第三章 内部环境分析(1)
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企业内部环境分析
第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
(二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源;企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源.1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。
有形资源可以较容易地识别,而且也容易估计出它们的价值。
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。
对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。
有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。
评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。
人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。
衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价:达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作.2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。
它应具有先进性、独创性和独占性等特征。
第二类是商誉。
主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容.(三)企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源;企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力:分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析:业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话,不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力,必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
CHAP4内部环境分析(1)
主体活动（创造主要的顾客价值）
支持活动（为主体活动提供必要的支持）
企业的生产是一个创造价值的过程， 企业的价值链就是企业从事设计、生 产、销售和运输等各项活动的集合。
迈克尔· 波特
价值链 (The Value Chain)
识别能为企业带来价值增值的资源和能力
基础活动
人力资源管理
一般管理、企划、财务、会计、 法务、政府关系、品质管理 人员招募、雇佣、培训、发展 和各种员工福利 零件设计、功能设计、现场测试、 技术选择
为取得并保持竞争优 势，内部资源比外部 因素更加重要。
有效地整合和理解内外部 因素，是保证和维持竞争 优势的关键
1.1 RBV- Resources（资源）
一个组织的资源包括哪 些？这些资源如何营造 竞争优势？
1.1 RBV- Resources（资源）
Tangible Resources 有形资源包括:
权重
评分 加权分数
3.2 IFE实例(续)
关键内部因素 劣势 权重 评分 加权分数
1.专卖店的软件收入下降12%
0.10
2 2
1
0.20 0.30
0.02
2.新的34号公路对商店位置带来 0.15 负面影响
3.商店的地毯和油漆有些年久失 0.02 修
4.商店浴室需要翻新 5.业务收入下降8%
6.商店没有网站
定义
判别标准
如何辨识核心能力? 它能创造价值吗? 它被普遍拥有吗?
有价值 稀有性 难以模仿 不可替代
它可以被模仿吗?
它可以被替代吗?
附：评价核心竞争力的方法
1.企业的自我评价 2.行业内部比较 3.基准分析。 4.成本驱动力和作业成本法。 5.竞争对手的信息。
4第三章企业资源与能力分析
• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
第三章 内部环境分析
0
第三章 内部环境分析
1
本章要点
两个获取超额利润的模型 内部环境分析框架(识别内部的优势与劣势) 核心能力 价值链 外包 IFE矩阵
2
超额利润的行业组织与资源基础模型
外部环境分析 有吸引力的行业
战略设计 资产或技能
战略实施
资源 能力 竞争优势 有吸引力的行业 战略设计和实施
3
一些实证结果
一家公司约20％的利润与行业相关 36％的利润变动是由公司特点和业务活动所 产生的。 表明：环境因素和公司特点共同决定了公司 利润率的水平，公司必须积累自己独到的资 源和能力，而这又必须适应不断变化的行业 环境。
34
Internal Analysis (IFE)
Mandalay Bay
Internal Strengths
Weight
Largest casino company in world
.05
Room occupancy rates over 95%
.10
Increasing free cash flows
确定企业在某一业务上的竞争能力（与行业平均水 平比较） 是否有必要涉足其它领域
29
风险
短期
表内
流动比率 速动比率
表外
可动用的银行贷款指标 准备很快变现的长期资产 企业偿债能力的声誉 未作纪录的或有负债 对外担保所引起的负债
30
长期风险
表内
资产负债率 产权保障（负债/股东权益） 有形净值债务率 已获利息倍数
4
内部分析框架的理论根源
相关研究和理论 资源基础企业理论
5
相关研究和理论
特异能力理论 李嘉图经济学 企业增长理论
1959年，英国女经济学家艾迪丝·彭若思发表了题 为《企业增长理论》(Edith Penrose, 1959)的著作， 旨在说明企业增长过程及增长的限制。 （1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生 产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。
