全面风险管理培训——06 第五章 风险管理解决方案(吕多加)
浅谈国有企业全面风险管理
力，促进企业稳步发展的有力保障。一些专家分析认为，未来几年 员工是执行规章制度的主体，要通过学习和接受教育熟知规章制度
中，我国的企业必将会掀起一股全面风险管理的高潮。
的内容，掌握哪些该做，哪些不能做，做过之后要接受什么样的处
２ 开展全面风险管理的总体思路
罚，让员工切实做到不能逾矩。另一方面加强制度的建设。没有绝对
企业全面风险管理报告。开展专项风险评估机制，修订完善相关专 管理文化建设，增强全员的风险管理意识，能为国有企业履行好经
业管理制度，规范专项风险评估，建立程序性审核机制。三要建立常 济责任、社会责任、政治责任等提供重要保障。
态化风险管理机制。建立风险管理信息沟通机制；建立常态化风险
管理机制，在日常管理中，针对重大、重要风险，结合内外部环境变
化，动态开展风险评估，及时完善风险管控措施，确保各类风险可
控、在控。
４ 正确理解五种关系
４．１ 正确理解全面风险管理与全面责任管理之间的关系。从完
善风险管理体制、严肃责任追究、抓住主要风险点、主动防堵风险，
提示主要风险点、划分风险级别、落实管理责任、提出处罚标准，提
高风险管理水平和风险防控能力。全面责任管理则对有效防堵违规
任，推进风险管理与日常经营管理深度融合。明确公司各管理层面 控为基础，在管理对象和方法手段上进行延伸和拓展，二者不能截
的管理权限和管理界面，承担相应风险管理指标。结合日常工作，全 然分开。
面开展相关风险的识别和评估，采取有效措施，防范风险，把握机会
５ 倡导全面风险管理文化建设
风险，规避损失，创造价值。二要推进各阶段重点工作。细化落实公
２．３ 优化提升、总结经验。建立专项风险评估机制。推进风险管 益的方向发展，反之则降低收益或形成损失。
某集团公司全面风险管理培训
某集团公司全面风险管理培训某集团公司全面风险管理培训是为了提高员工的风险意识和应对能力，确保公司的可持续发展以及避免潜在的风险带来的损失。
以下是该培训的详细内容：1. 风险管理概念和原则：首先，培训将介绍风险管理的基本概念和原则，让员工了解风险管理的必要性和重要性。
培训将涵盖风险识别、评估、控制和监测等方面的内容。
2. 内部控制体系：培训将介绍公司内部控制体系的建立和运作。
员工将了解内部控制的目标和要求，学习如何通过内部控制来减轻风险，并提高公司的运营效率和合规性。
3. 业务风险管理：培训将重点介绍与公司业务相关的风险管理措施。
员工将学习如何通过风险评估和控制来应对业务风险，并提出相应的应对措施，以确保公司业务的持续稳定发展。
4. 金融风险管理：培训还将涵盖金融风险管理方面的知识，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。
员工将了解金融市场的基本原理和风险特征，学习如何制定和执行风险管理策略，保护公司的财务安全和利益。
5. 非金融风险管理：此外，培训还将介绍一些非金融风险管理的内容，例如品牌风险、声誉风险、法律责任等。
员工将学习如何识别和应对这些潜在的非金融风险，并采取相应的管理措施来减轻风险带来的影响。
6. 紧急事件管理：培训将强调紧急事件管理的重要性。
员工将学习如何制定应急预案、危机管理和灾难恢复计划，并进行相关模拟演练，以确保公司在紧急情况下能够及时、有效地应对和解决问题，最大程度地降低损失。
通过全面风险管理培训，公司将全面提升员工的风险管理意识和水平，建立良好的风险管理文化。
这将有助于减少潜在风险的发生，提供更好的保护措施，确保公司的持续发展和利益。
这也将为公司赢得客户和投资者的信任，增强公司的竞争力和声誉。
7. 风险管理工具和技术：培训还将介绍一些常用的风险管理工具和技术。
员工将学习如何使用风险评估矩阵、风险图表、风险指标等工具来进行风险评估和分析。
此外，还将介绍一些风险管理软件和系统，以提高风险管理的效率和准确性。
中央企业全面风险管理培训教程
中央企业全面风险管理培训教程中央企业全面风险管理培训教程第一章绪论1.1 风险管理的背景1.2 风险管理的定义和目标1.3 风险管理的原则和方法第二章风险管理的基础知识2.1 风险的概念2.2 风险管理的基本流程2.3 风险识别和评估2.4 风险控制和监测2.5 风险应对和应急预案第三章中央企业风险管理组织架构3.1 风险管理部门设置和职责3.2 风险管理流程和制度建设3.3 风险管理的人力资源配置第四章风险管理的关键要素4.1 风险管理的信息系统建设4.2 风险管理的法律法规和规范要求4.3 风险管理的技术手段和工具4.4 风险管理的数据分析和模型应用4.5 风险管理的评价和绩效监测第五章中央企业风险管理实践案例5.1 中央企业风险管理的成功案例分析5.2 中央企业风险管理的失败案例分析5.3 中央企业风险管理的经验总结和启示第六章风险管理的前沿趋势和挑战6.1 信息化对风险管理的影响6.2 国际化对风险管理的挑战6.3 新兴风险和风险管理的创新第七章中央企业风险管理的改进和提高7.1 风险管理的质量和效益评估7.2 风险管理的绩效改进和提高7.3 风险管理的持续改进和学习第八章总结与展望8.1 中央企业风险管理的现状评价8.2 中央企业风险管理的未来发展趋势8.3 为中央企业风险管理的建议和展望本教程旨在帮助中央企业深入了解风险管理的概念和原理，掌握风险管理的基本流程和方法，建立完善的风险管理组织架构和制度体系，提高中央企业的风险管理能力和水平。
通过分析中央企业风险管理的成功案例和失败案例，总结中央企业风险管理的经验和教训，以期为中央企业的风险管理提供有益的参考和借鉴。
教程内容包括风险管理的基础知识，中央企业风险管理组织架构，风险管理的关键要素，风险管理的实践案例，风险管理的前沿趋势和挑战，以及风险管理的改进和提高等内容。
通过系统的学习和讨论，使中央企业的管理人员和风险管理人员能够全面认识和理解风险管理的重要性和必要性，掌握风险管理的核心理论和方法，培养风险管理的思维和能力，提高中央企业的风险应对和应急能力，确保中央企业的可持续发展和稳定运营。
中央企业全面风险管理
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中央企业全面风险管理
实施全面风险管理要点（续）
1. 组织设计 l 企业战略 l 关键目标 l 使得企业达到（？）关键目标的相关目标 l 对组织单位及其负责人的职责分配
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中央企业全面风险管理
实施全面风险管理要点（续）
l 例： l 使命 • 提供高质量的、可得到的、可承担的社区医疗服务 l 战略目标 • 成为中等规模城市的第一或第二大能的所有医疗服务 提供者 l 相关目标 • 与10个经营状况不佳的医院负责人对话，年内与其中 两个医院达成协议
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中央企业全面风险管理
实施全面风险管理要点（续）
l 2.建立一个全面风险管理的组织 l 确定风险哲学 l 调查风险文化 l 考虑组织的道德价值观 l 决定角色与责任
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中央企业全面风险管理
例：全面风险管理组织架构
副总或首席风险官（CRO）
保险风险经理
（Insurance Risk Manager）
l 如果确定企业风险管理在所有四类目标上都是有效的，那 么董事会和管理当局就可以合理保证他们了解主体实现其 战略和经营目标、主体的报告可靠以及符合适用的法律和 法规的程度。
l 八个构成要素在每个主体中的运行并不是千篇一律的。例 如，在中小规模主体中的应用可能不太正式，不太健全。 尽管如此，当八个构成要素存在且正常运行时，小规模主 体依然会拥有有效的企业风险管理。
一个事项是指可能影响战略执行或目标实现的一个事件或发生的事 情。
辨别风险与机遇 风险是一个事项发生，并对目标实现产生负面影响的可能性。 可能有积极影响的事项，代表正常抵消或机遇。 风险衡量采用与相关目标相同的衡量单位。 时间区间已指定，并与目标一致。
央企全面风险管理培训——01指引背景和过程
央企全面风险管理培训——01指引背 景和过程
１．加强风险管理，是坚持可持续发展， 全面落实科学发展观的需要。
可持续发展是我国基本国策
全面落实科学发展观是做好企业国有资 产监管工作的指导思想。
风险管理是企业实现可持续发展的必要条 件,是全面落实“科学发展观”的重要举措。
央企全面风险管理培训——01指引背 景和过程
（六）风险管理的监督与改进 （七）风险管理组织体系 （八）风险管理信息系统 （九）风险管理文化 （十）附则
附件：“风险管理常用技术方法简介”， “风险管理专业术词解释”
央企全面风险管理培训——01指引背 景和过程
关于章节的设置及逻辑关系 第一章 总则（总体要求和原则） 第十章 附则（有关说明）
为什么将《纲要》更名为《指引》？ 为什么目前没有强行要求企业一定要设“风 险管理专职部门”？ 为什么要将“参照执行”改为“结合实际执 行”？ 为什么要将投资并购、财务报告、衍生 产品交易风险管理三个文件另发？
央企全面风险管理培训——01指引背 景和过程
三、《指引》的主要内容、总体框架 《指引》分10章，共70条，包括 （一）总则 （二）风险管理初始信息 （三）风险评估 （四）风险管理策略 （五）风险管理解决方案