第三章 内部环境分析
1
本章要点
两个获取超额利润的模型 内部环境分析框架(识别内部的优势与劣势) 核心能力 价值链 外包 IFE矩阵
2
超额利润的行业组织与资源基础模型
外部环境分析 有吸引力的行业
战略设计 资产或技能
战略实施
资源 能力 竞争优势 有吸引力的行业 战略设计和实施
3
一些实证结果
一家公司约20％的利润与行业相关 36％的利润变动是由公司特点和业务活动所 产生的。 表明：环境因素和公司特点共同决定了公司 利润率的水平，公司必须积累自己独到的资 源和能力，而这又必须适应不断变化的行业 环境。
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Internal Analysis (IFE)
Mandalay Bay
Internal Strengths
Weight
Largest casino company in world
.05
Room occupancy rates over 95%
.10
Increasing free cash flows
确定企业在某一业务上的竞争能力（与行业平均水 平比较） 是否有必要涉足其它领域
29
风险
短期
表内
流动比率 速动比率
表外
可动用的银行贷款指标 准备很快变现的长期资产 企业偿债能力的声誉 未作纪录的或有负债 对外担保所引起的负债
30
长期风险
表内
资产负债率 产权保障（负债/股东权益） 有形净值债务率 已获利息倍数
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内部分析框架的理论根源
相关研究和理论 资源基础企业理论
5
相关研究和理论
特异能力理论 李嘉图经济学 企业增长理论
1959年，英国女经济学家艾迪丝·彭若思发表了题 为《企业增长理论》(Edith Penrose, 1959)的著作， 旨在说明企业增长过程及增长的限制。 （1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生 产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。
企业的内部环境分析ppt课件
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53
2.分解企业价值链： ⑴分解的基本原则： ①具有不同的经济性 ②对差异性产生很大的潜在影响 ③在成本中比例很大或所占比例在上升 ⑵分解的目的:更加清晰地认识和了解企 业的价值链结构，寻找适宜的增值环节。
10
二、企业资源分析过程
1、分析现有资源 2、分析资源的利用情况 3、分析资源的应变力 4、进行资源的平衡分析 进行企业资源分析的目的是分析和判定
相对于竞争对手企业的资源强势和弱势 所在，进而确定形成企业核心能力和竞 争优势的战略性资源。
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11
第二节 企业能力分析
企业能力是指整合企业资源，使价值不 断增加的技能。
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6
一、资源的分类
按照资源是否容易识别和评估来划分。 1、有形资源：可见的能够量化的资产。
共有四类： 财务资源 实体资源 人力资源 组织资源
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7
2、无形资源：那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易识别和量化的 资产。共有两类：
技术资源
声誉资源
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企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力分析的内容
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27
一、企业核心能力的概念及判断 标准
企业核心能力的概念及内涵 企业核心能力的判断标准
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28
（一）企业核心能力的概念及内 涵
普拉哈拉德、哈默：核心能力是组织中 积累性的学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流派 的学识。
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47
4.采购。在这里采购指购买用于价值链 中的生产要素投入的这种职能活动，而 非指所购买的要素投入。像所有的价值 活动一样，采购活动也运用一定的“技 术”，如与客户打交道的手续、标准规 则以及信息系统等。
企业内部环境
第三章 企业内部环境
113 素质 经营力等…
分析内部资源和能力——竞争优势的起点
企业应该做什么
外部环境分析 5力
保持 企业竞争优势
内部环境分析
资源、能力
企业能做什么
战略是连接内部与外部的桥梁259
内部因素 目标价值观 资源、能力 结构和机制
战略
外部因素 竞争者 顾客 供应商
第一节 企业 资源 能力 分析
航空公司也不在排名之列，因为很难区分其品牌以及航线、航 行日程对销售额的影响程度。
首先要计算出某一品牌的销售额占公司销售总额的比例。（有些
品牌可能代表了整个公司，如麦当劳；另一些品牌可能只包括公司的
一部分，如万宝路。）根据摩根大通银行、花旗集团和摩根士丹利等 公司分析师提供的报告，先估算出品牌未来5年的利润和销售额，然 后减去运营成本、税收等，得出无形利润。在此基础上，再剔除专利 和管理等无形资产，以此衡量品牌带来的利润所占的份额。
有形资源
财务资源
企业的借款能力
企业产生内部资金的能力
组织资源
企业的报告系统以及它正式
的计划、控制和协调系统
实物资源
企业的厂房和设备的位置
以及先进程度
无形资源
-企业战略管理-
技术资源
创新资源
技术的含 量，
技术秘密， 如专利
创意 科技能力 创新能力
声誉资源
客户声誉 品牌
产品质量 耐久性和 可靠性供应 商声誉 有效率、有 效益…..