（2）许多企业缺乏对全面风险管理知识、理念、 方法和技术工具的了解和风险管理策略的综合考虑。
（3）与国际上大公司相比，风险管理水平差距较 大。少数几个企业因境外上市需要，在建立内部控制 系统。
央企全面风险管理培训——01指引背 景和过程
为什么要专门发一个文件？(续）
（4）如何把国际上先进的风险管理理念和方法 与我国企业实际相结合，没有现成的模式。
某集团公司全面风险管理培训
某集团公司全面风险管理培训某集团公司全面风险管理培训为了确保企业的持续发展和稳定经营，某集团公司决定进行全面风险管理培训。
这项培训旨在帮助员工了解和应对各种可能出现的风险，提高全员风险意识，增强风险管理能力，有效保障企业的长期发展。
一、培训背景随着企业规模和业务范围的不断扩大，风险越来越多元化、复杂化。
单一的风险管理手段已经无法满足实际需求，需要全员共同参与风险管理，建立企业风险管理体系。
因此，某集团公司决定组织全面风险管理培训，帮助员工深入了解风险管理的重要性和方法。
二、培训目标1.提高全员风险意识。
通过培训，使员工认识到风险是企业发展过程中不可避免的因素，提高对风险的敏感度和预警能力。
2.学习风险管理的理论和实践知识。
培训将重点介绍风险管理的基本理论和方法，以及实际案例分析，使员工能够掌握风险管理的核心知识和技能。
3.提升风险管理能力。
通过培训，增强员工分析和评估风险的能力，加强风险预防和控制的措施。
4.建立风险管理体系。
通过培训使员工了解公司已经建立的风险管理体系，并掌握体系的运行方法和应用。
三、培训内容1.风险管理基础知识。
包括风险定义、分类、评估与控制等基本概念。
通过案例分析，员工能够了解风险管理的重要性和意义。
2.风险管理方法。
介绍常见的风险管理方法，如风险评估、风险防控、应急预案制定等。
通过实际操作，培养员工熟练掌握这些方法。
3.风险管理工具的运用。
介绍一些常用的风险管理工具，如风险矩阵、事件树、失效模式与效应分析等。
通过实践操作，使员工熟悉和掌握这些工具的使用。
4.风险管理体系的运作。
介绍公司已经建立的风险管理体系，包括体系的组成部分、运行机制和应用方法。
通过案例演练，使员工了解如何在实际工作中运用风险管理体系。
四、培训方式和时间安排培训采用多种方式进行，包括课堂讲解、案例分析、小组讨论、实际操作等。
整个培训将分为两个阶段进行，每个阶段持续一个月，每周进行两次培训。
在培训期间，将组织模拟演练和实际案例分析，以帮助员工将所学知识应用到实践中。
中央企业全面风险管理培训课件
中央企业全面风险管理的组织架构
总结词
组织架构是中央企业全面风险管理的关键，需要明确各层级、各部门的风险管理职责和 协作机制。
详细描述
中央企业全面风险管理的组织架构需要明确各层级、各部门的风险管理职责和权限，建 立风险管理责任制。同时，需要加强各部门之间的协作，形成风险管理合力。此外，还 需要建立风险管理报告和审查机制，确保风险信息的及时传递和处理。最后，需要对组
中央企业全面风险的识别与分类
市场风险
由于市场价格波动、汇 率变化等因素引起的风
险。
信用风险
由于债务人违约或信用 等级下降引起的风险。
操作风险
由于内部流程不完善、 人为错误或系统故障引
起的风险。
法律风险
由于法律法规变化、诉 讼或合规问题引起的风
险。
中央企业全面风险的评估与量化
风险发生的可能性评估
根据历史数据、专家意见等方法评估风险发 生的可能性。
中央企业全面风险管理的流程优化
总结词
流程优化是中央企业全面风险管理的重点，需要从流 程设计、执行、监控等方面进行全面优化。
详细描述
中央企业全面风险管理的流程优化需要从流程设计开始 ，明确流程的目标、范围、步骤和责任人。在流程执行 阶段，需要确保流程得到有效执行，并对执行情况进行 监控和记录。同时，需要对流程进行定期审查和优化， 以提高流程的效率和效果。此外，还需要建立风险管理 信息系统，对风险信息进行收集、处理、分析和报告， 以提高风险管理的效率和准确性。
中央企业全面风险管 理培训课件
contents
目录
Байду номын сангаас
• 全面风险管理概述 • 中央企业全面风险管理体系建设 • 中央企业全面风险评估与应对 • 中央企业全面风险管理的监控与改进 • 中央企业全面风险管理的成功案例
央企全面风险管理培训——05 第四章 风险管理策略(吕多加)
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第四章 风险管理策略
第二十七条 一般情况下，对战 略、财务、运营和法律风险， 可采取风险承担、风险规避、 风险转换、风险控制等方法。 对能够通过保险、期货、对冲 等金融手段进行理财的风险， 可以采用风险转移、风险对冲、 风险补偿等方法。
• 风险管理工具 选择的提示 • 根据前面对风 险管理工具的 解释，这一条 的含义是清楚 的 风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采 取适当的措施进行补偿
• 风险补偿表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可 能的损失 • 风险补偿的形式有财务补偿、人力补偿、物资补偿等 • 财务补偿是损失融资，包括企业自身的风险准备金和应急 资本等。例如，某公司历史上一直购买灾害保险，但经过 数据分析，认为保险公司历年的赔付不足以平衡相应的保 险费用支出，而不再续保；同时，为了应付可能发生的灾 害性事件，公司与银行签订了应急资本协议，规定在灾害 发生时，由银行提供资本以保证公司的持续经营
15
风险规避
• 风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某风险 的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人
风险规避举例： • 退出某一市场以避免激烈的竞争 • 拒绝与信用不好的交易对手进行交易 • 外包某项对工人健康安全风险较高的工作 • 停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品 • 回避政治动荡的地区 • 禁止各业务单位在金融市场进行投机，只准套期保值 • 不准员工访问某些网站或下载某些内容
• 风险管理策略 的总体定位 • 风险管理策略 的组成部分 • 风险管理工具 的类型 • 根据评估结果 制定风险策略
7
风险管理策略的总体定位
整体 战略
统领 全局 承上 启下
风险管理策略是根据企业经营战略 制定的全面风险管理的整体策略 风险管理策略在整个风险管理体系 中起着统领全局的作用
中央企业全面风险管理培训
中央企业全面风险管理培训中央企业是指由中央政府直接管理或控股的企业，其规模庞大且业务涉及领域广泛。
在全球经济不稳定和高度竞争的环境下，中央企业面临着许多风险和挑战。
为了更好地管理和应对这些风险，中央企业需要进行全面的风险管理培训。
风险管理是指通过识别、评估和应对各种可能影响中央企业实现目标的不确定事件的过程。
全面风险管理培训应该包括以下几个方面：第一，了解风险管理的基本概念和原理。
中央企业的管理人员应该清楚风险管理的定义、目的和作用。
他们需要了解风险的分类和特征，并学习如何进行风险识别和评估。
此外，他们还应该了解风险管理的基本原则和方法。
第二，学习风险识别和评估的技巧。
风险管理培训应该重点培养中央企业管理人员的风险识别和评估能力。
他们应该学会如何识别各种内部和外部风险，并判断这些风险对企业目标的潜在影响。
同时，他们还需要学习如何对风险进行定量或定性评估，以便更好地了解风险的严重程度和可能性。
第三，掌握风险应对和控制的方法。
一旦风险被确定，中央企业管理人员需要学习如何制定有效的风险应对策略。
他们应该了解不同风险应对方法的优缺点，并学会选择最适合的应对策略。
此外，他们还需要学习如何建立和实施风险控制措施，以降低风险的发生概率和影响程度。
第四，培养团队合作和沟通能力。
风险管理是一个跨部门和跨职能的工作，需要各个部门和职能之间的紧密合作和有效沟通。
中央企业管理人员应该学习如何组建和领导一个高效的风险管理团队，并通过有效的沟通和协作实现风险管理目标。
第五，学习如何建立和改进风险管理体系。
中央企业管理人员应该了解风险管理的基本要素和程序，并学习如何建立和改进一个有效的风险管理体系。
他们需要学习如何制定风险管理政策和流程，以及如何进行风险管理培训和监督。
此外，他们还需要学习如何收集和分析风险管理数据，以便进行风险管理的监测和评估。
综上所述，中央企业面临着众多的风险和挑战，为了更好地管理和应对这些风险，中央企业的管理人员需要进行全面的风险管理培训。
全面风险管理解决办法.doc
全面风险管理解决方案7全面风险管理解决方案咨询服务从安然丑闻到富士康员工跳楼事件，从福岛核电站泄漏到国美电器的股权之争，从安达信事件到三鹿奶粉国内外企业经营中的风险案例触目惊心！风险无处不在，风险无时不有如何有效防范企业经营中的各种风险？如何实现企业风险管理中的成本-收益最大化？全面风险管理和内部控制整体解决方案将系统化解企业经营中的风险控制问题实现企业经营风险的全面防范！无限风光在险峰！中大咨询风险及内控事业部专家将以专业的视角，为您提供系统的解决方案，中大咨询全体同仁将竭诚为您提供贴心服务！实行全面风险管理和内部控制，对风险进行全角度把控，构建并实施全面有效的内部控制体系。