市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并 促进其购物的活动。
服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安 装、维修、零部件供应等。
辅助活动（支持活动）
企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等 体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。
113 素质 经营力等…
分析内部资源和能力——竞争优势的起点
企业应该做什么
外部环境分析 5力
保持 企业竞争优势
内部环境分析
资源、能力
企业能做什么
战略是连接内部与外部的桥梁259
内部因素 目标价值观 资源、能力 结构和机制
战略
外部因素 竞争者 顾客 供应商
第一节 企业 资源 能力 分析
航空公司也不在排名之列，因为很难区分其品牌以及航线、航 行日程对销售额的影响程度。
首先要计算出某一品牌的销售额占公司销售总额的比例。（有些
品牌可能代表了整个公司，如麦当劳；另一些品牌可能只包括公司的
一部分，如万宝路。）根据摩根大通银行、花旗集团和摩根士丹利等 公司分析师提供的报告，先估算出品牌未来5年的利润和销售额，然 后减去运营成本、税收等，得出无形利润。在此基础上，再剔除专利 和管理等无形资产，以此衡量品牌带来的利润所占的份额。
有形资源
财务资源
企业的借款能力
企业产生内部资金的能力
组织资源
企业的报告系统以及它正式
的计划、控制和协调系统
实物资源
企业的厂房和设备的位置
以及先进程度
无形资源
-企业战略管理-
技术资源
创新资源
技术的含 量，
技术秘密， 如专利
创意 科技能力 创新能力
声誉资源
客户声誉 品牌
产品质量 耐久性和 可靠性供应 商声誉 有效率、有 效益…..
市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并 促进其购物的活动。
服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安 装、维修、零部件供应等。
辅助活动（支持活动）
企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等 体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。
战略管理-内部环境分析
不确定性
◦ 企业内部环境分析的不确定性主要来自于两个方面，一 方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的判断 ，在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部环境分 析和判断的影响；另一方面是因为在没有最后确定自己 的经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选 择之前，企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优 势、劣势以及核心竞争力。因此，企业的内部与外部环 境分析不仅需要多次循环，而且需要将机会、威胁、优 势和劣势进行多次比较，以避免不确定性导致的负面影 响。
2、以小组为单位，选择一家企业作为对象，研究 该企业的发展历史与现行战略，结合当前的经营 环境，考察其目前的资源与能力，明确其核心竞 争力，判断其优势和劣势所在。
判断企业利用 资源的效率
• 关注企业能力的大小、分 布的领域、稀缺性、可模 仿性和可转移性
• 特别关注综合能力、整合 能力以及学习和创新能力
核心竞争力（Core Competence ） ，也称核心 能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手， 提供竞争优势来源的资源和能力。
基本标准
◦ 有价值的 ◦ 稀缺的 ◦ 难以模仿的 ◦ 无法替代的
企业历史 及现行战 略
现行 战略 是什 么 有效
资源
有形 资源 无形 资源 资源
能力
管理 能力 经营 能力 内外
核心竞争 力
价值 性 稀缺 性 模仿
竞争优势
暂时 的优 势 持久 的优
复杂性
◦ 企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但是有效的内 部环境分析要求对企业内部的各种要素进行逐一分析，否 则很难判断企业在哪些资源、能力上具有竞争优势或者劣 势。克服这个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的 立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有非常丰富的 经验和技巧。
企业的内部环境分析
三）成本转移：厂商关系恶化
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
公司战略管理第三章_企业内部环境分析
（一）研究开发能力
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
《企业内部控制》习题答案
《企业内部》习题和答案第一章总论（一）单项选择题1.内部控制的基本概念是从早期（）思想的基础上逐步发展起来的.A。
科学管理 B。
内部牵制C.内部审计 D。
管理控制2。
内部控制结构阶段又称三要素阶段，其中不包括（）要素。
A。
控制环境 B。
风险评估C。
会计系统 D。
控制程序3.COSO著名的《内部控制——整合框架》是在(）发布的，该报告是内部控制发展历程中的一座重要里程碑。
A。
20世纪80年代 B.1992年C。
2002年 D。
2004年4。
（）是指主体对所确认的风险采取必要的措施,以保证其目标得以实现的政策和程序。
A。
控制环境 B。
风险评估C。
控制活动 D.信息与沟通5。
2002年美国国会通过的《萨班斯-奥克斯利法案》第404条款(SOX 404)及相关规则采用的是(）。
A.内部控制体系 B。
内部控制结构C.内部控制整合框架 D。
企业风险管理整合框架6.相对《内部控制--整合框架》,ERM框架的创新之处不包括(）。
A。
新提出了一个更具有管理意义和管理层次的战略管理目标，同时还扩大了报告的范畴B。
新增加了目标制定、风险识别和风险应对三个管理要素C.提出了两个新概念——风险偏好和风险容忍度D.提出了风险评估概念7。
在COSO内部控制框架中，控制活动的类别可分为（）。
A。
经营、财务报告及合规三个类别B.经营、信息及合规三个类别C.信息、财务报告及监察三个类别D.经营、信息及监察三个类别8。
代表了成熟阶段的研究成果，堪称内部控制发展史上的里程碑的是（）。
A。
美国注册会计师协会《企业准则公告第55号》B.英国《综合守则》C。
COSO委员会的《内部控制——整合框架》D。
特恩布尔委员会的特恩布尔报告9.关于我国企业内部控制规范的框架体系,下列说法错误的是（)。
A。
我国目前内部控制规范框架是由基本规范、应用指引、评估指引和审计指引四部分组成的B.内部控制应用指引是内部控制体系的最高层次，起统驭作用C。