有为弗有为，中大咨询将从专业顾问的角度，为您提供系统的解决方案。
专业领域构建全面风险管理及内部控制体系全面风险管理及内部控制制度的实施和完善全面风险管理及内部控制实施效果评估及提升风险及内部控制文化的培育与塑造创造价值务于企业的战略性发展，协助企业组织将风险议题提升到战略层面将风险管理落实到业务层面，实现风控与企业管理、业务的全方位融合建立统一的风险语言，营造“人人内控”的优秀文化氛围服务理念我们有高效专注的服务团队我们有完整的市场研究方法体系我们有积累丰富风控案例的内部知识管理系统协助您的企业树立风险管理理念协助您的企业构建风险管理体系协助您的企业培育风险管理人才过往经验企业目标体系与风险事项的链接涉财类员工的风险意识与内控能力的提升跨年度多期风控实施辅导与宣贯企业风控合规管理体系辅导建设内控环境评估指数化工具流程职能活动成本测算与评估创新产品1、全面风险管理体系构建中大咨询将围绕企业总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系2、内控体系构建从控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通以及监控等五个方面记录和评价与财务报告相关的内部控制，并涵盖公司所有业务流程（如示例中12个业务流程），内控的延伸部分是针对部分影响公司运营的重要流程，延伸设计更加完备的内控机制3、目标风险链接机制以战略目标为导向，以作业活动为基础，进行自上而下的风险识别和自下而上的风险监控指标体系构建。
国有企业全面风险管理办法模版
全面风险管理办法第一章总则第一条为了促进有限公司（以下简称集团公司）规范经营，有效防范和化解经营风险，保证集团公司各项业务和整体经营的持续、健康发展，根据国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》的规定，结合集团公司实际情况制定本办法。
第二条本办法所称风险，是指在集团公司未来发展过程中，各种不确定性对集团公司实现发展规划和经营目标的影响。
第三条本办法所称全面风险管理，指集团公司围绕发展规划和经营目标，通过在经营管理的各个环节和过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理的组织体系、风险管理策略、风险理财措施、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
第四条本办法适用于集团公司（含各职能部门、各分公司）、全资及控股子公司的风险管理工作。
第二章风险管理的目标与原则第五条风险管理的总体目标：（一）确保将风险控制在与发展规划和经营目标相适应并可承受的范围内；（二）确保集团公司与各分公司、各控股子公司之间实现真实、可靠、完整、及时的信息沟通；（三）确保经营的合法合规及集团公司内部规章制度的贯彻执行；（四）确保集团公司资产的安全和完整，增强经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；（五）确保集团公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护集团公司不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。
第六条集团公司风险管理应当遵循全面性和针对性相结合的原则。
全面性就是要做到事前、事中、事后控制相统一，使风险管理覆盖到集团公司的所有部门、单位和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在风险管理的空白、漏洞和死角；针对性就是要从实际出发，以对重大风险、重大事件（指重大风险发生后的事实）的管理和重要流程的内部控制为重点，抓住关键环节，有针对性地按照基本流程实施风险管理。
第三章风险管理基本流程第七条风险管理基本流程为：（一）收集风险管理初始信息；（二）进行风险评估；（三）制定风险管理策略；（四）提出和实施风险管理解决方案；（五）风险管理的监督与改进。
国企风险管理培训计划书
国企风险管理培训计划书一、培训目的和背景随着全球经济一体化的不断发展，国企面临的风险与挑战也日益增加。
为了提升国企员工的风险意识，加强风险管理能力，保障国企长期稳健发展，特制定本培训计划，旨在帮助国企员工掌握风险管理的理论知识和实践技能，提高风险意识，在风险管理和应对中发挥作用，深化风险管理工作，确保国企稳健运营。
二、培训对象本次培训对象为国企全体员工，特别是中高层管理人员、风险管理部门人员等。
三、培训内容1. 风险管理概论• 风险管理的概念和特点• 风险管理的重要性和作用• 国企面临的主要风险类型和来源2. 风险识别和评估• 风险识别与分类• 风险评估的原则和方法• 建立风险评估体系和流程3. 风险应对和控制• 风险规避、转移、减少和接受的原则和方法• 风险控制的关键环节和手段• 建立风险控制体系和流程4. 风险监测和应急预案• 风险监测的原则和方法• 应急预案的设计与实施• 建立风险监测和应急预案体系和流程5. 企业文化与风险管理• 企业文化对风险管理的影响• 建立风险管理的企业文化6. 风险管理技能培训• 情景模拟和案例分析• 风险管理软件使用培训• 案例分享和经验交流四、培训形式1. 理论讲授：邀请风险管理专家对风险管理的基本理论知识进行讲解，让学员全面了解风险管理的内涵和基本原理。
2. 案例分析：通过真实案例，结合国企实际，进行案例分析，促使学员了解风险管理在实际工作中的应用。
3. 角色扮演：设置各类风险环境，让学员进行情景模拟，提高应对风险的能力和水平。
4. 互动交流：组织学员进行互动交流，分享风险管理经验和主要收获。
五、培训安排1. 培训时间：拟定为连续5天的集中培训，并安排每月一次的风险管理主题活动。
2. 培训地点：选定国企内部会议室为培训地点。
3. 培训方式：采取线下面授和线上网络直播相结合的方式。
4. 培训时间：每天上午9:00-12:00，下午14:00-17:00。
5. 培训人员：邀请国内外风险管理领域专家和学者作为培训讲师。
《国企全面风险管理制度》
《国企全面风险管理制度》国企全面风险管理制度一、引言国企作为国家经济的重要组成部分，其运营所面临的风险也十分复杂多样。
为了保障国企健康、稳定地发展，全面风险管理制度的建立和落实至关重要。
本文旨在探讨国企全面风险管理制度的必要性以及具体实施方法，并提出相关建议。
二、全面风险管理制度的必要性全面风险管理制度的建立具有以下几个方面的必要性：1. 有效应对内外部风险挑战：国企在运营过程中，面临着市场竞争、法律法规变化、自然灾害等多种风险。
建立全面风险管理制度能够帮助国企及时发现、分析和应对各种风险挑战，减少损失。
2. 提升国企治理水平：全面风险管理制度有助于提升国企的治理能力和决策效果。
通过对风险的全面评估和管理，能够加强对各级管理者的责任约束，提高国企的经营效率和竞争力。
3. 增强国企形象和信誉：国企是国家和政府的形象代表，其信誉和形象对国家形象有直接影响。
建立全面风险管理制度能够保护国企的声誉，提升国企的社会形象。
三、全面风险管理制度的核心内容全面风险管理制度的核心内容包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等环节：1. 风险识别：国企需要通过对内外部环境的观察和分析，识别潜在的风险因素。
这包括对市场、供应链、竞争对手、政策法规等方面的风险进行全面排查和识别。
2. 风险评估：对已经识别的风险进行量化评估和优先级排序。
通过风险评估，国企可以确定哪些风险对其运营的影响最大，从而有针对性地采取风险控制措施。
3. 风险控制：根据风险评估的结果，国企需要制定相应的风险控制措施。
这包括制定合适的策略、流程和制度，确保国企在面临风险时能够及时采取措施进行控制和防范。
4. 风险监测：建立健全的风险监测机制，对各项风险进行跟踪和监控。
通过风险监测，国企能够及时了解风险的变化和动态，为决策者提供参考依据。
四、全面风险管理制度的具体实施方法全面风险管理制度的实施需要以下几个具体的方法和途径：1. 建立风险管理团队：国企应组建专门的风险管理团队，负责制定、执行和监督风险管理制度。
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• 内控制定的原 则
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全面风险管理的必要举措
内部控制是通过有关企业流程的设计和实施 的一系列政策、制度、程序和措施，控制影 响流程目标的各种风险的过程 内控系统是全面风险管理的重要组成部分， 是全面风险管理的基础设施和必要举措 一般说来，内部控制系统针对的风险一般是 可控纯粹风险，其控制对象是企业中的个人， 其控制目的是规范员工的行为，其控制范围 是企业的业务和管理流程
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内控的设计
按照风险管理的基本流程进行： 1) 对象流程的环境信息，包括 目标、全流程各个步骤、有 关法规制度 2) 风险评估 3) 设计控制策略 4) 设计控制措施 5) 监控改进
5. 监控改进 制定实施 解决方案 1. 建立初 始信息 信息沟通贯穿始终
2.