内部控制评估指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评估提供的指引D。
第三章 组织的内外部环境
二、组织界限的作用 （一）过滤作用（渗透作用）：组织界限似闭
非闭，似开非开。 （二）保护作用：保护独立性。
三、组织界限的确定
组织界限的确定，需要考虑如下因素： （一）组织的类型 （二）组织所追求的目标 （三）组织系统有效运转的要求 （四）组织适应外部环境的要求
海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关 键作用。 1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上 产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出 了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实 的管理基础； 2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的 企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海 尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地 实现了规模的扩张。 3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业 认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚 持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业 的框架。
22
一般环境对所有组织都会产生影响，其方
式是间接的，即通过具体环境来影响企业。
具体工作环境
组织 一般环境
2、具体环境
对各个具体的组织产生影响的环境。 竞争对手：与组织在资源的获得、分配和使用方面进行 竞争的对手，包括竞争对手的数量、竞争能力、竞争激 烈程度和市场结构等。 购买者：组织向外部环境输出的各种要素的接受者， 如购买产品和服务的消费者、政府机构的服务对象等。 客户因素包括客户数量、需求强度和规模、需求发展趋 势与变化规律等。 要素供应者：原材料、机器设备、资金、技术、人力 资源、信息等供应者。 潜在进入者：夏新、联想等进入手机市场，对摩托罗 拉、诺基亚、爱立信等公司产生了巨大的威胁。 替代品：MP3对优盘的替代。
内部控制第三章内部环境
开展战略
2．外部环境的分析 宏观环境分析 行业环境分析及竞争对手 经营环境分析。
开展战略
3．内部资源的分析 〔1〕企业资源分析 〔2〕企业能力分析 〔3〕核心竞争力分析
开展战略
〔三〕科学制定开展战略 开展战略可以分为开展目标和战略规划两个层次 开展目标是企业开展战略的核心和根本内容，说明企业在未来一段
必要的保证。一般而言，企业可以通过设立战略委员会，或指 定相关机构负责开展战略管理工作，履行相应职责。
开展战略
〔二〕分析评价影响开展战略的因素 1．影响企业开展战略的因素 〔1〕企业经营环境变化的风险 〔2〕科学技术开展的风险。 〔3〕走向国际化的风险。 〔4〕企业内部开展的风险。 〔5〕资本运营的风险。
开展战略
〔五〕开展战略的调整 公司战略委员会应当加强对开展战略实施情况的监控，定期收集和
分析相关信息，对于明显偏离开展战略的情况，应当及时报告 对由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等
内部环境概述
二、内部控制与内部环境的关系 〔一〕内部环境是内部控制的根底 〔二〕内部环境与内部控制相互联系又相互依存 〔三〕内部环境与内部控制相互制衡的分析与评价。 〔四〕内部控制与内部环境的互动关系
第二节 组织架构
组织架构
一、组织架构的定义 根据?企业内部控制应用指引第1号——组织架构?的定义，组
组织架构
三、组织架构的运行 〔一〕企业治理构造的运行 企业梳理治理构造，应当重点关注董事、监事、经理及其他高
级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经 理层的运行效果。治理构造存在问题的，应当采取有效措施加 以改进 企业应当梳理内部机构设置，重点关注内部机构设置的合理性 和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能穿插、缺 失或运行效率低下的，应当及时解决
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全球思维模式（Global Mindset）
The ability to study an internal environment in ways that are not dependent on the assumptions of a single country, culture, or context
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
ANALYZING THE INTERNAL ORGANIZATION
3、The Challenge of Analyzing the Internal Organization
Managers face uncertainty on many fronts
第Ⅰ篇: 战略输入
IRELAND | HOSKISSON | HITT
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
第3章 内部环境：资源、能 力、竞争力和竞争优 势
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• 一、内部环境分析产生的背景
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在下列情形下，可以获得战略竞争力与超额利润:
内部组织
匹配
根据公司的资源、能力与核 心竞争力：公司可以做什么
外部环境
根据外部环境中的机会与威 胁：公司应该做什么
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• 三、内部环境分析
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内部环境分析
1、内部分析的背景
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案例： 皮博迪 P71
• 不确定性：煤是非清洁能源 • 复杂性：与中国公司合作 • 内部冲突：围绕发展当前煤炭技术的
核心竞争力，还是新的清洁能源核心 竞争力
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ANALYZING THE INTERNAL ORGANIZATION
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案例：宝丽来