风险评估 3. 制定风 险管理 策略
13
第五章
风险管理解决方案
第三十二条 企业制定风险管理 解决的外包方案， 解决的外包方案，应注重成本 与收益的平衡、 与收益的平衡、外包工作的质 量、自身商业秘密的保护以及 防止自身对风险解决外包产生 依赖性风险等，并制定相应的 依赖性风险等， 预防和控制措施。 预防和控制措施。
• 企业采取风险 解决的外包方 案应当注意的 事项
风险事件不需要关注 风险预警，需要关注 重大风险，需要采取行动
12
关键风险指标的分解
• 企业目标的实现要靠企业的各个部门和业务单元共同的 努力，同样，企业的指标要分解到企业的各个部门和业 务单元。对于关键风险指标也是一样 • 但是，对于关键风险指标的分解要注意部门和业务单元 之间的关系。这里的关键是从企业整体出发和把风险控 制在一定范围内。切不可采用“最大化”的说法。比如， 信用管理部门负责信用风险的管理，如果其强调最小化 信用风险，紧缩信用，则会给负责扩大市场占有率和销 量的市场和销售部门造成伤害，从而影响公司整体目标 的实现 • 对于关键风险指标的分解，要兼顾各部门和业务单元的 诉求。一个可行的方法是在企业的总体领导和整体战略 的指导下进行部门和业务单元间的协商
22
萨班斯法案404条款的要求
• • 在美国上市的中国公司应 当遵守萨班斯法案的要求 萨班斯法案要求所有美国 的上市公司要在所有与财 务报告有关的流程建立并 维持足够的内部控制 因此，满足萨班斯法案的 第一步就是识别所有与财 务报告有关的流程 外部审计师须对公司的财 务报告流程的内部控制进 行审计，并出具意见
Sarbanes-Oxley Act of 2002
•
404条款- 年度财务报告内部控制 的公司管理层报告书 • • • 设立并维持了足够的财务报告 内控体系； 财务报告内控体系有效性的评 价； 为评价财务报告内控体系而采 用的评价体系的说明。
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第五章风Biblioteka 管理解决方案企业制定内控措施，一般至少包括以下内容： 第三十四条 企业制定内控措施，一般至少包括以下内容： (一) 建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等， 一 建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等， 任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定； 任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定； (二) 建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、 二 建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、 负责处理报告的部门和人员等； 负责处理报告的部门和人员等； (三) 建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、 三 建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、 必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任； 必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任； (四) 建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各有关部门和业务单位、 四 建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各有关部门和业务单位、 岗位、人员应负的责任和奖惩制度； 岗位、人员应负的责任和奖惩制度； (五) 建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求、方法、标准与流程，明确规定审计检查的对 五 建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求、方法、标准与流程， 内容、方式和负责审计检查的部门等； 象、内容、方式和负责审计检查的部门等； (六) 建立内控考核评价制度。具备条件的企业应把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩； 六 建立内控考核评价制度。具备条件的企业应把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩； (七) 建立重大风险预警制度。对重大风险进行持续不断的监测，及时发布预警信息，制定应急预 七 建立重大风险预警制度。对重大风险进行持续不断的监测，及时发布预警信息， 并根据情况变化调整控制措施； 案，并根据情况变化调整控制措施； (八) 建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建 八 建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。 形成由企业决策层主导、企业总法律顾问牵头、企业法律顾问提供业务保障、 设，形成由企业决策层主导、企业总法律顾问牵头、企业法律顾问提供业务保障、全体员工共同 参与的法律风险责任体系。完善企业重大法律纠纷案件的备案管理制度； 参与的法律风险责任体系。完善企业重大法律纠纷案件的备案管理制度； (九) 建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：授权批准、业务经办、 九 建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：授权批准、业务经办、 会计记录、财产保管和稽核检查等职责。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责， 会计记录、财产保管和稽核检查等职责。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责， 相互制约；明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的监督责任； 相互制约；明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的监督责任；将该岗位作 为内部审计的重点等。 为内部审计的重点等。
《中央企业全面风险管理指引》辅导班 中央企业全面风险管理指引》
风险管理解决方案
2006年8月 年 月
引言
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中央企业全面风险管理指引
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 总则 风险管理初始信息 风险评估 风险管理策略 风险管理解决方案 风险管理的监督与改进 风险管理组织体系 风险管理信息系统 风险管理文化 附则
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第五章
综述
风险管理解决方案
本章即指引第三十一条至第三十六条的内容： • • • • • • 提出风险管理解决方案 风险管理解决方案的组成部分 外包风险管理解决方案的注意事项 内部控制的原则 内部控制的内容 提出落实的要求
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第五章
风险管理解决方案
第三十一条 企业应根据风险管 理策略， 理策略，针对各类风险或每一 项重大风险制定风险管理解决 方案。 方案。方案一般应包括风险解 决的具体目标， 决的具体目标，所需的组织领 导，所涉及的管理及业务流程， 所涉及的管理及业务流程， 所需的条件、手段等资源， 所需的条件、手段等资源，风 险事件发生前、 险事件发生前、中、后所采取 的具体应对措施以及风险管理 工具(如 关键风险指标管理、 工具 如：关键风险指标管理、 损失事件管理等)。 损失事件管理等 。
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风险管理外包的注意事项
• • 企业经营活动外包是利用产业链专业分工， 提供运营效率的必要措施 企业许多风险管理工作可以外包出去，如企 业使用投资银行、信用评级公司、保险公司、 律师事务所、会计事务所、风险管理咨询公 司等专业机构，将有关方面的工作外包，可 以降低企业的风险，提供效率 外包可以使企业规避一些风险的同时，可能 带来另一些风险，应当加以控制
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建立预警系统
具体操作步骤： 3. 以该具体数值为基 础，以发出风险预 警信息为目的，加 上或减去一定数值 后形成新的数值， 该数值即为关键风 险指标 建立风险预警系统， 即当关键成因数值 达到关键风险指标 时，发出风险预警 信息
100 80 60 40 20 0 1月 2月 3月 4月
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月度坏账损失额 每日应收未收账款 客户结构变化率
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第五章
风险管理解决方案
第三十三条 企业制定风险解决 的内控方案， 的内控方案，应满足合规的要 求，坚持经营战略与风险策略 一致、 一致、风险控制与运营效率及 效果相平衡的原则， 效果相平衡的原则，针对重大 风险所涉及的各管理及业务流 程，制定涵盖各个环节的全流 程控制措施； 程控制措施；对其他风险所涉 及的业务流程， 及的业务流程，要把关键环节 作为控制点， 作为控制点，采取相应的控制 措施。 措施。
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量化风险指标
具体操作步骤： 1. 分析风险成因，从 中找出关键成因。 2. 将关键成因量化， 确定其度量，分析 确定导致风险事件 发生（或极有可能 发生）时该成因的 具体数值。
• 经过数据分析，认定 影响盈利的主要风险 是信用风险，其代表 性的风险事件是客户 还款不及时，导致应 收账款大量增加 • 进一步量化，得到月 度坏账损失额、每日 未回收的应收账款和 客户结构变化率等三 个量化指标，并得出 预警值
流程的内部控制
流程 风险控制点 控制措施
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• 流程是否存在 • 设计是否合理 • 职责是否明确 • 执行是否严格 • 奖惩是否明白 • 效果是否满意 • 关键绩效区 • 风险是否辨识 • 影响什么指标 • 影响哪些流程 • 影响哪些部门 或哪一级企业 • 分析是否彻底 • 应对是否存在 • 设计是否合理 • 职责是否明确 • 是否经过检验 • 效果是否满意
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内控与流程再造
• 内控设计以流程为基础。因此，在建立内部 控制系统时，首先要梳理现有的管理和业务 流程。必要时，建立相关的流程 • 完善的流程包括完善的内部控制；设计内控 的过程也是完善流程的过程。因此，涉及内 部控制的过程一般会涉及流程的再造，加强 现有流程的内控也是流程再造的一部分