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内部环境分析的三ห้องสมุดไป่ตู้挑战
表3.1 影响有关资源、 能力和核心竞 争力的管理决 策的情形
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内部环境分析的三个挑战
• 不确定性 • 复杂性 • 内部冲突
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• 举例：什么为资源？P73
• 赛百味的资源：新鲜食材，培训，服务 • 亚马逊的资源：互联网，库存，AWS亚马逊 网站服务
Judgment is required under these conditions
● Decision makers often take intelligent risks
● With good judgment, successful strategic leaders
achieve strategic competitiveness
应用分析的结果
明白应如何平衡公司各种各样的资源与能力
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内部环境分析
2、创造价值
沃尔玛——“天天低价” E.S. Kluft & Company __ Mattress /5万 ＄
价值的衡量： 以用顾客愿意购买的产品功能特征和属性 来衡量 。 卓越的价值 超额利润
Core Competencies
Resources and superior capabilities that are sources of competitive advantage over a firm’s rivals
Capabilities
An integrated and coordinated set of actions taken to exploit core competencies and gain competitive advantage
三、资源、能力和核心竞争力
资源
有形 无形
通过在单个产品市场上开发核心 竞争力，来为顾客创造价值并获 得竞争优势。
核心竞争力
是形成公司用以战胜对手的竞争优 势的一系列资源和能力组合。
能力
对公司为获取核心竞争力和竞争优 势所进行的一系列行动的整合和协 调
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● Proprietary technologies ● Changes in economic and political trends ● societal values ● and shifts in customer demands
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内部环境分析
3、内部环境分析中的挑战
管理者面对的不确定性是由多种原因引起的：
● 新的专利技术 ● 瞬息万变的经济和政治趋势 ● 社会价值的转变以及 ● 顾客需求的转移
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内部环境分析的三个挑战
• 不确定性 • 复杂性 • 内部冲突 • 案例： 皮博迪 P71
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1、资源 RESOURCES
资源的特点、类型
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RESOURCES, CAPABILITIES, AND CORE COMPETENCIES
RESOURCES
Are the source of a firm‟s capabilities • Are broad in scope • Cover a spectrum of individual, social, and organizational phenomena • Represent inputs into a firm’s production process • Alone, do not yield a competitive advantage, i.e., by themselves do not allow firms to create value that 2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
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外部环境分析的结果
机会与威胁
通过外部环境分析，公司能够识别自己
“应该做什么”
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内部环境分析的结果
独特的资 源、能力 和竞争力 （保持竞 争优势所 必需的）
通过研究内部环境，公司可以识别 自己能做什么
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• 1965: Subway opened its first shop • Current portfolio of almost 35,000 units located in 98 countries • More store locations than McDonald‟s • Subway‟s focus on “Eat Fresh,” high-quality foods, continuous training, customer service, and “non traditional” store locations illustrate Subway‟s core competencies and the foundation for competitive advantage, underscoring key chapter concepts
• 始于上世纪90年代
• 波特教授的产业分析 • 企业现实的困惑
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啤酒企业的经营业绩比较
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家电零售企业的经营业绩比较
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手机企业经营业绩比较
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内部环境分析
3、内部环境分析中的挑战 挑战为什么存在？
因为有近一半的组织决策是失败的，有的 的是源于对内部条件的分析。
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内部环境分析
3、内部环境分析中的挑战 战略决策
● 非例行的 ● 具有道德蕴涵 ● 深刻影响着公司获取超额利润的能力
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